詳解小米成為全球前三背后的秘密

10月底的黑馬-小米特 訓營的近100位同學們，有非常好的運氣，在阿黎宣布將要閉關的第二天，得到了一次跟他互動的機會，阿黎以擅長社會化營銷而著稱，在小米的創辦史上，起到 了舉足輕重的作用，而“社會化營銷”這個百思不得其解的話題，不僅是惴惴不安的傳統企業關心，新興的互聯網公司也想一探究竟。

于是在此次黑馬-小米特訓營 上，長達一小時的“阿黎互動時間”顯得特別熱鬧。

當天，兩大國際調研機構IDC以及Strategy Analytics分別發布了全球智能手機市場第三季度的調研報告，并公布出貨量以及市場份額前五名榜單。

在這兩份報告中顯示，中國的小米手機出貨量以及市場份額均排名全球第三位，緊隨三星與蘋果之后。

小米手機如何在短短四年時間成長為全球第三？一貫以親切的阿黎，很真誠的回答了每一位黑馬的問題。

問題當然以如何“社會化營銷”為主，揭示了小米飛速發展背后的秘密。

以下是問答實錄：1、黑馬楊國鋒，來自酒仙網提問：米粉節做了15個億的銷售，我想了解一下做了哪些活動或動作，因為價格好像沒有降。

黎萬強：這次的米粉節有幾個核心：第一個就是我們的小米紅（微博）米手機有上百萬的量，這樣就保證在當天的時候，大家不用去搶，基本來就能買得到。

第二個，那個時候我們全場的配件基本都是五折起，所以，我覺得這兩個對本身產品的拉動很重要。

第三，我們內部是把這次事件當做雙十一來看的，外部我們做了很長時間的預熱，包括還配套做了一個很好的活動，那時候就叫猜拳比賽，猜拳本質來講是通 過各種各樣的渠道和資源能夠讓用戶提前獲知這個信息，并且有一些優惠券可以放出去。

當天那個時候我們等于在公司挺歡樂的，在天貓的雙十一內部一樣，敲鑼打 鼓什么都有。

第四，我們跟其他廠家不一樣，我們都是發的現金券，不全是滿減的，當然也有滿減的，我們發了很多直接的抵扣券。

2、黑馬許奇明 面館創始人提問：我有兩個問題，你們在剛開始的時候，手底下的人很少，現在有4000多人，在這么短的時間內，如何hold住那么多人的管理？黎萬強：其實40個人、400個人、4000個人的差別不是挑戰，我覺得最大的挑戰是這個事情本身需要多少人。

比如說今天大家看到小米公司有 7000人了，小米網大概有4000人，在這個里面是因為今天我們這個事情本身方方面面需要到這些人。

我給大家大概算算，我們今年做了大概6、700億， 所以小米本身從規模來講它就是一個電商。

電商里面，我們分成幾大塊來看，第一個是我們有自己的研發，有做后臺、做系統的研發，然后有整個做市場營銷總部的 人員。

研發人員大概200人，我們的市場包括運營總部也有200人，這兩塊一共400人。

另外最多的其實都是在物流、客服和整個售后，我們的物流大概 1200人左右，售后700人，客服將近2300人，所以大家一算等于是4800人。

做電商來講，今天你要驅動一個將近五六百億的電商，這幾塊大概需要多少人？我們比起同行來講，應該是遠遠低于同行的，比如說就看研發，我們研發有 200人的時候，他承擔的不單純是電商，還有包括我們比起一般電商來講，還有很復雜的售后跟服務商對接的平臺，包括我們還承擔了公司信息化的平臺，不到 200多人的研發隊伍在很多公司可能是500人甚至1000人。

所以我再回到你這個問題本身，其實我們管理本 身，尤其是對創業公司來講，永遠都是事情驅動著人去做。

如果當下一個人能扛得住，就千萬不要招人，很多時候是你招了人之后結果這些人沒有事情干，你就需要 去管理了。

所以，我在帶100個人的時候，帶1000個人、5000個人的時候對我來講，我直接面對的可能就是幾個人。

3、黑馬余國棟上海通路快建提 問：我們公司年齡跟小米差不多。

當初你們做這家公司的時候，還不存在這種銷售模式，你們是基于什么樣的基礎，資源，或者是信心，來定位這樣來做營銷？當時 的基礎環境是什么樣的，大家是否能夠模仿？你們的領頭人雷軍，你覺得他是基于什么成功的，還有你覺得你自己是基于什么因素成功的？謝謝！黎萬強：那時候公司沒有啟動之前，我們幾個人在談的時候，我們肯定要做的是互聯網的智能手機，我們想到他最大的創新應該是商業模式的創新，這種創新 不僅僅是指我們通過互聯網的方式讓用戶參與產品的研發，也不僅僅是說我們通過電商的渠道做主要的銷售。

其實，最根本的原點是我們相信硬件的未來是可以不賺 錢的，是靠增值業務賺錢的，就是說我們對智能手機的商業模式的設定它是個原點，后來我們做的所有一切都是基于這個原點展開的。

后來具體在很多的打法里面， 其實都是在過程中不斷試錯。

本質來講，我認為我對傳統的營銷是一個門外漢。

我們也想過是不是要去投廣告，但那時候傳統套路我不懂，只能做我熟悉的事情，所以我就做了論壇，做了 微博，當然，這背后也是有很多設定，這兩個一結合的時候，我們就做了屬于我們自己的方式。

很多團隊在操盤的時候，我覺得做自己最擅長的事情還是挺關鍵的。

到今天，我們真正在春晚投央視廣告的時候應該是在前兩年，我后來發現如果我們在一開始立刻啟動傳統廣告的模式，我們肯定掛了。

因為我后來發現我們要 真正把每一個渠道做好，所花費的精力是驚人的，你根本沒有這么多精力。

包括后來我們發現我們要去做電視廣告，要真正把一個電視廣告片拍好，要去把時段挑 好，其實都是一個非常非常費精力的事情。

所以我的回答是，在那個當下，首先我們的團隊主要背景都在互聯網，我們選擇互聯網這個渠道來做銷售做推廣，且都是單點打進去。

到后面兩年發現小米這個品牌我們要往下滲透到二級、三級市場時，我們才啟動一些像央視這樣的渠道。

4、黑馬陳飛 上海通路快建提問：阿黎，我看了你的《參與感》，向您請教一下，第一個，小米的社會化媒體傳播，是以哪個社會化媒體為主、哪個為輔，它肯定是一個矩陣式的組合，是怎樣的切入點。

第二，社會化媒體推廣團隊內部的組織是什么樣的？是扁平化，還是說按照每個團隊，有微博組，論壇組？，QQ空間組？黎萬強：我們對社會化媒體來講，今天最核心的幾個渠道，第一個是論壇，第二個是微博，第三個是微信、QQ空間，也包括知道、貼吧這樣的平臺。

1、做論壇來講，一開始我們是做MIUI，做超系統，它基本變成的一個老用戶的集中營，就是用戶沉淀的大本營。

但不是任何公司都適合做論壇，因為我 們的產品是比較重的產品，像MIUI有很多發燒友，他們在刷機的時候門檻很高，在討論技術點的時候，有時候大家很難相信，會有很多類似技術文檔，一般如果 不感興趣的話，一看就頭暈。

這樣的文檔和資料在微博和空間這樣的體制下，他很難歸集成類，但是對論壇來講，我們做MIUI這樣的產品更合適，如果你的產品 沒有這樣的特點的話，沒必要做論壇，我覺得還是可以把微博、空間、微信做好就可以了，不要一下子鋪開做太多。

2、微博和空間比較像，它都比較適合做事件的營銷平臺，當然我們做微博跟很多廠家不一樣的在哪？我們其實把它當做客服平臺來用，今天有很大一部分人 在半個小時內、15分鐘內都要響應用戶的問題，所以對我們來講，微博主要是兩個屬性，一個是事件營銷平臺，一個是客服平臺。

空間和微博類似，但是空間的用 戶更年輕一些，你會發現他們兩者用戶的行為，微博的用戶喜歡轉發時表達自己的意見，空間都是喜歡默默點贊。

盡管現在微博活躍度下降，但我覺得現在微博、空 間其實依然是最好來切入做社會化營銷性，價比最高的平臺。

3、微信其實今天我們一開始到現在都是把它當做客服平臺用的，包括微信賬號，其實也在用很多措施打擊營銷，他們本身對于公眾來講也是一個客服平臺，所以微信對我們只是做客服用的。

我們的社會化媒體推廣團隊有三個小組：微博組、空間組，也有論壇組。

為什么要分開？是因為每個平臺要做深做透的時候其實就是個產品，短期內要讓每一 個人一下子同時顧及五六個平臺的話，要做深做透是有壓力的，尤其是今天這么大用戶量，其實是有壓力的。

所以，我建議一般來講，如果你在剛啟動的時候，可以 堅持做一兩個平臺，但是往下深做，要做創意內容時，最好能夠分開，找一些專人的。

5、提問：阿黎好，我想問的是小米為什么要做產品垂直多元化，目的是什么？是為了占有市場還是用戶需求？其實你們的初衷是做手機，為什么會發展到很多，比如說手環、電視、耳機等等相關的東西。

謝謝！黎萬強：小米的整個業務線來講，應該是兩條線，第一個主要是智能手機，第二個是智能家居，所以，大家看到像路由器也好，包括前段時間我們發布的云攝 像頭，都算是屬于智能家居的范疇。

為什么我們還要做手環包括移動電源這樣的產品呢？這跟我剛才講到的，我們在看待手機的生態圈和商業模式是相關的，未來我 們的理解，所有這些智能硬件的設備里面，它肯定是以手機為中心，當然，它會帶動周邊一系列的智能硬件和配件，而且我們的商業模式，就是未來當我們手機做到 多大量的時候，我們需要把生態圈驅動以后，靠生態圈的增值業務來盈利的，所以這是我們的打法。

主持人：最后兩個問題的機會。

阿黎：主持人不要那么嚴肅，大家大老遠來不容易，可以多問幾個。

（暖男）黑馬王根祖 上海捷翔冰飲6、提問：阿黎，《參與感》的核心就是要讓消費者參與到整個產品的設計包括傳播里去，特別重要的就是要了解到客戶的需求是什么。

是什么樣的動力能夠驅動著客戶愿意把他的需求真實的呈現給我們？謝謝！黎萬強：首先，一定要把用戶分等級來看，用戶群就像金字塔，塔尖的用戶是最活躍的用戶，也是最鐵桿的用戶，那部分人，他對產品交流的欲望和動力是最 強的，他的原動力甚至都不需要你去給他多少利益，他自己喜歡，他希望去改變這個產品，但是這種客戶非常少。

可能只占不到1%。

比如今天MIUI有約 8000萬用戶，真正在一定的周期里跟我們有經常互動的也就十幾萬。

還有一部分用戶是在用的過程中有幾個月感興趣，他可能會來投票，不會寫長篇累牘的文 檔，他會寫這個功能我喜歡，那個功能我不喜歡，這樣的用戶應該處在第二層，這樣的用戶對我們有幾百萬、上千萬。

不發表意見的用戶是最多的。

所以，我們內部一直很倡導有幾個觀點：第一個是首先我們的研發團隊要用我們自己的產品，他自己要成為用戶。

第二，是要讓我們自己員工的家人和朋友成為用戶，因為如果是一個普通消費者打電話投訴，有時你接起來電話肯定會說你有什么問題，我稍后給你處理，你 會很客氣。

但是如果是你的朋友給你打電話，你肯定第一反應就是臉都紅了，立刻幫他解決問題。

所以，對我們來講，我們讓用戶參與就是很直接的方式，首先你要 自己參與，讓身邊的朋友參與，包括跟用戶互動的時候要保持平常心。

7、黑馬楊建軍 零度智控（北京）智能科技有限公司提 問：我們是北京的一家公司，離小米很近，我們是做智能飛行器及機上的陀螺穩定云臺。

比如我拿的是搭載紅米手機的手持穩定器，拍出來的視頻就完全不會抖，跟 三星做了比較，小米完勝。

我最近注意到廣東有家做飛行器及相關手機周邊智能硬件設備的企業在和魅族合作，我想問小米是否會進入手機周邊的智能硬件行業，如 果進入你們是采取投資合作或是收購的方式，或是小米自己做？黎萬強：我們目前就是手機、電視、路由器，其他的產品都是以投資布局生態圈的方式完成的。

雷總對于我們的要求是，一定要看我們自己能夠看得過來的產 品，因為畢竟這個公司你能招到的優秀人才是有限的。

而且，你未來如果推動這樣的投資生態圈的方式，在外部驅動起來若干個小米，甚至是上百個小米，讓他們的 團隊都有更好的激勵方式，才有更好的保證，做出更好的產品，這是我們一個最基礎的想法。

我們在跟團隊合作的方式比較開放化，今天的小米面對生態圈的合作有兩個團隊，一個小米內部的生態圈基金，是劉德在牽頭負責。

第二個就是順為基金，這 兩個團隊都是搭檔合作的關系，合作的團隊可以有最早期的創業項目，比如說A輪我們都可以干，包括他想做到B輪、C輪的時候我們也可以跟，包括戰略控股和純 粹的合作關系都有，這是比較開放的。

黑馬李丕  脈視8、 提問：您好，黎總，我想問小米的粉絲營銷，到底能不能復制到海外，在大陸的時候，因為有雷軍本的帶動效應非常明顯。

如果沒有這樣的意見領袖的話。

文化才是 最大的隔閡，小米在海外非話語生態圈里頭，這時候你用同樣的互聯網模式和互聯網參與感的粉絲營銷的方式，是不是會遇到障礙和瓶頸？以及你們是怎么解決的？ 謝謝！在其他的領域，小米的這種模式能不能復制？黎萬強：我覺得小米的粉絲文化肯定是可以復制的，問題在于它是否可持續，它的規模有多大。

在過去大家確實看得到，我們營銷團隊有很多，各種各樣好的 活動，一些創意也好，或者是雷總本人的影響力，這是非常關鍵的。

但除了這個之外，還有一個最關鍵的元素是產品的魅力，產品本身的影響力和魅力，決定用戶是 不是愿意持續跟著你跑，包括到底影響了多少人。

今天是一個碎片化分類的社會，你隨意做一款產品，只要做得好，總會影響一部分人，總會有人喜歡你。

但如果真 正提升到企業要有足夠大的粉絲群，并且這個模式持續下去的話，大家最終看的是你的產品。

講到海外的事情，海外對這種模式，其實今天我們驗證來看也是OK的。

今天我們在香港、臺灣，包括在印度，都是賣得非常非常好。

這里面最根本的還是產 品為王，你有足夠好的產品，足夠好的價格。

第二你去尊重用戶，讓用戶參與，就像馬斯洛理論一樣，馬斯洛理論不是有五級需求嗎，最高級的需求是我需要被尊 重，有些社交化的行為，讓用戶參與其實是每一個國家、每一個領域的人的本能。

9、黑馬提問：黎總您好，我想請您用一句話描述一下小米的定位。

另外一個，小米現在也是多元化發展，會不會影響小米的發展？黎萬強：這是很好的問題！今天我們來看小米就是一家互聯網手機公司，我們用互聯網思維來做手機，這是我一句話的描述。

對公司愿景的描述，雷總給我們 的思路是：一定要讓每個人都能夠享受科技的樂趣，這是我們對于整個小米未來更長遠的一個愿景規劃。

其實今天我們時時刻刻都在提醒我們自己，我們開啟一個新 的產品是不是真的能夠做到極致，如果做不到極致，它對小米的品牌肯定有負作用的，我們時時刻刻面臨這樣的挑戰。

關于多元化的發展，現在我們已經選了三個產品線，手機、電視、路由器。

其他的產品我們是通過生態圈的投資完成的，這三個產品，內部團隊相對獨立，基 本是我們合伙人每個人管一條線，王川管的電視，雷總牽頭在管手機，路由器是KK，獨立的團隊相互不受影響，但是會用到平臺上的資源，比如說供應鏈的資源， 比如說談價格、包括生產一些保障上，包括最后整個市場營銷的資源是公用的。

當初在做金山時，我們反思有些地方沒成功就是因為大會戰，在一個公司里面，老板說我們今天就要干這件事情，就很容易把這個團隊抽掉，這時候對研發是不合適的，一個產品要做好一定是有獨立的團隊持續去改進它。

10、 提問：您好黎總，黃牛在小米的營銷渠道中也扮演了一個非常重要的角色，我不知道你們的市場模式到底是怎么樣來控制的？黎萬強：我們內部有一個團隊叫紅牛，這個團隊有十來個工程師，他們持續的都在跟黃牛斗智斗勇。

客觀的講，今天任何一家廠商，包括蘋果想完全杜絕黃牛是基本不可能的。

但是，我們都盡量杜絕那些機器的號，包括惡意的刷號。

很多人有時候在猜疑說小米會不會故意通過黃牛來炒作，其實是因為大家沒有深度了解到背后的來龍去脈。

黃牛這個群體，本身他是比任何人，包括比媒體對 市場的反應都是最敏感的，黃牛本身是不可控的，大家千萬不要想著去操控黃牛，這真的是一個很天真的事情。

做黃牛生意的人，他們有時對利益的追逐方式就是唯 利而行。

對黃牛這種事情，我們用技術去防范他，但是他們千萬不要想著去操控他，這是不可能的。

小米的銷售模式，一直都在改革和創新，一開始我們確實是很多用戶都來搶。

到今天，銷售的組成一個是搶購模式，第二個是預售模式，你交全款，我大概3 —4周發貨，大大緩解了用戶買不到手機的抱怨。

預售的模式對黃牛是有很大的打擊的，黃牛一般不愿意壓錢壓一個月以后，這樣的風險太大了，但是如果真正的用 戶，他愿意等。

所以，我們在跟黃牛做斗爭的過程中也不斷調整自己銷售方式的改變。

大黑馬郝鴻峰 酒仙網創始人11、提問：我想問一個問題，饑餓營銷是因為這個行業的特點導致的，還是我們專門制造了這樣一種緊張的氣氛？是常態購買效果好，還是饑餓營銷的效果好？黎萬強：饑餓營銷背后的秘密是什么呢？我們做手機生意肯定是希望它趕快賣出去，而不是壓著。

羅永浩之前也沒想到要降價，這是市場的壓力。

任何一家廠商想操縱黃牛，或者操縱這個市場根本不可能。

手機這個行業里，其實你看不管是新起來的廠家，還是中型廠家、大型廠家都面臨挑戰，都面臨生產爬坡。

不管是蘋果的機型，每一代蘋果在最開始的前兩個 月，銷售都是有困難的，首先我們今天拿的手機都是我三個月前訂的貨，絕對不是我根據市場熱度下單的。

第二，你在三個月前下貨的時候，每一個企業都得針對你 這個企業的當量來設定，因為這里面有資金的問題，有供應鏈生產的問題，一個廠家如果沒有足夠的錢，他不可能說我第一批貨生產一百萬，因為這些都是真金白 銀。

第二個是說如果這個手機剛剛生產出來的時候，它會不會有質量問題？它如果有質量問題，一百萬臺貨壓在那，那不就完蛋了嗎？對于小米來講，比如說我們的 抗風險是一百萬臺，比如蘋果是五百萬、一千萬臺，剛起來的企業可能是十萬臺，其實這個是背后最本質的原因。

黑馬趙華國4°生活網創始人12、 提問：小米在高速發展期，最重要的是管理，那么你們各部門之間，包括跟設計部門的溝通機制是怎么樣的？黎萬強：今天我們基本都以策劃為發動機，策劃組定了這個活動的創意，周邊的設計部門、開發部門都會配合他來做。

你可能會擔心大家中間會不會有扯皮的 事情，我覺得這個事情在小米本身很少見。

今天小米的員工有兩點，第一，他在進來的時候專業門檻就高，相對來講，他對想做好這個事情的愿望就很強烈。

第二， 他進來的時候，這群人都知道是來創業的，我們給他很好的回報，他對公司的認同感很高，這時候就很少有扯皮的事情。

黑馬黃恩亮  扎根網 13、提問：黎總，我有兩個問題，第一個，在小米初創期的時候，推廣考核的可量化指標是哪些？第二個問題，在沒有營收的時候，推廣預算依據是什么？黎萬強：我們真的沒有具體的預算，也沒有具體的指標，但是我們要去看市場熱度時，我們重點會看兩個指數，一個是百度的 指數，一個是淘寶的指數。

百度指數能夠幫你看得清楚說這個產品本身在市場上的熱度，淘寶是看銷售的熱度。

一開始到今天，我們都有很多精細化的系統，但在過 去早幾年的時候，其實我們就可以看這兩個指數。

在內部來講，我們沒有很多的考核指標，當每個人都在玩微博、看空間的時候，到底熱度怎么樣，有些時候大家都 很清楚了。

黑馬余育啟  云南苗鄉三七14、提問：我是做農業的，現在都是互聯網思維，你能不能跟我們講講種怎么用互聯網思維來種田。

黎萬強：只要讓用戶滿意，不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓，用戶思維這是非常重要的，其實很多時候互聯網的營銷方式，就是我用互聯網的傳播，用更低的成本讓用戶知道的，但是如果你的產品不好，你會死得很慘。

講到種地，我可以推薦你看一本書，《奇跡的蘋果》，他就講日本的一個60多歲農夫種蘋果樹，非常的經典，是一種當代阿甘精神。

15、提問：我來到小米之家的時候，看到小米的內部井井有條，工作井然有序，但是小米是在兩三年內迅速成長為幾千人的公司，我想知道你們在這么短的時間之內建這樣的團隊，在待遇、文化和相應的團隊是怎么操作的？是不是有自己相應的一套方法，管理架構怎么設計的？黎萬強：第一，一定要找到足夠優秀的人，這是我們的第一原則。

最能干的人，一定要讓他身邊的人也能干，我們對任何崗位用人標準都是一樣的。

人越能干，他自我 驅動力就越強，他自己會燃燒，自我會管理，這一點非常關鍵。

今天你看到小米7000人，但真正的研發體系也就2000人，一家上千億公司的時候是不可想象 的，我們也想找很多人，但是能干的人太少了。

很多時候我們找一個工程師，都是見了二三十個人才要，如果這個人很能干，我們合伙人都會見一見。

第二，就是給夠錢，有些人來了想做總監什么的，我們title都沒有，但會把錢給夠。

第三，當下小米碰到的問題相對少些，與我們的高速發展也有很大的關系。