華為：每天銷售收入達 17 億的三大秘籍

近日，華為發(fā)布2018年上半年度經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%；營業(yè)利潤率14%。

2018財富世界500強中，華為躍居72位，與去年同期相比，提升11名。

阿里巴巴排名300位，與去年同期相比上升162位。

騰訊排名331位，與去年同期相比上升147位。

世界500強中，華為排名遙遙領(lǐng)先于阿里與騰訊。

然而，三十年前，華為成立伊始，只不過是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。

如何取得如此震撼的成績成為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，實現(xiàn)日營收17億，靠的是什么？1.明確的定位美國著名營銷專家艾·里斯（AlRies）與杰克·特勞特（JackTrout）于20世紀70年代早期提出定位理論。

定位之父杰克•特勞特認為，定位就是“令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

”定位之父艾•里斯認為，定位就是“在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎扎實實地占據(jù)下來，作為“根據(jù)地”，不被別人搶占。

”華為是如何定位的呢？華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

華為的核心競爭力來自于核心價值觀即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

堅持什么？華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發(fā)；堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。

不會辜負時代慷慨賦予我們的歷史性機遇，為構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，一往無前。

任正非談華為的成功時說：華為堅定不移年只對準通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。

華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。

2.生生不息的華為文化任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。

他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。

狼性文化著稱的華為，怎么管理世界級的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè)？如何能夠把18w知識型人才聚集在一起？靠什么機制來驅(qū)動60、70、80、90后四代人？華為認為，技術(shù)很重要，資本很重要，但人力資源管理更重要。

華為通過企業(yè)文化培訓(xùn)，為新進的員工注入華為理念。

還有相當重要的一點是，“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。

企業(yè)的一切活動都應(yīng)當圍繞創(chuàng)造價值展開。

人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。

實現(xiàn)這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和剩余價值。

而價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題。

只有這兩個問題解決好了，員工的目標和企業(yè)的目標就實現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價值的動力也就有了不竭的來源。

全力創(chuàng)造價值。

圍繞價值創(chuàng)造開展人力資源管理，勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造華為公司的全部價值。

正確評價價值。

具有合理的價值評價系統(tǒng)，客觀的評價標準，積極的價值觀系統(tǒng)和文化系統(tǒng)。

保證價值評價的客觀性和公正性。

合理分配價值。

效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是價值分配的基本原則。

工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。

實行人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有1.01%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。

干部牢記使命與職責。

干部擔負文化和價值觀的傳承；洞察客戶需求，捕捉業(yè)務(wù)機會，嚴抓業(yè)務(wù)增長；帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標；站在全局立場，改進業(yè)務(wù)流程；開展組織建設(shè)，幫助下屬成長。

嚴格要求干部。

要長期艱苦奮斗；有敬業(yè)精神和獻身精神；不拉幫結(jié)派；持續(xù)改進思想方法；實事求是，敢講真話；以身作則，提升自身職業(yè)化水平；要有批判精神；要保持危機意識，惶者生存。

重視干部選拔管理。

優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部；用人所長，不求全責備。

堅持責任結(jié)果導(dǎo)向，實行三權(quán)分立的干部管理制度，賦予日常管理干部具有建議權(quán)；賦予專業(yè)委員會具有評議權(quán)；賦予跨部門委員會具有否決權(quán)。

強化隊伍建設(shè)。

以選拔制建設(shè)干部隊伍；建立干部隊伍的循環(huán)流動制度；建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。

斥資40億學(xué)費向IBM虔誠拜師學(xué)藝，歷時五年。

華為深知企業(yè)的經(jīng)營機制說到底是一種利益驅(qū)動機制。

企業(yè)長期需要研究如何活下去？必須為客戶創(chuàng)造價值。

企業(yè)的一切活動都應(yīng)當圍繞創(chuàng)造價值展開。

在華為，人盡皆知的一句話，“只有客戶成功，才有華為的成功”。

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

華為的魂就是客戶，客戶永遠是存在的。

注重思考客戶在想什么，做什么東西賣給他們，怎么才能夠使客戶的利益最大化。

客戶的價值主張決定了華為的價值主張。

高度重視與客戶的溝通，積極傾聽客戶的心聲。

把質(zhì)量看做企業(yè)的生命。

絕不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。

追求長期有效增長。

從以規(guī)模為中心，轉(zhuǎn)向有效益的增長。

創(chuàng)新促進發(fā)展。

客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新。

構(gòu)建生態(tài)環(huán)境。

注重構(gòu)建上下游整體產(chǎn)業(yè)鏈，與合作伙伴發(fā)展共贏。

引進世界領(lǐng)先企業(yè)管理體系。

不斷改良管理機制，鞏固管理變革成果。

華為的經(jīng)營目的是使自己擁有競爭力。

能贏得客戶信任，在市場上存活下來。

在華為看來，追求長期有效增長，要經(jīng)營結(jié)果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。

不斷增強公司的核心競爭力。

構(gòu)建友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

華為的商業(yè)模式是：長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。

一起看華為財務(wù)管理的精髓。

通過戰(zhàn)略并購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力。

資本運作以戰(zhàn)略投資為目的，獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力。

建立無生命的管理體系。

通過管理構(gòu)建平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大潛能。

加強端到端業(yè)務(wù)流程的財經(jīng)管理。

“以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以會計為監(jiān)督”，將監(jiān)控融發(fā)揮組織級項目管理體系作用。

把公司從以功能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作。

加強計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)。

計劃預(yù)算核算對準戰(zhàn)略。

計劃是龍頭，立足業(yè)務(wù)視角；預(yù)算要有彈性，適應(yīng)變化；核算是管理進步的重要標志。

注重內(nèi)控與內(nèi)審。

持續(xù)鞏固監(jiān)控體系的治理結(jié)構(gòu)、流程內(nèi)控、財報內(nèi)控、內(nèi)部審計與調(diào)查。

3.互利共贏的生態(tài)合作觀企業(yè)的競爭一般劃分為三個階段：企業(yè)間的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭、生態(tài)系統(tǒng)間的競爭。

由于新技術(shù)的普及應(yīng)用，企業(yè)競爭的邊界已經(jīng)被打破，逐步發(fā)展到生態(tài)系統(tǒng)間的競爭階段。

熟悉華為生態(tài)理念的人都聽過這樣一句話：上不做應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)，不做股權(quán)投資。

這“三不”是華為對自己業(yè)務(wù)邊界的界定，也是對生態(tài)伙伴的一個重要承諾。

在ICT生態(tài)系統(tǒng)中，華為在很大程度上承擔著“系統(tǒng)管理員”的角色。

為了保持整個生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，華為每年都會在研發(fā)方面投入巨資。

華為45%的員工是專門從事研發(fā)工作。

堅持每年將10%以上的收入投入到研發(fā)中。

2017年，132.3億美元用于研發(fā)，相當于其收入的14.9%，同比增長17.4%。

2018年，將在研發(fā)方面投入150至200億美元。

其中，20%到30%的經(jīng)費將投入到基礎(chǔ)科學(xué)研究(最初預(yù)期經(jīng)費是10%)。

這是繼亞馬遜(研發(fā)經(jīng)費226億美元)和Alphabet公司(研發(fā)經(jīng)費166億美元)之后，在研發(fā)上面斥資最高的公司之一。

在鞏固競爭力的同時，通過開放、合作、共贏的生態(tài)策略，推動整個ICT生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)指數(shù)級增長，走向繁榮。

華為認為造大產(chǎn)業(yè)的蛋糕比造大自己的市場份額更重要；管理合作比管理競爭更重要，因此建立開放及模組化的架構(gòu)，為伙伴提供彈性，只要伙伴擁有強大的模組就可與華為互補。

華為以核心及穩(wěn)定的系統(tǒng)為伙伴提供信心，從而建立長期合作關(guān)系。

做好利益分享，這是合作成功最重要的元素。

從華為企業(yè)業(yè)務(wù)部門于2011年成立起，就以生態(tài)為基礎(chǔ)，并透過優(yōu)化商業(yè)模式讓彼此獲得合理的回報。

一起看以下數(shù)據(jù)：全球已經(jīng)有超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

在150多個國家擁有5百多名客戶，營收7成來自海外！2017年華為納稅1100億；阿里巴巴納稅366億元；小米納稅19億；百度納稅15億。

華為納稅額是阿里的三倍之多。

即使如此之強大，國人的驕傲、屹立于民族之林的企業(yè)——華為，依然充滿極強的危機意識。

正如任正非向日本企業(yè)學(xué)習“過冬”總結(jié)的經(jīng)驗，“沒有成功，只有成長。

”這也是成為大象級企業(yè)，實現(xiàn)日營收17億的秘籍之根本。