家族企業該如何變革與傳承？

年近花甲的茅理翔跪在老母親面前。

老母親哭著罵他是不孝子孫，富了便忘了親兄弟。

茅理翔很委屈。

四弟原是一個小廠的廠長，廠子倒掉后，想到方太集團當個部長。

茅理翔身為公司董事長，兒子茅忠群是公司總經理，滿足弟弟的要求似乎不難，但他沒有同意。

此前，茅理翔就已提出，家族企業的管理要淡化家族制，方太集團高層干部不準有自己的親戚或者家屬成員。

他要為兒子茅忠群接班綢繆，更要為“方太”發展與家族企業轉型的大局著想。

然而，這套理論跟老母親是講不通的。

茅理翔跪了10分鐘，承諾給四弟一個妥善安排。

這一跪，成了茅氏家族企業傳承與轉型中的一個“標志性事件”。

此事發生在15年前，正值茅氏家族企業傳承路線圖的第二階段。

接受《中國慈善家》專訪時，提及此事，73歲的茅理翔眼眶濕紅。

“現在好多了，以往我每次到大學講課時談到這都會掉眼淚。

”茅理翔曾為兒子接班家族企業制定了“三三制”戰略—帶三年，幫三年，看三年。

自1996年方太成立，歷時九年，在創業與轉型中逐步完成家族企業的傳承。

“如果孩子成長不了，擔子挑不動，你第一代企業家事業辦得再大都沒用，必須要找到一條能夠盡快讓二代進入角色的路。

”茅理翔說。

 “求”二代接班事實上，“方太”是茅理翔的二次創業。

在此前，他早已是名聲在外的“點火槍大王”。

上世紀80年代中期，中國東南沿海地區掀起第一波創業潮。

1985年，茅理翔下海創辦浙江省慈溪無線電九廠，生產黑白電視機配件。

一年后，因經濟過熱，政府進行宏觀調控，適逢產業轉型，茅理翔生產的黑白電視機配件沒人要了。

工廠停產8個月，半年發不出工資。

“有本事的走了，沒本事的哭了。

連我自己培養的副廠長也走了，這是我最痛苦的一天。

”茅理翔說。

茅理翔的妻子原是一家紡織廠副廠長，她決定辭職下海，當起了茅理翔的副手。

夫妻二人攜手共渡難關，開啟了茅氏家族企業之門。

終于，茅理翔找到新項目。

他很快搞出了中國第一只點火槍。

如今看來，那是茅理翔最早生產的“廚房電器”。

經過短短四五年時間的打拼，茅理翔的企業便已產銷量世界第一，他自己則成了“點火槍大王”。

1991年的廣交會上，出現了另一個“點火槍”展位，就在設在茅理翔展位對面，而且其產品跟茅理翔所生產的一模一樣，但價格更低。

茅理翔不得不跟對方打起價格戰，卻沒能阻止自己一半的客戶被搶走。

看了對方的產品，他才明白，點火槍技術門檻太低，為他生產塑料配件的那家工廠掌握了整個生產鏈，已經“單飛”去生產點火槍了。

這場“槍戰”過后，剛剛結婚三天的女兒和女婿放棄旅行計劃，分別辭掉銀行和醫院的高薪工作，創建一家名叫“凌克”的塑料廠，為茅理翔生產配件。

至此，茅理翔聯合女兒、女婿，將慈溪無線電九廠擴大為“飛翔集團”。

然而，點火槍技術門檻終究過低，即便自己生產配件，市場上的仿制品仍有增無減。

1993年至1994年間，“飛翔”周邊生產點火槍的企業有幾十家之多，本由茅理翔一人壟斷的廣交會點火槍展位，逐漸多出了幾百個。

激烈的市場競爭導致產品價格下跌，飛翔點火槍價格從每只1.2美金直降至每只0.3美金，企業面臨生存危機。

茅理翔稱自己是“堅定的家族企業的維護者”，這其中一個重要原因，是每次他帶領企業走出困境，都是依靠家人的幫助。

在這一次危機中，他希望兒子接班，為家族企業打開突破口。

與妻子、女兒在自己創業危難時的表現不同，兒子茅忠群并未主動向茅理翔伸出援手。

1994年，茅忠群從上海交通大學畢業，獲得了電子電力技術專業碩士學位，前途朗朗。

他可以留校任教，或去國有電力公司拿高薪，他自己更想到美國讀博。

家里的“小產業”，對他沒有十足的誘惑力。

“那年寒假三個月，他晃來晃去不表態，我急了，召開家庭會議！”茅理翔說。

家庭會議中，父親痛說艱辛奮斗史，意在向兒子施壓。

茅忠群感念父母辛勞，終于表態，回來幫忙可以，但有三個條件—放棄點火槍，研發新產品；不用舊人，打造新團隊；離開鄉下老廠，到城里籌建新廠。

茅理翔一一認可。

自此，二代接班，正式提上茅氏家族議程。

 父子角力新企業還未成立，茅氏父子間便出現分歧。

關于生產何種產品，父子倆大方向一致——廚房電器，但分歧也不小。

父親想做微波爐，兒子要做吸油煙機。

當時國內吸油煙機企業已有250多家，市場已被老板、正泰、玉立等品牌瓜分。

當地政府更鼓勵微波爐這一“高新”項目，貸款也容易些，對于吸油煙機，他們不感興趣。

工科出身的茅忠群細致嚴謹，他做了1000份市場問卷調查，得出一個結論—微波爐可有可無，吸油煙機則是廚房必備品。

他還發現，國內吸油煙機產品雖多，但都為國外產品的山寨貨，沒有真正的原創產品設計。

而烹飪習慣的不同，導致“洋貨”在中國水土不服，用戶諸多抱怨。

一份完整的書面報告遞到茅理翔眼前時，茅理翔知道這次自己輸了。

他隨即調轉方向，一邊與政府打好交道，一邊解決資金問題，讓兒子潛心研發新產品。

沒想到，產品確定后，父子倆又產生了第二次交鋒，企業名稱與產品品牌名遲遲不能確認。

父親想沿用“飛翔”一名，兒子則想啟用“方太”這一新名。

父子各持己見，僵持不下。

一天晚飯，飯鍋剛端上桌，吃了兩口，茅理翔給兒子撂下一句話：“‘飛翔’這個名字不能動。

”茅忠群飯也不吃，賭氣走掉。

兒子的理由無懈可擊。

吸油煙機是廚房電器，廚房多由女人掌管，“方太”即是“方便太太”，指向精準且更具親和力；此外，“方太”是香港ATV（亞洲電視）《方太美食》節目主持人的名字，她在電視上炒了20年菜，廣為人知。

用“方太”，企業、產品、品牌完美統一，還有了很好的傳播基礎。

父親也自有道理。

“飛翔”已有一定知名度，而且是全類注冊，再注冊新名，耗時耗力且未必成功。

茅理翔心里還藏著另外一個更重要的理由：當年慈溪無線電九廠遭遇難關，女兒茅雪飛辭職下海幫忙，他才得以平穩渡過。

“飛翔”這一名字，是父親對女兒感激之情的含蓄表達。

其實，茅理翔從理性角度分析，兒子茅忠群的理由是站得住腳的。

他內心雖被親情牽絆，但也認同兒子的提法，只是不肯低頭。

最終茅理翔的妻子代為轉達了他的意見，“你爸爸同意了，你去做吧”。

“忠群媽媽跟我提意見，以后這些容易引起爭吵的話題在吃飯時不要談，搞得兒子不吃飯。

”茅理翔笑著回憶，“忠群當時搞產品研發，很辛苦，媽媽當然是更疼愛兒子的。

”“飛翔”改名“方太”，一經公布，隨即引起諸多媒體關注。

有媒體甚至撰文《“飛翔”改“方太”改得好，老子輸了，兒子贏了》。

品牌一經確定，茅理翔親赴香港三次與“方太”接洽，最終成功讓香港方太為大陸方太代言廣告。

1996年初，方太宣告成立，茅理翔任董事長，茅忠群任總經理。

幾個月后，茅忠群帶隊研發的大圓弧型吸油煙機打入市場，一炮而紅。

基于產品的創新，“方太”這一聽上去頗為友好貼心的品牌迅速得到市場認可。

對于產品和品牌的交鋒，茅理翔連輸兩次。

但對于家族企業的傳承而言，他用“輸”換來了“贏”。

從1996年到1998年的“帶三年”中，茅理翔將產品研發權交給了兒子，并讓他列席有關企業管理的會議。

至1997年年底，方太連續開發的4種大吸力吸油煙機產品均在市場上刮起旋風。

1998年，方太吸油煙機銷量已在全國250多家同類企業中名列前茅。

二次創業，茅氏父子在第一個三年計劃內完成了家族企業由“定牌”向“自主創牌”的轉型，也完成了“仿造”向“創造”的轉型。

下一個家族企業傳承的“三年計劃”，茅理翔早已胸有藍圖。

 生姜還是老的辣1999年，茅理翔開始放手營銷權。

他說自己是“堅定的家族企業的維護者”，同時也是“堅定的家族企業的變革者。

”這三年中，他助力茅忠群做了幾件大事。

也正因如此，這三年也成為他最“痛苦”的階段。

為提升銷售員的業務能力，加強管理，以謀長遠之計，茅忠群先是大刀闊斧進行營銷體制改革，將傳統的銷售員制改為分公司制，同時大量引進外企銷售精英。

這一舉動，必然觸及到原有銷售人員的切身利益，活不好干了，絕大部分銷售員都激烈反對，而反對改革者，正把控著幾個重要的市場。

“有的人甚至說要離開，那麻煩了，市場如果垮掉，這不是給競爭對手有可乘之機么。

這個時候，生姜就是老的辣了。

”參考鄧小平的“一國兩制”，茅理翔提出“一廠兩制”：允許一部分業務能力強、銷售業績好，同時又忠誠敬業的銷售員繼續保留銷售員制，但前提是，必須按照公司銷售財務管理制度規范行事。

他把這個提法拿出來跟兒子交流。

茅忠群也已經感受到改革帶來的巨大壓力，但他將“一廠兩制”做了改進，提出“逐步過渡”，先將大部分管理的方式靠向分公司制，但核心的機制，仍然照顧銷售員，如此一來，既不打消銷售員的積極性，又解決了銷售員自我管理不規范的問題。

為了萬無一失地推進改革，茅理翔以董事長的身份從中斡旋調停。

最終，10名銷售員申請不改制，其他26人徹底改制。

“幫三年”的開局之年，方太銷售業績大幅攀升，市場上出現了越來越多的仿制品，外觀與方太吸油煙機相同，價格則低出幾百塊，這讓方太銷售業績連續兩個月下滑。

一時間人心惶惶，銷售員要求降價，或研發低價產品。

但茅忠群與父親8年前的做法不同，他均以“只打價值戰，不打價格戰”的理由回絕。

銷售員白天找茅忠群，晚上就打電話給茅理翔。

“‘董事長啊，你要管管啦，總裁他不聽我們的！’我說你們還是要聽總裁的話，我已經把營銷權放給他了。

”話雖如此，茅理翔仍不放心，他找到兒子交流。

“他說爸爸你放心，我正在研發新產品。

價格不但不降，反而略漲。

”三個月過后，方太新產品問世，銷售勢頭徹底回升。

此次正確的戰略決策，奠定了茅忠群管理企業的基礎。

然而，這段時間中，市場上出現大批方太吸油煙機的假冒產品，茅理翔則成立打假辦公室，聯合省、市工商聯、技術監督局、公安局進行全面打假，三年時間，打掉了數個較大的制假窩點。

幫助并支持兒子解決了企業中的難題，家族內的難題又出現了。

早在1998年，茅理翔就系統提出“淡化家族制”，并將此寫進方太“文化手冊”，還身體力行，拒絕了四弟進方太做高管的要求。

1999年，茅忠群在方太徹底推動實施“淡化家族制”，引進三星公司的生產總監，將曾經心疼自己“沒吃飯”的母親淡化出局。

當時，茅理翔的夫人張招娣在方太任公司副總，主管生產、采購和財務，在員工群體中頗具威望。

請其讓賢，兒子曾與父親交流過，茅理翔認同，妻子同樣也表示支持。

不料，又遇波折。

方太每年都會組織員工籌辦跨年匯演，主要領導座位由總裁辦安排。

由于張招娣已不再任職，排座位的工作人員將其遺漏。

匯演開始，張招娣無處可坐，傷心離場，茅理翔讓一位老同事將其請回，暫時坐在下面。

當晚，曾跟自己一同打拼事業、同為茅氏家族企業創辦者的妻子找到茅理翔哭訴委屈。

茅理翔也委實難受。

“忠群很聰明，他發現母親不在會場，后來了解經過，馬上給媽媽安排了‘監事長’一職，這樣以后必然要排位置上去。

”在此三年中，茅忠群將方太的人事部改為人力資源部，在人才引進、職工培訓、業績考核等方面做了大量工作，逐步建立了人力資源績效考核體系。

他還到中歐工商管理學院進修了EMBA課程，以增強自身的管理能力。

方太亦完成了從推銷向營銷的轉型，以及傳統家族制向現代家族制的轉型。

下一個階段是“看三年”，茅理翔將把管理權和決策權徹底交給兒子。

父子間的配合步調一致，頗為默契。

 徹底交權2002年到2004年，是茅理翔計劃的“看三年”階段。

他所想“看”的，是兒子能否扛得起壓力和責任，能否穩操企業管理權杖。

好在前兩個三年中，兒子的表現令他滿意。

此時，他放心徹底地交出企業管理權，履行了“大膽交、堅決交、徹底交”的承諾，成了方太集團的名譽董事長。

巨大的施展空間使茅忠群得以充分發揮。

在此三年中，茅忠群開始從包括世界500強在內的企業引入大批管理、銷售、技術人才，同時培養企業干部，吸納優秀畢業生。

新人越來越多，茅理翔雖已讓權，但仍有人向他匯報工作。

為了避免企業出現“兩個中心”，茅理翔順勢接受北京大學、清華大學的邀請，開始四處講學傳道。

兒子茅忠群在增強企業人才實力的同時，也逐步調整組織架構，組建了屬于自己的非家族高層核心團隊，引進了一系列先進管理制度。

“原來都是他媽媽批發票，我們放權以后，都叫他批，他也不批。

有個報道，某某大企業，批張小條子都要總裁親自批，現在連幾萬噸鋼板的票子我兒子都不批，靠‘全面預算管理’，都放給經理人，所以我們的經理人很高興，這是老板對他的信任。

”茅理翔告訴《中國慈善家》。

在加強企業管理的同時，茅忠群并未放松企業文化的塑造。

方太集團的主樓前有一尊巨大雕塑，建于2008年。

雕塑中，三人合力擎起一面旗幟，底座“捍衛”二字為茅理翔親筆所寫。

其所“捍衛”的，正是方太的使命、愿景與核心價值觀。

2004年，茅忠群提出了方太的使命、愿景。

對于核心價值觀，他選擇了茅理翔早就提出的“產品、廠品、人品”這一概念，并找到父親征求意見，建議將“廠品”改為“企品”，將“人品”置于首位。

“哎呦！”茅理翔對《中國慈善家》感嘆，“我提的時候還是工廠的概念，他已經是企業的概念了。

”進修EMBA課程后，茅忠群又到北京大學、清華大學學習國學。

一進方太主樓，即可見到位于一層的“孔子堂”。

這是2008年茅忠群提出并建立的，公司的高管們每周都會來這里讀經并交流心得，而《三字經》和《弟子規》等國學經典，則是方太員工每日清晨的功課。

“方太有16個字的方針，就是‘中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術’。

”茅忠群說。

自“孔子堂”建立，方太開始推行儒家文化，系統開展了“趣味傳統文化”、“青竹簡國學計劃”、“儒家思想大講堂”等活動，倡導慈悲做人、智慧做事。

“在最后這個段中，方太徹底完成了傳統家族制到現代家族制的轉型，完成了家長制管理向團隊管理的轉型，重塑了企業文化，從小家文化轉型為大家文化。

”茅理翔說，“這個過程，我感到非常非常欣慰。

”對于茅氏家族的成功傳承，茅理翔認為這并非不可復制。

在他看來，企業接班人應具備六大能力：企業領導、市場領導、應變、學習、創新和社交等。

但這些能力并非靠天賦，而是可以通過實踐逐步培養和積累獲得。

茅理翔正進行自己的第三次創業，這一次的產品是“家族企業的傳承之道”，他要把自己成功積累的家族財富傳承經驗向其他中國家族企業進行布道推廣。

 傳授傳承之道接受《中國慈善家》專訪時，73歲的茅理翔幾乎是被工作人員攙扶著走進會議室的。

他身材雖然瘦削，但精神卻很矍鑠，邏輯清晰，言談流暢，講話習慣總接歸納為一二三條。

憑借自己的實踐與研究，多年以來，茅理翔出書六部，談管理、談傳承。

早在2006年，他便開始了自己的第三次創業，創辦了“家業長青接班人學院”。

他想藉此幫助學員順利接班，幫中國家族企業尋找到破解“富不過三代”魔咒的方法。

茅理翔稱自己是“堅定的家族企業的維護者”。

他相信，只有家族成員才能真正計議企業之未來。

對于股權與管理權在傳承中的分配，茅理翔有個著名的“口袋理論”：如果有多名子女，他們必須分屬于不同的利益口袋，以避免分歧和沖突。

“兄弟姐妹中，如果兩個強人在一個企業里邊，一定會出現理念上的不同，我見過太多這樣的案例，國外的國內的都有，兄弟打架分家，鬧上法庭，太多了。

”茅理翔說。

創立方太時，初期投資500萬，其中，女兒茅雪飛占了14%的股份，但她并不參與企業管理。

對于此前的“飛翔”，茅理翔已將工人工齡全部買斷，同時也給鎮政府一筆錢進行買斷，解決了家族企業股份被分割的隱憂。

“女兒的企業現在叫吉勝，那是他們自己的，家族其他人也不參與。

”在茅理翔看來，兒子和女兒的口袋其實都是茅氏家族的口袋。

康熙年間，皇帝身體康順，壯心不已，太子胤急于登基，終遭廢黜，九子奪嫡，骨肉相殘。

如今，中國很多家族企業也似乎難逃此劫，茅氏家族卻是個例外，老一輩耐心培養、逐步讓權、助力改革，新一輩虛心取經、不驕不躁、目光長遠。

個中緣由，在茅理翔看來非一時一日之計。

家族企業是古老的經濟組織形式，同時又是世界上較普遍的企業組織形式，美國現代企業管理學之父彼得·德魯克（Peter·Drucker）研究發現，世界上85%的企業都是家族企業。

茅理翔認為，要成為傳承幾百年、上千年的家族企業，一定不可缺少創業精神和值得延續的家族文化，而家族文化中也包括家族企業的責任與擔當。

“很早的時候，我就告訴他們（子女），茅氏家族要做的不是二十年、三十年的企業，而是要朝著百年老店的方向來走，家業遲早是要傳承的。

”茅理翔說。