出海企業如何做戰略選擇和決策

 本文來源|源碼資本（ID:sourcecodecapital）本文為源碼資本2019碼會年會中的圓桌會談文字實錄，本次圓桌論壇嘉賓為源碼投資的四家出海企業的創始人。

創始人金句：不要想著花一年時間把產品調整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。

做一個適合當地的產品，宏觀上，不斷地跟其他國家對比。

微觀上，一定要到當地貧民窟轉轉。

只有靠最極致的執行效率才能夠不怕任何競爭對手。

本土競爭一定要找出自己的優勢，金融不是一個能立刻出來的東西。

有一個詞叫“長期有耐心”。

在海外做企業，初心挺重要，它會影響本地員工的戰斗力和心氣。

以下為圓桌實錄文字內容：Q1源碼資本 袁迪：過去一年半時間里，有越來越多優秀的出海企業家加入碼會大家庭，市場從歐美、東南亞延伸到拉美、非洲和中東，業務也從游戲和工具開始向金融、電商等領域滲透。

首先請大家對各自企業做個介紹，特別是在選定目標市場和業務方向的一些故事。

PowerUp 諶斌：在創立PowerUp之前，我有過十八年的中美金融領域的行業經驗。

我跟合伙人都希望能在有潛力的發展中國家建立一家數字銀行。

挑選墨西哥，很大的一個原因是這個國家人口比較多、發展比較好、各種基礎條件也比較健全，但因為銀行比較壟斷和保守，有很大一批客群沒有得到很好的服務。

Blue 陳銳：我是2015年開始創業，公司成立之初就是一家東南亞公司，我個人一直在這里工作，對市場非常熟悉。

東南亞需要像支付寶這樣的電子化支付工具。

我們從售貨機做起，是因為它可以解決線下基礎設施和線下獲客的問題。

我們的核心人群是與東南亞制造業緊密結合的藍領人群，希望幫助他們吃得更干凈，用得更方便，生活得更體面。

這是越做越大的市場，也是一個巨大的藍海，值得深耕。

OPay 方漢：OPay的創始團隊來自于昆侖萬維，從昆侖萬維早期開始，我們的優勢之一就是海外流量的獲取能力，利用這個優勢將收購的海外資產如Opera做大做強。

Opera的傳統優勢區域包括非洲印度，我們通過調研發現非洲移動支付是藍海。

我們在尼日利亞收購了一張移動支付牌照，從去年八月到今年三月我們做到移動支付市場份額第一。

今年四月份開始做打車，目前市場份額遙遙領先優步和Taxify。

我們公司立足尼日利亞，通過移動支付和智能出行為第三世界國家普及金融和交通服務。

OPay 聯合創始人&CTO 方漢PanPay 周?。簞摿anPay前，我有十年時間一直從事國際銀行結算和全球化業務，在歐洲生活多年。

歐盟是全球金融監管和法律監管最嚴格的地方，從2015年我開始思考，能否借助歐盟良好的監管和法律體系，合規地服務到中國的外貿群體，并由此創立了PanPay。

我們是比較年輕的公司，但過去幾年發展很快，拿到歐盟的數字銀行牌照后，我們2018年6月上線了歐元的清算，2019年3月實現了美金的清算，花了很多時間做金融基礎設施、做合規，下一階段需要思考的問題是如何把離岸資本的流動性管理做起來。

Q2源碼資本 袁迪：中國企業出海是客場作戰，在跨文化的情況下怎么更好地理解用戶/客戶的需求，并且用合適的產品和運營體系滿足這種需求，做好PMF，從而取得業務的落地？PowerUp 諶斌：項目啟動的時候要清楚地理解，這個市場上有哪幾個客群，哪個客群的痛點最大，我們這個企業在產品設計、交付、執行上有沒有最強的優勢。

大方向找對之后，接下來的執行就是一個本地化的過程。

產品推出之后要能比較快地做微調，要有MVP（最小可行性產品）的意識。

不要想著花一年時間把產品調整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。

盡快完成調研，然后比較快地上線，上線后做微調，優化整條線的速度和效率。

PowerUp 聯合創始人&CEO 諶斌美國三十年以前的情況和墨西哥的今天有一定類似，可以把那個時期的產品設計要點總結起來，然后再想放到墨西哥該怎么做。

同時我們也了解十幾年前中國的銀行是怎樣開發新的信用卡以及銀行用戶，這兩點經驗疊加后，對我們在墨西哥80%的實踐都是適用的。

做風控的經驗，很多都是可借鑒的。

執行上，需要根據文化和其他因素做微調。

Blue 陳銳：我們公司核心價值觀的第一條就是以客戶為中心，所有創新都是圍繞東南亞客戶的本土化需求去做。

我們也比別的公司更能深刻理解東南亞市場和中國市場的不同。

舉個例子，移動支付領域，東南亞的銀行卡普及率低，銀行做綁卡的IT設施和接口非常落后，收費也比較高。

我們通過線下售貨機去做支付的模式是中國市場沒有的，這種做法得到了用戶和監管層面的高度評價。

電商領域，東南亞的電商滲透率非常低，支付和最后一公里物流都不發達，這個基礎設施和中國的區別非常大，在未來比較長的時間都會影響到電商滲透的效率，設計商業模式時需要考慮這些本地化因素。

我們希望結合中國電商、零售和移動支付的優勢和長板，去彌補當地市場其他公司、其他友商所不能解決的短板。

OPay 方漢：做一個適合當地的產品，有宏觀和微觀兩個考慮維度。

宏觀上，不斷地跟其他國家對比。

在移動互聯網中最成功的國家，除了歐美，比較典型的是中國和印度。

它們爆發的時間點都有一個窗口，我們研究這個窗口的起點，這個國家的居民收入是怎么樣的，智能手機的普及程度是怎么樣的，然后再看我們要做的市場是怎么樣。

所以我們認為尼日利亞跟印度一樣，到了移動互聯網爆發的前夜，這是宏觀上的判斷。

微觀上的判斷比較簡單，到當地一定要到貧民窟轉轉。

到貧民窟問什么呢？就是問用戶吃穿住行到底花多少錢，從答案中也許能發現不錯的機會。

首先銀行網點不發達，面值最大的紙幣金額也才折合20元人民幣，但是物價只比中國便宜20%左右，出門經常要帶非常厚的一疊錢，感覺既不方便又不安全，所以金融服務特別重要。

從這些觀察中，我們可以敏銳地感覺到當地最高頻的應用是哪些，由此可以順理成章地做哪些產品。

人才方面，再窮的國家也可以找到最優秀的一批跟國際接軌的人。

我們金融業務的產品經理有80%是當地人，你把這批人找到就能更接地氣地做業務。

結合這兩點，從微觀到宏觀，就可以做出適合當地需要的產品。

PanPay 周?。何覀冊谶x擇場景時考慮的因素是，我們做歐洲本土業務的優勢在哪里。

天時地利人和三項中，人“不和”，因為團隊不都是中國人。

但我發現一個機會，即使是在歐盟這樣高度成熟的體系下，做To B的金融創新也很少，從零售端做To C的更多，比如Revolut。

對我來說，做PanPay業務的核心切入點是To B。

地利方面，中國有巨大的出口市場和離岸金融服務需求，所以我們定位在這里。

Q3源碼資本 袁迪：下一個話題我們聊聊競爭，客場作戰時，我們對本土公司、歐美公司的優勢和劣勢分別是怎樣的？競爭過程中，如何做到揚長避短，建立我們的優勢地位？PowerUp 諶斌：因為數字銀行的進入壁壘比較高，相對來講又比較新，墨西哥本地公司能力明顯跟我們的團隊差別較大，所以本地的競爭我們不太擔心。

歐美企業在墨西哥比較少，主要問題在于本地化不夠。

我們在墨西哥一年多的時間，積累的數據、做出來的產品和風控的結果，會比在那邊已經做了幾年的歐美公司還要好。

另一點是時間投入，我們的創始人團隊雖然家里都是在美國，但60%以上的時間都會在墨西哥，這也是跟發達國家派過去的團隊有很大的一個區別。

我們創始團隊一起把整個跨區域的團隊搭建起來，同時親力親為做產品里面最重要的部分，這是我們很大的優勢之一。

Blue 陳銳：說到競爭我就比較容易興奮，從三個方面回答這個問題。

首先是戰略上的判斷。

市場競爭可以分析到核心區域、核心人群、核心品類、核心訴求以及核心長板、核心定位、客戶需求的匹配度。

在關鍵戰略點上，要敢于競爭。

其次，不只要分析和你一模一樣的業態和產品，還要分析相似業態帶來的競爭。

對Blue來說，我們就要考慮本地零售和本地電商這兩者給我們帶來的競爭。

團隊的競爭文化。

競爭對組織內部而言是非常好的外部因素，可以把團隊的戰斗力、激情、端到端的效率提升一個量級。

競爭來的時候、狼來的時候反而是內部最凝聚的時候，能讓團隊的小宇宙爆發。

競爭勇為先，要在組織內建立這樣的文化和導向。

構建競爭的護城河。

長期來看什么才是最大的護城河？個人認為是都江堰的哲學，“深淘灘、低作堰”。

我對客戶的服務能夠更好、運作成本能夠更低，這才是灘淘得更深。

我可以做到更高的經營和擴張效率，而讓我的競爭對手做不到，這才是長期最大的護城河。

這些是要深耕內功長期建設的。

Blue 聯合創始人&CEO 陳銳OPay 方漢：本地競爭對手肯定比我們更懂當地的市場和文化，但他們有一個弱點，就是非洲本地互聯網企業的技術研發力量非常薄弱。

目前移動互聯網變化最快的是中國、美國和印度，把很多成熟的方法搬到非洲去真的是高維打低維。

我們做移動支付發展代理時，直接把中國成熟的、通過多個行業驗證過的電銷模式搬過去了，這是高維打低維。

相較本地公司，要用更先進的生產方式取代他們不夠先進的方式。

對于歐美的競爭，他們相對來說沒有中國公司能吃苦，反應速度也沒有中國團隊快。

在非洲，最大的競爭肯定還是來自中國同行。

OPay在尼日利亞不是第一個打車業務的中國公司，在啟動時間比競爭對手晚五個月的情況下，我們的研發速度比對手快了六到七倍，正是這樣我們才能夠上線之后把對方很迅速地打下去，只有靠最極致的執行效率才能夠不怕任何競爭對手。

PanPay 周?。篜anPay做的是專業性非常強跨境金融的領域。

對我們而言，初期最難的是抵住誘惑，特別是在大量客戶資金過來的時候，要有非常明確的辨識力和專業度。

銀行業務不是一時的業務，銀行有審計以及代理行的審查，做長久的事必須建立核心壁壘。

有了這個合規的核心壁壘之后，你會發現不用在意市場其他人怎么補貼。

對客戶而言，選擇使用哪個離岸金融產品還是要看產品的功能，產品是能說服人的。

本土競爭一定要找出自己的優勢，金融不是一個能立刻出來的東西。

有一個詞叫長期有耐心，我覺得非常適用。

建立合規壁壘之后，我們發現在歐洲能延伸出另外一個業務，很多中國企業跑到歐洲銀行開戶，但歐洲銀行不知道怎么做KYC，審查來自中國的企業信息材料。

我們圍繞這個需求做了一套產品，滿足歐盟稅務及歐盟央行的監管。

因此很多銀行客戶找我們，希望把這塊業務拆分出來做成SaaS模塊，每調用一次收100歐元服務費。

找到自己的核心優勢，針對不同市場把這些優勢賦能給他們。

歐盟40%的商業銀行是不能處理美元業務的，尤其是東歐、北歐國家。

因為跟俄羅斯近，俄羅斯是受制裁國家，因此很多歐洲小型銀行到我們這里做清算業務。

某種程度上，我們和歐洲本地的銀行是競爭的，但從大的清算角度我們也是合作方。

Q4源碼資本 袁迪：對出海企業，一個共性的特點是多地區、多辦公室，經常有跨國管理和跨國溝通的需求。

從CEO到管理層再到每一個部門，每天都要做很多決策。

在決策和執行的過程中，如何思考組織建設和組織進化的命題？Blue 陳銳：我們公司沒有專門區分中國人、泰國人、印尼人和馬來西亞人。

我們用核心價值觀和愿景，去統一不同國籍、不同語言、不同宗教信仰的員工。

我們的愿景是在東南亞服務兩億用戶，讓他們吃得更健康、用得更方便、生活得更體面。

我們的核心價值觀是以客戶為中心，團隊合作、擁抱變化，誠信、持續奮斗。

這樣的愿景和價值觀是不分國籍、不分宗教信仰、不分語言的。

當然，語言上我們也有很好的英文版、本地化語言的版本，這是從根本層面需要搭建的事情。

愿景和價值觀說起來很虛，但其實非常重要。

創業的頭兩年我并沒有那么深刻的認知，畢竟公司小。

現在隨公司逐漸發展，業務、團隊、人員變得復雜之后，我更加認識到這是最好的一條路徑和方法。

只有核心價值觀、愿景能夠搭建一個長期有凝聚力、有效率的、有共同認知、行為規則和價值導向的團隊，這是我們最深刻的一個看法。

PanPay 周健：我們的團隊還比較初期、比較精干。

我們歐洲團隊在15人左右，也有一些我在歐盟生活認識的央行的人與合作伙伴，通過他們幫PanPay落地金融行業相關的運營。

我自己認識的一點是，跟歐洲員工溝通最重要的是尊重。

舉個例子，目前歐盟是負利率，年化千五，存錢放在銀行要倒貼錢的，而美聯儲降息后差不多是1.35%，銀行會給你2%左右。

所以我們需要把美金業務切換到美國銀行做。

如果你只是告訴他因為歐洲利息低所以把業務切出去，他的反感度會很大。

但如果你站在公司的層面跟他解釋，從維系公司的長遠發展和生存去跟他解釋，他的態度會更平和。

PanPay 創始人&CEO 周健另一個需要重視的點是靈活性Flexibility。

你做的是中國的業務，千萬不要拿你的專業知識來衡量多元化的貿易場景。

我經常輸送一些歐洲和美國的同事，特別是有潛力成為核心員工的人到中國，來讓他們了解中國的貿易究竟發生什么，這能更好地制定一些策略，也能更好地推進業務的發展。

PowerUp 諶斌：組織建設是我花了很多時間的事。

第一點思考是在找比較資深的人時，要親力親為。

面試過程中聽到的話是不能全信的，因為有的人天生很會說話。

最好是找朋友推薦的候選人，比較容易知根知底。

另走出國門后，你會意識到在美國跟中國之外，很多國家對于工作的態度是不一樣的。

這就有一個需求，怎樣把敬業和對事業的熱愛帶給本地的員工。

從第一天招人的時候就要盡量把關。

看他過去是不是有一些好的表現能支持這個工作態度。

其次是配合一些文化建設。

創始人在公司里要做好表率，我們高管一般是晚上9-10點最后一批走的人。

這樣做了幾個月后，你會發現一些微妙的變化，有一些核心的員工會意識到在某些關鍵的點上，需要跟創始人一起來加班把這個事情做好。

這些人慢慢多起來之后，接下來就需要解決交通、吃飯等問題，讓他們不僅僅喜歡這個事業，而且有各種能做好工作的條件。

OPay 方漢：在海外做企業，初心很重要，它會影響本地員工的戰斗力和心氣。

我去非洲最大的一個感受是，生在中國太幸運了。

整個非洲最大的問題不只是貧窮或戰亂，主要問題還是當地公共服務和基礎設施比中國差很多。

我們做移動支付的初心，是通過先進的生產力去彌補當地公共服務能力不足，給民眾提供更好的便利。

這也是我們跟當地政客聊的時候，他們對我們不反感的一個重要原因，他們知道你去了干這些事可以讓老百姓得到好處。

 只要你的企業本著這個初心，并且傳達到給下面的本地員工，本地員工其實會以我在這樣的企業工作而自豪，而不只是進這個企業拿高薪或者打一份工，這是一個根本性的因素。

只要保證一個為本地人創造福利、真正做實事的初心，你的企業在本地就能有一個長遠的發展。

中國企業在海外做的最好、最成功的毋庸置疑是華為，我們整個組織體系還是應該按照華為這種思路去打造。

最簡單的就是讓聽得見炮火的人呼叫炮火資源。

我作為CTO，要求后方的產研對前方所有需求都能不折不扣地完成，別提任何條件。

這讓我們前方運營的人非常舒服，他所有需求后方無條件給他滿足，整個組織就非常高效。

前后方割裂的問題，必須靠特別頻繁的會議、視頻會議和出差來解決。

我自己去非洲次數非常多，這樣兩邊跑彌補之間的信息差異。