怎樣分拆一家公司？

老惠普又要分拆了，9月6日，惠普宣布將公司一分為二：一家將沿用惠普標識，專注個人系統和打印業務，另一家命名為“Hewlett-Packard Enterprise”，將包括惠普企業技術基礎設施、軟件和服務業務。

按照惠普的希望，拆分交易預計在2015財年末完成。

消息公布后，惠普股價一度急升6.6%，有9家券商調升目標價。

這并非惠普第一次準備動刀，2011年8月18日惠普發布了一條震動業界的公告，主要包括三條消息：并購Autonomy、可能剝離個人電腦業務以及公司正式終結耗資數十億美元的平板電腦計劃。

這一雄心勃勃的變革嚇壞了投資人，股價第二天暴跌20%，市值一夜間蒸發160億美元，至少6家券商立即調低HP投資評級，時任首席執行官的李艾科一個月后離職，幾乎所有旁觀者都說惠普迷失了方向。

兩次分拆，投資者的反應為何如此不同？表面上看來，第一次是天時不合。

2007年惠普PC業務超越戴爾，成為全球最大PC制造商，雖然到2011年李艾科提出分拆之時，PC頹勢已很明顯。

不過，PC業務彼時尚能給惠普帶來穩定的現金流，而惠普同時研發銷售企業服務器，個人電腦業務有助于維持服務器業務的供應鏈關系。

但三年之后，惠普的PC業務持續下滑，2013年盈利只不過9.5億美元，占盈利比重不過8.6%。

中國公司聯想已成為PC新王者，其2014年第一季度的凈收入增長23%，達到2.14億美元，相比較之下，令人感覺惠普的PC業務不僅已經觸底，而且難以反彈。

但是，如果惠普在2011年忍短痛分拆，很可能是另外一番局面。

與其他企業IT服務巨頭相比，惠普始終偏“硬”，留戀過去的肉身，讓它一直“軟”不下來，也無法在更有前景的業務上傾注資源。

因此，惠普兩次分拆在資本市場上引起的不同反響，除了時機之外，與策略相關，更與策略的制定人相關。

在業務大轉型的關鍵時刻，公司內外最需要一位能傳遞強大信心的操盤者，遺憾的是李艾科不具備這樣的魅力。

《財富》雜志曾毫不客氣地認為“業務上的長期威脅，被削弱的董事會，以及錯誤地選擇了李艾科為首席執行官，是燃燒惠普公司的三樣可燃物”。

李艾科之前在SAP的職業生涯波瀾不興，而他在惠普的動作則過于冒失，令公司的移動策略在沒有明確新方案的情況下重頭再來，以110億美元收購Autonomy，卻未對該公司做出準確評估。

接任者惠特曼則不同。

她是一代硅谷女王，在她擔任CEO時，eBay成為商業史上發展最快及最成功的公司。

惠普一向不合的董事會，都同意給惠特曼更大授權與更長任期。

就職以來，她逐步對公司進行了兩個業務集群的重新劃分，已為今日的分拆打下了基礎。

大型科技公司的分拆頻率，正越來越快，這不僅是華爾街狼群的推動，更是移動互聯網沖擊下的選擇。

如果沒有辦法激活存量，通過分拆來聚焦增量，是常用的策略。

在此之前，IBM、通用等公司，也都曾用類似方式度過危機。

隨著中國出現世界級的科技公司，也會遇到分拆難題。

實際上，聯想已進行過分拆，阿里巴巴也常將組織架構頻繁調整。

但是，中國公司至今還沒有真正面對惠普、IBM們式的分拆挑戰，它們還年輕，操刀的是威望隆重的創始人，而不是職業經理人。