疫情之下，中小企業和創業者如何降低損失？

對于大多數上班的人而言，春節假期延后，讓我們工作后難得的過了個寒假。

宅在家里看看電視劇，打打游戲就過去了。

然而對于很多創業者而言，這個春節真的特別難熬...不能上班，公司沒有了收入不說;員工的工資，得照發;場地的房租，得照交吧;銀行的貸款利息，得照還吧。

不少人都在盤算，自己的公司到底能撐1個月還是能撐3個月。

特別是培訓和旅游行業：除了員工工資和場地租金以外，客戶的退款有可能會是壓垮這些中小企業的最后一根稻草。

對于制造業而言，很多小的企業主一個月的開支就在100多萬。

客戶沒有訂單，工人不來上班，這些開支可是一分都少不了。

餐飲行業就更不用說了。

這個領域很多人都是拿10年的積蓄，賭上了全家人的希望。

對于房產投資者，春節前裝修好了，等著過年賺它一筆，結果沒想到不僅沒賺反而虧了，年后大概率只能背上自己的行囊出去打工。

不僅是餐飲、培訓、旅游這幾個行業，其他行業也都有或多或少的影響。

在這次疫情面前，沒有誰可以置身事外，不受影響。

疫情來襲，中小企業和創業者該如何應對?第一，現金流是最重要的生命線。

創始人和一般的職業經理人最大的差異，并非技術能力，而是對企業經營的那種“節奏感”的把控，創始人更需要“知進退”。

優秀的企業家就是能夠把一手爛牌在好節奏中打贏，而有些人卻把一手好牌打輸。

無論是商業經營中的經營性現金流，還是融資性現金流的補充，各位創業者都必須時刻有現金流思維，不要只盯著利潤表，而是需要經常盯著現金流。

2019年出現的大量爆雷的“獨角獸”們，其實原因也非常簡單，就是創業者的“欲望和能力之間的不匹配”而已。

一旦出現極端情景，對公司和組織而言，盡快回籠一切可以回籠的現金、減少一切非必要的支出，保證在最差的情況下持續生存的能力。

第二、極端情景模擬分析，建立“剩者”的危機意識，以活下去為目標的長期風險觀。

企業和生命體非常相似，本質上生命都是在求存，而不是求真。

活下去并不是一個想當然可以達到的最低目標，而是長期的絕對目標。

越大越復雜的企業體也同樣是在求生存，甚至比小企業更容易崩潰倒下。

從足夠長期往回看，活得長比一時賺得多更重要。

做企業和人生一樣都是在長跑。

越基礎的行業越是反脆弱的，越流行的行業往往是脆弱的。

在危機來臨初期，我們需要以最快的速度做情景模擬分析，看下最危險的變量發生時，我們的體系要如何調整和應對。

在未來我們也需要一種“免死金牌”思維模式。

在資源和資金充裕的時候，給自己模擬一種極端的情景和變量，比如滅頂之災前可以去尋找幫助的某個人或可以緊急動用的某一筆錢。

生死存亡之際還有預留的后手。

第三、增加企業的冗余能力，主動理性試錯，提升整體安全邊際。

從風險管理的角度看，做企業有時不能算得“太精細“，越是精細有時抗風險能力越是弱，容易出系統性問題。

因為我們假設所有要素都是能夠理想化地按照規則運轉。

企業家不要追求自我想象的“最優解”，而要尋找基于底線思維的“基本解”，這也是增加企業冗余能力的概念。

其實很多超級企業的現金儲備比我們想象的大得多，比如據日本研究人員介紹，日本京瓷公司現金儲備原則是在沒有收入的情況下，可以支撐員工發三年工資。

二級市場通常認為現金儲備過多是缺乏投資能力的表現，但這是通常邏輯，從風險控制角度我們需要增加冗余能力，提升整體安全邊際。

此外，這幾年有一種思維模型叫“第二曲線理論”，即選擇在正面黑天鵝的領域中，理性積極地試錯，控制損失成本。

用最小試錯的方式，不斷增加自己在不確定性事件發生時獲益的概率。

試錯本身也是一種冗余能力。

在企業現金流充裕的前提下，用一小部分資金去驗證幾個全新的發展邏輯或賽道。

一旦能夠證明其商業模式，可以再投入大資金押注。

巴菲特說：永遠在自己的投資中保持對高風險的小額追逐。

讓自己避免出現在負面黑天鵝的事件中，同時又要想辦法把自己擠到正面黑天鵝的收益當中。

正合之道：也就是說把80%的資源投入到最安全的領域。

奇勝之道：而把20%的資源投入到那些損失可能很低，但是帶來的收益卻無限的不對稱性的事件當中，從而讓我們能夠對不確定性有更多的應對能力，甚至從中受益。

第四、反思最核心能力和資源，計算重置能力。

危機有時反而可以讓我們快速看清楚事物更本質的東西，從而改變我們的認知，也是改變模式最佳的時機。

平時大部分企業很難做“自殺式“模式轉換，但極端現金流壓力讓我們可以反思最核心的競爭力和資源到底在哪里，如何維護住這些核心能力。

重置能力和重置成本一般是我們大家不會去思考的維度，但在危機中恰恰是一個非常重要的思考點。

在企業估值邏輯中，大部分時間我們用可比法以及DCF現金流折現法，不要忘記重置成本法也是非常重要的一種估值思維。

過去數年中投資人所提倡的獨角獸概念，都是從所謂市值的角度去描述企業的價值，但市值觀念其實是非常有局限性的。

價值往往只是共識機制的階段性結果而已。

而缺乏連續的有效定價產生的“估值”更加缺乏經濟意義。

去年很多創業者出現暴雷事件，某種程度上也是被泡沫式的市值觀念給“危害了”。

而重置思維能讓創業者更加清晰地重新審視自己的底色，真正創造價值的是哪些要素和資源。

第五、君子不立于危巖之下的思維模式。

企業家應該避免那些低收益卻暴露在巨大不確定性風險中的事情。

如和不靠譜的企業互相擔保就是一種情景。

減少不利因素來降低脆弱性，是指減少自己暴露在致命風險當中的概率。

在生活中避免暴露在負面黑天鵝事件當中，也就是盡量不讓自己陷入到可能收益是有限的，但是付出的代價是非常高的領域當中。

對于個人而言，盡量避免從事容易出大事的高危行業。

對于企業而言，避免會導致覆滅的極大冒險，保證危機來時可以活下去。

芒格曾說：要避免三種等價的危險，不要吸毒染上艾滋病、不要離婚和不要亂穿馬路等。

大多數長期投資者取得的長期結果將更多地取決于致命敗筆的數量及其程度，而不是制勝投資的偉大。

反過來思考，我們應該增加對選擇權的商業邏輯，即整體思路是確保下行風險的足額保護，增加上行的收益可能。

這是我們發展的一種重要判斷。

一、注重現金流留存前提下的全面營銷驅動增長，除非明確融資成功，燒錢獲得的增長不可能持續。

二、徹底節約費用，包括結構性的節約，樹立全員成本控制意識。

很多平臺企業獲得巨大融資后的結果往往是內部控制的徹底缺乏，企業內部腐敗橫行，完全缺乏成本控制意識。

企業應該建立內控和內審機制。

三、回歸到戰略思考，未來增長的來源到底是哪些因素，如重視投入戰略資源到開發長期競爭力的新產品。

四、建立上下游價值鏈和供應鏈的更緊密的戰略關系，維護好整體價值鏈的生產效率和數據化，實現價值鏈數據共享和資源控制。

可以預見到未來的企業競爭更加是供應鏈的競爭，而不是簡單的產品競爭。

五、目標愿景價值觀的重新樹立，重構長期的企業文化。

文化和組織是走長路的核心要素，他們決定了長期主義的成長路徑。

任何一次蕭條經濟和危機，都是自我發展，超越對手的好機會。

長期成功的企業更容易長于危機之中。

危機越是嚴重，我們越是要堅忍不拔，無論如何也要闖過這道難關，重要的是要認識到“危機往往也是成長的機會”。

優秀的企業就是常常通過危機和蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，2008年的全球金融危機，我們已經經歷了各種各樣的經濟危機。

其實越是在迷茫的時候，情緒波動的時候，我們需要撥開迷霧，思考如何更長期的價值“錨定”。

優秀的企業家也可以通過本次大調整，重新思考核心價值，積極調整商業模式，不受各種浮躁價值觀的影響，堅定的通過長期奮斗成就價值創造。

這次疫病危機對未來消費商業會帶來哪些可能的變局?上次”非典”促使“實體商品”交易上翻B2C模式成功，而這次很可能使得“服務交易”進一步上翻到線上。

阿里一定會整合集團內部支付、外賣和電商業務，形成更多交易場景、更高效流量分發。

阿里和美團的服務在線化大戰還需要靜觀其變。

從品類方面看，清潔日化品類進一步需求提升，并且出現耗材產品的硬件化機會，增加消費者體驗。

養生保健類會迎來新機遇外，一些ready to cook的“半自助”品類會大大增加需求，這里跑出新品牌的概率很大。

場景端的直播電商會成為商家運營標配。

淘寶直播會致力于用戶數增長，扶持商家自播，抖音則會從知識付費、在線娛樂(囧媽)找到突破。

線下區域生鮮商超零售商其實都是地方政府的“寶貝”，在極端市場情況下，只有依靠支持本地零售商才能夠真正解決民生需求問題。

過去高度依賴于購物中心紅利的餐飲品牌們，經過本次滅頂之災后，大家可能都會重新思考街店和社區模型店…萬物之中，能夠代表未來希望的事物往往是最美的。

在《肖申克的救贖》有一句經典臺詞：“不要忘了，這個世界穿透一切高墻的東西，它就在我們的內心深處，那就是希望。

”