節流和開源如何兩手抓？一個連續創業者的萬字“戰疫”攻略

一場突如其來的疫情，讓中國幾乎所有企業做了一個急剎車。

看到不少給中小企業諫言的文章，大多是來自專家的聲音，卻很少聽到真正來自一線創業者的聲音。

任正非說過“讓聽到炮火的人做決策”，作為一個奮戰在一線的企業家，我能夠感受到這些建議出發點是好的，但當危機來臨的時候，更需要的是冷靜的頭腦和大量實操的危機處理經驗，而不是停留在表面的善意建議。

我自己是一個連續創業者，從2014年離開騰訊開始創業，5年來先后參與創辦過3家公司。

都說創業是條不歸路，是的，真的是這樣。

只有創業后，你才能體會創業的艱辛與不易。

3次創業的過程中，我經歷過許多次大起大落。

比如我曾經干倒過一家公司，曾經把一家瀕死的公司從臨死邊緣救活，曾經在完成過億級融資后輾轉轉型。

一路走來，經歷過數不清的低潮，坎坷和挑戰。

有幸的是，我們在春節前，剛剛前瞻性地完成了企業的一次瘦身和戰略定位。

某種程度上，抵充了本次疫情帶來的一些沖擊。

我身邊有不少企業家朋友，自去年以來生意或多或少都遇到了瓶頸，有些已經放棄了，有些還在苦苦堅持。

我不清楚這次的疫情會對他們造成多大的影響，但我相信，此時此刻，大多數企業家的內心應該是惶恐和迷茫的。

我這幾天徹夜難眠，內心有個聲音告訴我，我此前3次連續創業的經歷，也許可以真正帶來一些來自一線的，可以落地的自救攻略。

這篇攻略我日以繼夜，趕了5個日夜，腦子里就一個念頭，要盡快把我以往經歷的干貨第一時間沉淀出來，希望早日為廣大企業家朋友們提供指導。

首先，這個階段，企業最重要的事就是開源節流。

但許多企業到這個階段，會走入一個誤區：過度恐慌。

一旦過度恐慌，就會導致執行過猛，本來只是內傷，卻讓自己傷筋動骨，活活把自己給整死了。

這里，我給大家一個建議：根據你行業現金流規律，把開源節流的目標定為：3-6個月的現金流。

如果條件允許，10-12個月以上的現金流會更加安全。

如果你的現金流在3個月以內，這意味著你的經營情況將非常危險，必要時可以考慮極限節流的方案（我后面會提）。

開源話題比較大，我后面再展開，先說節流。

關于節流的8條建議：在錯誤的道路上，停止就是前進有了目標以后，執行起來就有了指引了。

具體怎么做呢？這里，我先來談談節流。

因為節流是最快見成效的動作。

節流往往會很痛，因為它意味著你需要不斷割舍許多原來你覺得似乎都有必要的開支。

但，想想如果你不堅決節流，你只有不到3個月的生命，你還會心軟嗎？所以，想明白后，一定要堅決執行。

節流也有很多策略，這里分享關于節流的8條具體建議：1、砍掉一切不必要的開支，延遲支付貨款等應付款；2、盡可能降低你的租金成本；3、砍掉所有3個月內不能產生現金流的產品和業務；4、盡可能減少人力成本，但不要忘記人才是企業最大的財富；5、盡可能縮減不必要的營銷成本，但如果是正回報的營銷投入，反而應該適當增加；6、減少一切不必要的原材料成本或研發成本；7、延長賬期，貸款期限，申請補貼，稅費減免或豁免部分債務；8、千萬不要忽視沉沒成本，沉沒成本也是成本，應及時止損。

具體如何執行，下面，我逐條展開來講。

節流建議1：砍掉一切不必要的開支，延遲支付貨款等應付款這里大家注意，這里的開支包括必要但不緊急以及緊急但不必要的開支，包括：廣告費用；冗余的租金；市場活動，公關活動；差旅；員工和高管福利；行政成本；不緊急的采購計劃；延遲支付貨款和其他應付款。

上半年所有涉及人群聚集類的活動開支都可以砍掉，比如聚餐，展銷會，培訓，會銷，團建等。

當企業經營環境驟變，你要動刀子砍成本的時候，你會不可避免遇到來自涉及到這些成本相關部門的阻力，因為，砍掉相關的成本，將意味著他們工作的重要性可能變低了。

他們會百般理由，證明這些花銷的合理性。

我的建議是：與各部門負責人坦承溝通，不妨真實告訴他們公司現在的財務狀態，而不是只是企業負責人獨自承受。

一個比較推薦的方式是：盡快采用高管會的方式，讓各部門高管坦誠地提出各部門的成本縮減計劃。

疫情期間，微信視頻會議就能解決。

俗話說得好，皮之不存毛將焉附。

你會發現，往往在困境中，坦誠透明的溝通方式，大家更加容易達成共識，而且企業中高層的參與感和凝聚力也會極大提升。

節流建議2：盡可能降低你的租金成本減低租金的方式其實很多，比如說和房東商量減免租金，現在的大環境下，這個是個大概率成功事件；或者你可以把你冗余的場內低成本轉租或出租；或者搬到租金更便宜的地方，比如共享辦公或在公寓里進行辦公。

我第一個項目，在最起步的頭半年，團隊5個人，基本都泡在咖啡廳里。

第3個項目的頭8個月，也是在騰訊的眾創空間里度過的。

19年以來，全國寫字樓租賃市場其實價格降了許多，以我所在的深圳為例，寫字樓普遍空置率都在30%左右。

租金也降得很厲害。

所以，你有足夠的底氣和你的房東商量減租，而且，請立刻去做！或者盡快搬到更低辦公成本的共享辦公空間里。

節流建議3：砍掉所有3個月內不能產生現金流的產品和業務前兩項是比較容易執行的，但這一項很多時候會讓很多企業家非常糾結。

許多時候，這些業務都是一些基于未來孵化的業務或產品。

他們的一個特點就是，創新型業務或產品通常都是老板發起的，所以老板都有一種情懷在里面，實際過程中往往舍不得下手。

我在多次創業過程中，遇到過很多次這種糾結的情況。

后面我發現一條規律，凡是看起來很美的東西，往往離錢會很遙遠。

離錢近的產品，往往都是剛需類的產品。

所以，我的建議是：不要猶豫，砍！俗話說得好，留得青山在不怕沒柴燒。

如果實在不愿割舍，可以等危機度過以后，再重新開始嘗試。

如果真的是好的產品或創意，一定是可以經受周期的考驗的。

節流建議4：盡可能減少人力成本，但不要忘記人才是企業最大的財富許多人一想到減少員工成本，第一時間想到的就是裁員。

當然，裁員是最立竿見影的方式。

但我在裁員上踩過不少坑，交過巨額的學費。

這里我分享幾個關于減員我的幾個很深刻的心得體會給大家：對于企業來說，最重要的財富是人。

裁員和減員是最直接最有效的方案，但不是最優的解決方案。

如果要裁員或降薪，有4個步驟可以參考。

第一步：嘗試和員工協商階段性降薪，共度難關，這時往往高管先要主動降薪或凍薪，起到帶頭作用。

第二步：找到同心人，協商降薪或凍薪方案，共度難關。

我們在評判員工的時候，會有兩個標準，一種叫“同心人”，一種叫“同路人”。

“ 同心人”指的是Ta是那個和你一條心走到終點的那個人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。

絕大多數的員工，都屬于同路人，但往往患難見真情，這時候，愿意與你共患難的員工，是最寶貴的“同心人”，這些員工，也是將來要盡可能保留的革命火種。

而如果真正的危機到來，公司的最差情況就是進入到極限節流模式，也就是那段期間，公司只剩下“同心人”，以無薪或低薪狀態持續幾個月。

這種情況，可以為企業減少幾乎所有的人力成本，如果在極限節流模式下，3個月業務沒有起色，我的建議是可以考慮快刀斬亂麻，盡快結束該業務了。

第三步：如果裁員，最好一步到位，不要分多步。

原因是，每次裁員，都會導致軍心渙散，多次裁員會引起員工恐慌情緒，哪怕留下來的員工也會惶惶不可終日，更不用提會比平時更大的戰斗力了。

第四步，不是越貴的人越先裁，而是看該員工是否能創造高出其薪酬的價值以及對企業價值觀的認可度。

節流建議5：盡可能縮減不必要的營銷成本，但如果是正回報的營銷投入，反而應該適當增加這個時候，應該非常認真的評估每一塊市場費用。

果斷減少甚至砍掉一切不必要和低效的付費廣告。

當然也不要因為恐慌就馬上一刀切，因為營銷本質上應該是給企業帶來收入和利潤的，盲目停掉往往會導致本末倒置。

我經歷了幾次起落，對推廣的體會也最為深刻。

分享一些指導思想給大家。

首先要停的是品牌廣告，不論是線下還是線上。

1、所有的線下廣告可以堅決果斷地停掉。

理由很簡單，因為這幾個月人們出門機會會減少，而且出門的時候，注意力都在防控上，對廣告的敏感度會大幅下降。

這里包括戶外廣告，電臺廣告，紙媒類廣告包括地推，展會，洽談會等等。

其次是線上的品牌廣告。

本質上來說，這段期間，因為大多數消費者的心態是恐慌和盼望疫情早日度過，他們的采購需求往往是剛性需求，而不是選擇性需求，所以他們會非常清楚自己想要什么。

這個時候，線上的品牌廣告意義也不是特別大。

2、線上品牌廣告如果不是年框不可取消的，建議全部砍掉。

如果品牌廣告，簽訂了年框，不能取消的話，不論線上還是線下，建議第一時間和廣告主聯系，暫停投放，等疫情過后再恢復，哪怕價格更高也可以，以減少不必要的無效投放。

3、效果類廣告以效果為唯一評估標準。

效果類廣告比較好做判斷，只要能夠產生訂單，而且是有利潤的訂單的效果廣告，可以持續投；反之，砍掉！記住一個核心原則，所有燒錢的廣告一分錢都不能投！4、發動全員營銷。

稻盛和夫曾經說過“蕭條時期，全體員工都應該成為銷售員。

”在企業最危急的時候，應該鼓動每個員工的力量，進行全員營銷。

因為，每個員工都是企業免費的銷售員和廣告牌，而且，他們也是離客戶最近的那群人，不單單是銷售，而是每個人。

至于怎么做，我后面再說。

節流建議6：減少一切不必要的原材料成本或研發成本不論你是哪個行業，要盡可能壓低你的原材料采購成本或產品研發成本。

大家可能會覺得很難，疫情導致的停工，必然導致原材料價格上漲，又如何能夠降低原材料成本呢？我給大家的建議是：少就是多，聚焦在能夠產生現金流的核心產品上。

我給大家舉個例子，如果你是一家餐廳，平時你提供40個菜，你需要采購至少20到30個食材。

可是現在，你可能只需要提供5款最常吃的菜就好。

這樣的好處是，原材料資源相對豐富，漲幅有限，易采購，而且現金流會相對穩定很多。

再舉一個例子，大家都覺得這段時間，藥店的生意應該特別好，我看新聞的訪談，許多藥店反而銷售額反而下跌了。

為什么呢？因為大家去藥店大多是去買口罩，買完便匆匆離去，購買其他商品的機會反而變小了。

如果你是研發或生產型企業，我的建議也是一樣的，就是：聚焦，聚焦，再聚焦。

疫情反而是一個機會，讓你可以重新聚焦，把一個點打透，構建屬于自己的競爭壁壘。

因為聚焦了，反而可以在保質的同時，把產品單價降下來，這樣就能保證自己在市場內更強的競爭力。

根據我多年的經驗，大家一定要做好準備，在蕭條時期，行業間競爭會更為激烈，同行間價格也會不斷下降，在接近極限的低價格下仍能做出利潤，這就需要你非常聚焦，而且只能聚焦。

努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。

因為蕭條不可能無限持續下去,如果能夠做到即使銷售額減半仍能做出利潤的企業體質,等到景氣復元,訂單恢復時,利潤率將會迅速增長。

節流建議7：延長賬期，貸款期限，申請補貼，稅費減免或豁免部分債務積極主動與企業相關各方溝通，為企業最大限度爭取更多的現金流周轉能力，往往有許多中小企業主會忽視。

作為企業一把手，可以主動與供應商或服務商商量延長應付賬期；與銀行或貸款機構申請延長貸款期限或延期還款；與部分供應商或金融公司商量是否可以豁免部分債務；時刻留意并及時申請當地政府提供的相關補貼和稅費減免優惠政策。

節流建議8：千萬不要忽視沉沒成本，沉沒成本也是成本，應及時止損之前的7條建議都是看得到的顯性成本，但往往拖死企業的，還有一個不為人知的成本，那就是“沉沒成本”。

什么是“沉沒成本”呢？簡單的說，“沉沒成本”就是那些已經發生且無法收回的支出，如已經付出的金錢、時間、精力等都屬于沉沒成本。

在企業里，沉沒成本的案例很多。

比如說，看好一個項目，之前投入了很多時間和成本在里面，但卻一直沒有合理的產出，放棄吧，會不甘心之前的投入打水漂，但不放棄吧，又要繼續投入；又比如說，好不容易高價從競爭對手那里挖過來一個高管，希望他能解決企業的棘手問題，但一段時間過去，發現該人才發揮的似乎有限，一方面不甘心，另外一方面又不舍得放棄。

以上兩個例子，都是企業里沉沒成本的典型案例。

換句話說，企業里那些讓你“糾結的”事和人，都是沉沒成本。

糾纏于沉沒成本的一個重要原因，是我們不愿割舍自己之前的投入，而這種行為則會導致我們在做決定時無法保證清醒的頭腦。

賭場里對錢有個很形象的比喻，已經輸掉的籌碼，被他們稱為“死錢” (Dead Money)。

為什么是死錢呢，因為你輸掉的錢本質上已經跟你已經沒有關系了。

但對于大部分人來說，認為只要沒有離開賭場，這些“死錢”都應該屬于他們，所以他們會不惜一切代價的妄想把那些死錢贏回來，結果往往是輸的更慘。

這里我給大家的忠告：沉沒成本也是成本。

當你糾結的時候，最好的方式就是及時止損。

在擺脫沉沒成本這件事上，“止損思維”尤其重要。

當股票下跌時，設定止損線，跌到止損線，無論之前付出多少，都要立刻拋售。

當工作不符合預期時，設定止損線，再干一個月，如果還不符合預期，立刻換工作。

止損思維讓我們為目標設定了一條紅線，這條紅線讓我們無論在一件事情上付出了多少，只要觸碰到了這條紅線，就需要立刻做出改變。

在錯誤的路上，停止就是前進；在錯誤的事情上，每多一秒都是浪費時間。

因此，企業的節流動作，我建議盡量在最短的時間內完成。

考慮到大多數企業都是中小型企業，關于中小型企業節流的時限，我的建議是：黃金14天。

大家可以在讀到本文后立刻展開行動，爭取在2周內完成所有節流動作。

關于開源的9條建議：銷售增收和尋找新資金，兩手抓，兩手都要硬看到這里，可能大家一定會問，這個階段，到底節流更重要還是開源更重要？我應該先干節流還是先干開源？我的答案是：兩手抓，兩手都要硬！試想一下，如果一個人，受了很重的傷，嚴重失血。

這個時候，你覺得應該先止血還是應該先輸血？開源是個很大的話題，相對節流而言，難度更大。

企業創始人會面臨很多選項，比如可以去尋求貸款，去融資，也可以狠抓銷售，通過銷售收入增收。

注意！這個時候也是最容易犯錯的時候。

到這個時候，企業創始人會陷入一堆看似都十萬火急的事情之中，很容易就會忘記哪個是優先級，容易顧此失彼，亂了方寸導致全盤皆輸。

我的建議是，把開源也分成兩個主要方向，一個是銷售增收，一個是尋找新資金。

這時問題來了，這兩個應該先抓哪個呢？我的答案依然是：兩手抓，兩手都要硬！也是類似的道理，銷售收入相當于企業自身的造血能力，而新資金則是來自外部的輸血。

當企業現金流不到3個月的時候，同時處理好這兩件事都十分重要。

基于以往我處理危機的成功經驗，結合當下疫情的情況，給大家一些建議。

關于銷售增收的4條建議如何快速進行銷售增收，我的建議如下：1、加速開展全員營銷；2、積極開展線上銷售，特別是私域流量營銷；3、積極嘗試社群營銷，直播，短視頻+私域流量組合拳；4、精準開發支付能力更強的高凈值客戶或中大型客戶。

具體怎么做，每個環節展開來講。

銷售增收建議1：加速開展全員營銷稻盛和夫曾說過：“企業是否蕭條時期，全體員工必須成為銷售員。

”所以，我們在這里主張銷售并非是銷售部門的事，非銷售部門也要參與其中，甚至貫穿到公司的保安、清潔阿姨。

那為什么要做全員營銷呢？下面將從兩個方面來闡述。

1、拓展企業線上渠道，激活員工流量。

企業的線上渠道無非2種媒體：1）付費媒體：搜索引擎廣告，電商廣告、信息流、各大媒體及垂直投放平臺；2）自媒體：企業自身的微博、微信公眾號及頭條號、社群等渠道。

那么，以上的渠道都是通過企業自身的方式進行一系列的營銷推廣手段。

而全員營銷是基于員工或者員工的朋友、家人進行更多維度的引流，把原來要用來投放廣告的錢直接返還給員工而已。

2、降低企業人力成本，提升每一個人的商業價值。

一家企業要快速發展，作為經營者主要控制兩個方面，一方面是開源，另外一方面就是節流。

人是企業最大的資產，背后也是成本的體現。

比如設定好提成激勵機制，尤其對于工作有忙閑之分的非銷售崗位，可以利用工作空閑時間，為公司發現客戶線索，只要成交了，即可分成。

這么做既給企業創造了更多價值，同時也給非銷售部門一個獲取額外收入的平臺。

全員營銷如何做？1、老板主動帶頭，讓員工有決心作為一家企業的領頭羊，如果想實現全員營銷落地，首先，老板必須以身作則，必須是這家企業的頂級銷售員，這樣你的員工才有決心跟著你一起實現這項計劃。

比如，一次采訪中，格力的董事長董明珠，為了拉近與消費者的距離，格力內部正在推行“全員營銷”政策……為每位員工開個微店，消費者可通過微信直接購買格力相關商品，而且消費者可通過格力員工的店鋪享受內部價格。

董明珠更是親自帶頭，不到一個月銷售額突破200萬。

2、組織營銷培訓，讓員工有成長對員工來說，最常用的推廣渠道是朋友圈、微信群、轉介紹等渠道。

因此要做好全員營銷，必須提升員工的四大營銷能力：朋友圈營銷能力：企業需要教會員工“幾點發朋友圈比較合適”“如何發圈不會被屏蔽”，“如何策劃朋友圈活動”等。

微信群營銷能力：企業需要教會員工“如何在別人的群里種草，能引發購買”，“怎樣運營好微信群，提升復購率”等。

文案策劃能力：企業需要教會與昂工“如何寫好朋友圈內容”等。

策劃人設能力：企業需要教會員工“如何塑造在微信中的形象，從頭像，昵稱，朋友圈劇本策劃塑造權威感，高勢能且美好生活的人等。

3、設計合理的分銷制度，讓員工多賺錢。

海底撈創始人張勇說過：“談錢，才是對員工最好的尊重”。

企業能讓員工在產品推廣過程中實實在在獲得收入，他們才會積極參與到營銷中來。

那么怎樣設計分成比例呢？我們曾經做過個小調查，發現超過90%的員工希望分成比例在25%以上。

換言之，你們公司產品價格如果是100元，那么賣出一單給員工返現25元以上，員工的推廣積極性較高；反之，員工嘴上不說什么，但是心里一百個不愿意。

當然，如果你的產品利潤較高，可以給出更高的分成比例，做足激勵。

4、選擇合適的工具，讓員工執行起來更有效率市面上的營銷工具參差不齊，各種五花八門的。

所以挑選一款符合企業需求的全員營銷工具非常重要。

既需要可以實現營銷任務的建立，分配，分析。

同時，每個員工又愿意裝配。

另外，營銷的任務應該多樣化，滿足多樣化的客戶需求；從執行的角度去看，執行應該足夠傻瓜化，員工不需要做太多思考，只要在指尖轉發就能完成相關任務。

同時，還要支持任務相關的數據反饋和分析，及時告知管理員，哪些員工已經執行了，哪些還沒有執行，執行的效果如何等等。

以方便總部后續制定相關獎懲方案，讓全員營銷這件事可以真正落地執行。

5、制定落地制度，讓員工更有執行力以上所說的制定完成后，還差最后一步。

如何提高執行力？執行力的本質就是檢查。

在此基礎上制定符合企業自身情況的獎懲制度，對于做得好的員工要有所獎勵，做得不好的要懲罰。

可以按照獲客數量（周、月冠軍排名）；成交數量等維度來制定。

銷售增收建議2：積極開展線上銷售，特別是私域流量營銷這點其實是接著上面的話題展開的。

因為現在接觸類和見面類的活動幾乎都停止了，在線銷售和服務幾乎是未來幾個月交易的主要模式。

因此，我建議企業盡快加速開始線上銷售的轉型。

線上銷售主要有兩種方式，一種是公域流量營銷，一種是私域流量營銷。

公域流量營銷大家都比較熟悉，主要是淘寶，天貓，京東，拼多多，美團，抖音，百度，小紅書等平臺。

我的建議是：首先，根據你的產品屬性，盡快把你的生意搬到適合你的公域流量平臺上去；其次，聚焦轉化率最高的那個平臺，積極開展各類疫情相關主題的活動營銷。

下面我想重點說說私域流量。

私域流量為什么今年火了？一個很重要的原因是公域流量成本的迅速攀升，大家都玩不動了。

公域流量特點是老用戶也得花錢買，這對于電商、品牌而言都難以承受。

易觀數據顯示，從2014年Q1到2017年Q2，天貓平臺獲客成本漲了62.5%，從2015年Q1到2017年Q2，京東平臺的獲客成本大漲164%，換句話說，流量原來越貴，獲客成本原來越高，2018年以來，阿里京東的獲客成本超過300元/人。

此外，創意競爭越來越激烈。

比如抖音上任何一個內容火了之后，立馬有幾十上百個同樣題材的創作出現，搶奪流量。

獨特的獲取流量的方式越來越難以發現。

本身平臺的增速也在放緩，微博很難復制像2015年平臺流量快速增長時帶來的流量紅利。

抖音這兩年增速也很快，但是大家可能會覺得爆發期已經接近尾聲。

而平臺為了收入而采取的限流措施越來越多，商家必須花錢才能獲得越來越多的流量，所以將流量沉淀到自己的私域中是更為迫切的事情。

打造私域流量池的核心目的，從降本增效的角度來看，可以幫助企業有效降低獲客成本，增加每個人的推廣人效，最終的結果是帶來企業利潤的增長。

每個員工都是私域流量的入口，如果把每個員工的流量都充分利用起來。

全員營銷，是最低成本構建企業私域流量池的方式。

因為對于企業而言，每個員工都是私域流量的入口，每個員工都是潛在的KOC，如果把每個員工的流量都充分利用起來，進行全員營銷，那就是最低成本構建企業私域流量池的方式。

如果平均每個人，有2000個微信好友，那么一個10人的小微企業，可以影響2萬個好友；一個100人的中型公司，可以影響20萬個好友；一個1000人的大型企業，可以影響200萬個好友。

試想一下，如果我們要通過傳統廣告，不論從線上還是線下，如果對200萬人進行曝光，需要付出多少成本？ 以線上為例，國內目前主流的移動CPM（每千次曝光）價格，已經超過了60元，對200萬人次曝光，企業所需支付的成本至少高達12萬元！而且，每個曝光的用戶，也缺乏信任的基礎，平均的轉化率也會很低。

 因此，企業需要盡快建立自己的私域營銷機制和建立自己的私域營銷系統。

銷售增收建議3：積極嘗試社群營銷，直播，短視頻+私域流量組合拳第三個建議是私域流量的高階玩法，比較適合有互聯網基因的企業去嘗試。

比如社區團購就很好地結合了社群營銷的玩法，以社區的微信群為單位，通過發展社區里的活躍分子成為團隊長的方式進行銷售。

這樣的做法非常輕，既節省了大量的獲客成本，又節省了大量的人力成本，非常值得大家借鑒。

尤其適合餐飲，超市，水果，蛋糕等圍繞社區開始業務的企業主參考。

另外，請大家重視短視頻和直播。

其實，短視頻和直播本質是差不多的，就是與消費者交互的方式通過視頻的方式去表達，讓消費者覺得距離更近了。

短視頻和直播本質上是一種線上面對面賣貨的方式，如果結合精準的私域流量，如全員的流量，社群的流量，公眾號的流量等，將會是2020年性價比最高的營銷組合拳。

銷售增收建議4：精準開發支付能力更強的高凈值客戶或中大型客戶最后一個關于增收的意見，是關于銷售方向的建議。

在銷售力量有限的情況下，應該聚焦開發支付能力和抗風險能力更強的高凈值客戶或中大型客戶。

某種情況下，往往一個客戶的訂單就能救活一家公司。

我在做第二家和第三家企業的時候，就非常重視大客戶的開拓。

大客戶的訂單有幾個好處，首先，補充現金流；其次，也給了公司信心，特別在危機的時候，信心比黃金都要珍貴；第三，大客戶訂單有利于進行融資；第四，有利于提升公司的品牌影響力。

當然，也要結合企業的實際情況，因為通常這類型的客戶由于客單價比較高，跟進和決策的周期相對也很長。

如果在危機前沒有相關的銷售線索，屬于遠水解不了近渴。

還是要聚焦回能快速回流的客群上。

關于尋找新資金的5條建議和銷售增收同樣重要的，就是尋找新資金。

現在市面上關于呼吁企業找錢的呼聲很多。

我看完以后，大多數出發點是好的，但偏投資人觀點為主，對于中小企業而言，可落地性不一定很強。

找錢這塊，我有很豐富的實戰經驗。

所參與的3家公司，基本找錢的事情我都主導或參與。

找錢的方式很多，我多次脫離險境后，發現了一個找錢的基本原則：不是越多越好，適合的才是最好的。

所謂多，有兩個理解，不是越多渠道越好，也不是越多錢越好。

而是適合的才是最好的。

我之前發現，其實每個人精力是非常有限的，不可能同時做好多件事情。

而適合的才是最好的。

這里如果展開說可以說很多，但我只是提大點，相信大家就能理解。

首先，找合適自己的融資渠道創始人的個人經驗，專業屬性，行業背景，人脈圈子基本就決定了適合他的融資渠道。

舉個例子：互聯網創始人，更適合找VC；而傳統行業創始人，更適合找個人或銀行或金融機構。

經常有傳統行業的老板找我，讓我介紹互聯網的投資公司，希望拿到融資，我經常哭笑不得。

類似這樣的想法，是很不專業的，及早避免可以免走很多彎路。

再舉個例子，互聯網類的公司，很難拿到傳統銀行的錢。

因為互聯網屬于輕資產模式，銀行和傳統金融機構沒有相應的投貸機制，因此，如果花太多時間和傳統金融機構融資也會浪費很多寶貴的時間。

再比如說，中國有很多民營企業老板，也許朋友間或民間借貸就是最適合他的方式。

第二，找適量的錢，不是越多越好很多企業家喜歡貪多，總是想盡可能融（借）更多的錢。

其實，并不是融（借）的錢越多越好，也不是你想融（借）就能融（借）到。

有幾個原因，借超量的錢可能會陷入被動的條款里，如更高的利息，更短的周期，以及更多的限制性條款；借超量的錢以后，很容易主動或被動進行沖動性擴張，而不是穩健發展，后續由于企業自身或者行業原因導致的蕭條，資金鏈一旦斷裂，基本沒有翻盤的余地。

比如大家都熟悉的OFO，樂視，當年就是因為擴張太快而導致資金鏈斷裂，很可惜。

但也有的企業家，特別是傳統企業家，視融（借）為洪水猛獸。

這也是錯誤的。

借錢生錢，從科學的角度來看，現金流的利用率會更高。

所以融（借）錢的多少，應該視企業真實的需求而定，既不貪多，也不要拒絕。

合理就好。

至于方式，我總結了在危機時刻，幾個比較實用的方法，大家可以根據適合的才是最好的原則，快速決策最合適你的找錢方式并盡快完成。

1、貸款2、老股東增資3、引入新股東4、員工集資5、出售業務前面4點，我就不展開講了。

相信企業家看完都能秒懂。

但大家往往會忽略第五個選項，就是出售。

許多企業家對自己的生意會有執念，這是人之常情，但從經濟學的角度，當你判斷你已經無力回天的時候，與其苦苦支撐，不如早點割肉離場。

因為越早出售，殘留價值越大。

殘留價值體現品牌價值，固定資產，存貨，客戶資產，供應鏈資產等。

從人性的角度，大家都有追漲殺跌的慣性思維。

換位思考，要賣的時候，一定選擇自己賣相好的時候才能賣出高價，反之，當你頹勢必現的時候，就算低價拋售，估計也沒人敢接盤了。

記住一點，這時候最重要的就是現金流！回籠現金流是最重要的。

如果出售可以回籠現金流，那就果斷出售。

有了現金流，等行情好的時候，還有東山再起的機會。

寫到了這里，總結一下，如果你是企業負責人，請你收下以下錦囊：盡快節流：砍掉一切不必要的成本，及時止損，越快越好；加快開源：線上銷售+全員營銷+私域流量+聚焦大客戶+多渠道融資。

同時，我也建議你運用逆向思維，危中有機，逆勢中尋找順勢，敏銳把握機會點。

如果你是企業的一員，危難時刻，請你多些共情，換位思考，越是困難的時候，越需要大家眾志成城，風雨同舟，必將共克時艱。

正如此次戰役的宣言一樣：沒有戰勝不了的病毒，沒有克服不了的困難。

疫情終會散去，春天很快到來。

我們堅信，只要萬眾一心，這場戰“疫”，一定能贏！