雷軍：從金山“宰相”到小米“沙皇”

還債2007年10月20日出版的《IT時代周刊》以同月9日在港交所上市的金山軟件CEO雷軍為封面文章，全文萬余字，題為《雷軍和他的金山王國》。

這篇“公關文章”在用“金山王國”一詞時，不知是否斟酌、“推敲”過。

當然，比起這樣的細枝末節，兩個月后，也就是12月20日召開的雷軍辭任CEO的媒體交流會上的內容更值得品讀。

這件事，大概是像《IT時代周刊》這類剛剛對雷軍高唱過贊歌的媒體始料未及的，也不愿看到的。

畢竟，上市成就的光環、鑄就的“王國”不到兩月就被“國王”拋棄了。

不過，媒體們不必覺得尷尬。

事實上，金山創始人求伯君、張旋龍也沒想到。

11月間，當雷軍初次向他們提出此事時，求伯君的反應是，“我跟大家一樣，真的很驚訝。

”而張旋龍認識雷軍16年來第一次在雷軍面前發脾氣，“我覺得不可思議”。

然而，如果陳年當時想起了自己兩年前一段往事的話，他應該能夠感同身受，并理解雷軍。

2014年，陳年對《人物》雜志講了一段“素材”以“佐證”雷軍身上的“善意”：2005年，陳年為求解內心之難題，丟下“我有網”的經營，花了八個月閉關寫作自傳體小說《歸去來》。

作為我有網股東的雷軍，在這期間未提一句有關生意的事。

當陳年把樣書送給雷軍，雷軍說了一句讓陳年難忘的話，“其實你經歷的這些，我也在經歷”。

在發布會上，雷軍的一席話，大概就是在說他所經歷的是什么：在過去的八年里，就像馬拉松長跑一樣，我只有一個目標，把公司做好，完成IPO。

其實，IPO只是公司發展的一個階段，由于我們不順利的IPO過程，（因此）在我內心深處，IPO就像攀登珠穆朗瑪峰一樣，是我一定要完成的目標。

完成這個目標之后，有不少朋友問我（感想），我講了兩個字，“還債”。

第一個，要還求總、張總的知遇之恩，他們給了我這個平臺。

他們作為金山最早的創辦人，我希望他們能夠看到這個公司成功，看到自己的心血能使公司到一個相應的規模。

第二點，因為去年的融資是我牽頭的，我跟不少的投資人，尤其去年的GIC也有一些承諾，我覺得IPO的完成也讓他們賺到了錢。

最最重要的是，跟我一起打拼多年的同事們，我開了無數張空頭支票，還沒有換成錢，這是一個遺憾。

《人物》雜志也提到了這一點：“‘我每天給大家打氣，給大家畫餅，畫到后來你發現負債累累，如果不上市你這一輩子都還不清。

’雷軍曾感慨。

”這一席話，一方面講雷軍懂得感恩、責任感強，所以，他不會像陳年一樣中途撂挑子；但另一方面也透露出他的痛苦。

而上市，就像希臘神話中那個不斷被推上山又滾落至山谷的巨石。

五次上市的種種努力，似乎耗盡了他的才華，燃盡了他的激情，也折損了他的理想，以及少年得志帶來的高傲和自信。

雖然最終成功上市，但刺激并非止步。

金山的市值不過53億港幣。

同年11月在港交所上市的阿里巴巴市值1500億多港幣，根本不在一個量級。

我們無法得知，曾經的學霸雷軍忙碌之余是否想起過北宋名相王安石的一篇文章《傷仲永》，自問過自己是否也如金溪民方仲永一樣“泯然眾人矣”？電影《無名之輩》上映時，有一句話讓很多人唏噓不已，“人這一生，終要和自己的平凡和解”。

“和解”，對每個人來說都不容易；對雷軍來說，更不容易。

更重要的是，他不愿意，也不甘心。

周鴻祎對《人物》雜志的記者說，“雷軍太在意別人對他的評價了。

你越在意，越要把自己描繪得比較高大上，你就比較累。

唯一我比他強的，就是我臉皮比他厚，不太怕別人罵我，或者罵我，過去了，就算了。

”曾經很知名的博主方興東也有類似的感受，“雷軍心思很重，一些無心之舉也會傷害到他。

2000年，有一次雷軍來找方興東，正逢方在接一個投資者的緊急電話，讓雷等了半個小時。

這件事讓雷軍10多年一直耿耿于懷。

‘每次一喝酒，他喝到一定程度，必然要說這個，起碼給我講了5次。

我每次說，好了雷軍，這個事情說到這里就忘掉吧，是我不對，但是，你看他就忘不掉’。

”雷軍在辭任交流會上感謝大家贈送的“最勤奮的CEO”這個“獎狀”。

“勞模”這個詞，聽起來很好，可是，它終究離成功還是有非常遙遠的距離。

它就像上天給的“安慰獎”一樣，其實一點也撫慰不了不甘平凡的人那顆未濟之心。

也許，它更像勾踐座位前面的苦膽，時時刻刻體現的不是榮耀，而是別的東西。

2016年，小米的成功讓雷軍已經能坦然自嘲，他在《遇見大咖》的鏡頭前說，“我出道也是很早的，我1989年就出道了。

我這個年紀，我跟他們說我也屬于老革命，但是跟我熟的朋友就覺得，你看雷軍這么拼命也就干成這個樣，本質上雷軍也不行，戰略能力差了一點。

”2007年10月9日，金山上市，雷軍致信“全體金山人”，全文677字；十一年后，小米在香港上市，雷軍的公開信2244字。

心境已然大不同。

退休雷軍2007年離開金山CEO位置時，其實剛滿38歲零4天，說“退休”，顯然言過其實。

在接受《遇見大咖》記者史小諾的采訪時，雷軍說，“我退休的那3、4年時間里，我把自己的姿態放得很低，我沒有把自己放在成功者(的位置上)。

”但是，雷軍的內心可能并沒有真正視自己在金山的履歷為成功，盡管在世人看來，他至少也算是功成名就了。

然而，金山的CEO也是CEO，也是一家上市公司的CEO。

“歸隱林泉”之后，雷軍“不要司機了，沒有秘書，沒有辦公室，什么都沒有，就是一個雙肩包”。

在北京的冬天，下雪天打車是很困難的，就像任何一個在路邊打車的人一樣，一等等四五十分鐘。

自己有車也不開，因為“停車很麻煩”。

有意思的是，“打車難”在今天能成“軼事”的，還有一家公司。

2008年的一個雪夜，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）在巴黎街頭打不到出租車，于是萌生了“拼車服務”這一想法，于2009年成立了Uber公司。

當然，雷軍事實上并沒有真正退休。

他還無法和平凡和解。

有理由相信，他肯定反思過自己的戰略能力到底行不行。

在周鴻祎看來，過去雷軍戰略能力的確不咋樣，但后來變得厲害了：“雷軍真正脫胎換骨的變化是他離開金山，出去做投資。

在那之前，你可以說雷軍還不太懂互聯網，在那之后，雷軍成了一個互聯網專家。

我覺得他當年離開金山，也許很郁悶，也許不太開心，但這個挫折沒有把他擊倒，反而是給了他一個跳出來反觀自己的機會。

一旦把互聯網的‘道’弄明白了，雷軍過去這么多年積累的那些‘術’馬上就會發揮作用。

”他是如何反思的呢？隱忍求索的細節恐怕難以知悉。

但是，我想其中至少有兩點。

第一，離開金山后，他才真正開始謀劃、籌建自己的“王國”——這也是我為什么說《IT時代周刊》那篇文章的標題用詞欠妥的原因。

也許他的內心一直有一個熊彼特所說的“獨立王國”夢，但至少在彼時，金山王國的國王不是雷軍，而是他的“恩公”——求伯君、張旋龍。

無論做什么，雷軍都至少要征得求、張的首肯。

這其中，不免會對其個人意志有諸多打折。

這也與雷軍的個性有關。

他對史小諾說：“我有時候（是）很難說‘不’的一個人，因為我不愿意讓大家不開心，這是我性格的缺點。

我知道這件事我不應該答應，但是，我有時候實在拉不下面子，所以，我這樣的性格就會導致我在今天這個位置上會非常的累。

”金山舊部、小米副總裁尚進的感受是，“我們在金山覺得雷總是老板，但那時候他肯定不是。

他的弦繃得很緊，他非常尊敬董事會，甚至到了我們感覺不必要的狀態。

”退隱的雷軍，“無官一身輕”，即便錯了、輸了，那也是愿賭服輸，不必對其他人覺得有虧欠。

這解放了雷軍。

因為如果一個人總是患得患失，不免自縛手腳，“使我不得開心顏”。

2011年，當雷軍抵擋不住求伯君、張旋龍二人的“情感攻勢”，于7月正式接任金山董事長一職，并全權代理兩位創始人的投票權。

與2007年時相比，“董事長專業戶”雷軍創辦的小米已聲名鵲起，開始成為現象級企業。

這個時候，“雷軍和他的金山王國”才真正名副其實。

此前，他是一個盡心盡力、勤勉奮進并有身股的管家而已。

當然，也因為有了新思想，所以他對金山的改革顯得更有底氣，也更游刃有余，更有老板氣質。

“我接手金山的時候，就對金山的問題理解得非常透徹”，把企業文化的口號改為兩句話“志存高遠，腳踏實地”，調整了薪酬結構和激勵機制、業務結構，總結起來，就是20個字，包產到戶、關停并轉、放水養魚、騰籠換鳥、筑巢引鳳。

金山也不負所望，逐漸從邊緣回到第二梯隊；其股價從回歸時的4港元左右一直漲到30港幣附近。

另一點，在我看來，是他如何“復盤”金山對壘微軟過程中的得失。

求伯君對《人物》雜志記者說，“我們最早的時候說，一定要把金山做成中國的微軟。

我們的口號是：讓金山的軟件運行在每一臺電腦上。

雷軍確確實實在為這個志向而努力。

”這個夢想與比爾·蓋茨的夢想——“讓每一張桌子上有一臺電腦”可謂異曲同工。

不僅夢想相近，管理也有相似之處，例如，雷軍要求金山人周一到周四著正裝。

然而，微軟給雷軍的“教訓”也是最多的。

據《IT時代周刊》那篇文章所述，1996年，windows95中文版正式發布，office被捆綁銷售。

“原本占辦公軟件90%市場份額的WPS迅速潰敗，金山技術優勢蕩然無存。

”時任北京金山公司總經理的雷軍帶領員工夜以繼日地開發新產品“盤古”。

在中國神話中享有開天辟地之功的盤古，未能爆發出洪荒之力挽回金山的頹勢，僅銷售2000套，“200多萬元的開發、宣傳經費血本無歸。

”后來，周鴻祎在雷軍的車里說“盤古”不好，雷軍有點生氣，但僅表現為閉口不言，看著窗外開始抽煙。

“后來我才知道盤古是他的第一次滑鐵盧，結果我就拿這事批評他，他肯定會覺得很難受。

”的確，雷軍很難受，不是一般的難受。

“那一年，我失去了理想。

”《IT時代周刊》寫道。

1996年4月，他提出辭職，當時還不流行“身體原因”。

在求伯君的挽留下，雷軍休假半年，于11月1日回到金山，開始了“游擊戰”，做“微軟不做的領域，然后以戰養戰”。

這些“戰役”包括國內首套商業PC游戲《中關村啟示錄》、VCD全屏播放軟件《金山影霸》以及計算機學習軟件《電腦入門》，以及大陸第一套大型武俠RPG游戲《劍俠情緣》《WPS97》以及“金山詞霸”等，這就是所謂的中國軟件市場的“三大戰役”。

然而，即便如此，自1999年出任金山CEO以來，雷軍帶領金山沖刺了五次上市，最終還是以游戲公司身份才得以上市。

正面對標“大象”帶來的“戰斗疲勞感”——智力、創意、精力被極大透支，讓雷軍很快去職。

2009年冬天，雷軍40歲生日，他似乎仍然未到頓悟之境。

“當晚，雷軍在傷感、挫敗和矛盾的情緒中度過，一邊唏噓不已，一邊一瓶接著一瓶地灌下喜力啤酒。

一群人都越喝越多。

11點半，雷軍才開口說，今天是他的40歲生日。

……聚會臨近結束，大家說40歲了，總結一下。

雷軍留下一句話：‘要順勢而為，不要逆勢而動’。

”其實，金山與微軟的戰斗，也算不上“逆勢而動”，只是創新理論有關延續性創新的經典案例——在這種戰爭中，優秀的公司基本上不會讓挑戰者占到便宜。

小米2007年1月9日，喬布斯推出iPhone、重新發明手機時，金山正在沖刺上市。

當時，雷軍應該還未想到自己將來會做手機。

否則，他不會等到2010年4月6日。

當雷軍踏入不惑之年總結“要順勢而為”時，他也未必就想親自動手。

原因有三。

第一，勢雖然是看明白了，不等于想清楚了具體的切入點；第二，即使他認為智能手機是一個巨大的風口，但畢竟硬件并非雷軍所擅長。

用他自己的話說，“初期毫無硬件行業經驗”。

第三，他已經投資了不少公司，再投一家手機公司，也在情理之中。

當雷軍告訴小米創始人同儕“小米將是他最后一次創業”時，林斌疑惑地問他，“你是認真的嗎？你在小米的股份還沒在YY多呢！”事實上，他本來是抱著豪賭一把的心態、通過投資黃章來進入移動互聯網時代這個臺風口的。

然而，從兩情相悅到分道揚鑣，并沒有花費多少時間。

其中的羅生門、是非曲直在今天看來已沒那么重要。

雖然他認識到，“這是全球競爭最激烈的行業，對于初創公司而言，無疑是挑戰‘地獄難度’。

國際上有蘋果和三星，國內有華為和聯想，每一個都是遙不可及的龐然大物。

”但是，雷軍不愿意錯過，從MI（Mobile Internet）的命名就可見一斑。

于是，他自己下田摸魚。

也許，黃章分享給他的經驗和見識幫他下定了決心，讓他擁有了一定的自信。

王川對《人物》說，“當年，雷軍與黃章彼此都是真誠相對，黃章把做手機的經驗傾囊相授，雷軍則把軟件、互聯網和公司運作的規則悉數教給黃章。

”雷軍向黃章推薦了谷歌中國工程研究院副院長林斌，但黃章不肯出5%的股份給林斌，投資搞不成了，于是雷軍就納為己用。

小米的創始團隊構成，用《人物》的說法，“一半是雷軍的舊識，一半是林斌的故交。

”2017年11月，小米總裁林斌兼任手機部總經理，“目的是為了進一步強化管理，夯實基礎。

”作為小米的臺柱子，手機業務的地位不言而喻。

2018年上市時，小米的股權結構表明，林斌占13%。

2010年4月6日，在北京中關村保福寺橋銀谷大廈一間很小的辦公室里，雷軍、林斌、黎萬強和黃江吉四位聯合創始人以及其他9名創始團隊成員“一起喝了碗小米粥，就開干了”，開啟了雷軍所說的“史詩般光輝的創業歷程”。

小米的故事有資格被稱為傳奇。

它從MIUI開始累積“米粉”，創造了很多引領行業但也引起爭議的行為或概念，比如“臺風來了，豬都會飛”、饑餓營銷、粉絲經濟、參與感、跑分、互聯網思維、鐵人三項、生態鏈、F碼等等。

其實，“臺風來了，豬都會飛”并非雷軍原創，僅是一句民諺而已，早就被其他企業家引用過。

但它經由雷軍之口，借小米快速成長的雷霆之勢，迅速紅遍大江南北。

此外，雷軍和董明珠的“10億賭局”無數次成為媒體的焦點。

即便雷軍最終輸掉了所謂的“賭局”，然而，成立僅八九年的公司，營收實現1749億元，凈利潤136億元，撇開未來不談，小米算得上中國商業史上一個經典案例。

而且，小米在快速進化。

在進化的過程中，有不少“打臉”讓人捧腹。

譬如，“五年之內不上市”，“為發燒而生”與快速挺進低端機市場，“互聯網思維”與廣告、線下銷售，沒有KPI與層級制改造……但是，它與人品無關。

在一個生存、經營環境快速變化的時代，“打臉”是難以避免的。

從更積極的一面來看，這也是對自我的超越甚至顛覆。

要做到這一點，非常不易。

過去，當我們說歷史的沉淀時尚有不少美感，但在今天，歷史的沉淀變成歷史的包袱并不需要太長的時間。

一個階段有一個階段的打法，如果執著于某幾句話，或者某些“思維”而對機會持封閉的心態，顯然不利于進入下一個發展階段。

正如凱文·凱利在《失控》中所言說的，“一個物種如果不能產生必要的變異，就不能進化。

物種改變自身的能力與其行為的可塑性一樣，在它的進化力中占有一席之地。

”沒有變異，就沒有適應力；沒有適應力，就只能被淘汰。

當然，小米不是沒有失敗，不是沒有遺憾，不是沒有批評的聲量。

也許，最讓人津津樂道的失敗和惋惜，當屬米聊不敵微信。

很多人都會覺得，米聊本可以成為今日之微信。

其實，米聊輸給了騰訊并不丟人，口信、來往、易信以及騰訊內部的類似項目組，都輸給了張小龍這個創造了Foxmail、改造了QQ郵箱的產品經理，況且騰訊有龐大的用戶數作為“彈藥庫”；另一方面，如果米聊大獲成功，也許就不會再有小米手機的故事。

當然，我們會看到一個痛苦掙扎的騰訊。

當然，還有很多人批評小米抄襲、缺乏核心技術、研發不足、炒作概念、營銷驅動等等，尤其是當華為出貨量超越小米之后。

這種批評之中，如果不考慮雙方陣營的競聲，其實或多或少也包含了一些恨鐵不成鋼的愛。

“沙皇”2014年初，蘋果聯合創始人沃茲尼亞克造訪中國，并出席了小米的年會。

在此之前的極客公園創新大會，雷軍被授予“年度極客”。

極客公園創始人張鵬現場訪談雷軍。

當時，雷軍大談特談的還是正流行的互聯網思維、不洗腦、不開會、沒有KPI、不需要打卡等等。

然而，給我留下深刻印象的是卻是另一句話，“所有的產品，只有我看過的才能上架，任何細節都歸我管，你字號放大一點縮小一點，都要我看。

”因為“參與感”“以用戶為中心”等理念不僅在實務界圈粉，也有不少象牙塔里的專家學者為此寫了學術文章，而我卻認為它的泡沫多過實質。

果然如此，用戶參與獲得的僅是參與感，而非其他什么東西，他們獲得了成就感，但決定權在產品經理手中，在雷軍手中。

雖然人們喜歡完美的產品，但卻常常詬病完美主義者。

有權力的完美主義者，如果不能克制住自己，最終就是事必躬親。

雷軍就是這樣一個人。

當然，喬布斯也是這樣一個人。

可是，喬布斯最終推出的產品并不多，而小米就不同了。

當它的產品線越來越多時，媒體人士就開始調侃“互聯網思維”7字訣——專注、極致、口碑、快——只剩下“口碑”了。

領導者事必躬親的一個根本原因，也許是完美主義的文化、其所倡導或主張的設計原則和具體標準還不夠清晰，或者沒得到足夠認同。

在認同、灌輸的過程中，就會導致權力越來越集中。

因為其他人也有自己的想法，“洗腦”并不容易、極其困難，所以最終還是要靠權力來說話。

另一方面，危機也會成為領導者集權的一個名正言順的機會。

說成“機會”似乎有些以小人之心度君子之腹，但它在客觀上就會產生這等效應：危機需要領導者起弊振頹，只要領導者做到了，他的權威或威權就會不斷增加。

在小米上市的公開信中，雷軍寫道：“過去八年，臺風口的豬，我們當過，大起大落，我們也經歷過……無數事實已經證明，我們是一支敢打敢沖、不屈不撓、不斷創造奇跡的英雄團隊！”所謂“大落”，便是小米在2014年第三季度成為中國第一、全球第三大手機品牌廠商后，于2015年迎來了疲軟。

2015年上半年同比增長33%，是2011年以來首次半年銷量環比下滑。

年目標本來是1億臺，爾后調整為8000萬臺，但最終也沒有實現，售出6400萬部，2016年小米甚至放棄公布銷售額，IDC的估計是僅4150萬部，跌36%，名列中國市場第五，排在OPPO、華為、vivo、蘋果之后，而前三名都實現了增長。

從默默無聞到中國第一，小米用了三年；從第一到第五，小米用了一年。

“慘敗”“神話破滅”等論調紛至沓來。

2017年11月24日，雷軍發內部信，任命總裁林斌兼任手機部總經理。

他寫道，“我直接管理手機部的研發和供應鏈工作已一年半時間”，也就是說，2016年5月，雷軍就直接管理手機部的研發和供應鏈工作了。

2018年4月27日，聯合創始人周光平、黃江吉辭職，讓人毫不意外，因為坊間認為“大落”，周光平負有責任。

被稱為“八大金剛”的小米聯合創始人團隊剩下六人，加上黎萬強更早退出了小米的一線，事實上只有五人了。

上市之后，小米公司層面的架構調整和人事任免迄今為止已進行了四次。

其中有兩點值得說道。

第一，小米聯合創始人，除林斌仍在一線負責手機部工作，洪峰負責小米金融，劉德出任新組建的組織部部長，王川出任參謀長，后出任中國區總經理；黎萬強大部分已淡出小米的工作。

而這些人均需向雷軍匯報。

第二，新組建的業務條線總經理，大約十幾人，也直接向雷軍匯報，加上職能部門，估計會有二三十人向雷軍直接匯報工作。

雖然我們無法得知匯報的具體內涵，但這個數量也不算少了。

看到這樣的架構，大概很多人都不免會有相似的看法：雷合伙人已成為了小米的“沙皇”。

2018年9月的那次調整后，極客公園創始人張鵬和雷軍有一次“私聊”。

經過雷軍“授權許可”，張鵬將這次私聊的內容公諸業界。

在這次調整中，聯合創始人劉德、王川回到集團，“從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航”，其目的是，“把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人”。

然而，張鵬又追問道，“組織部和參謀部算是強力部門嗎？”雷軍說，“當然是特別強力的部門。

不夠強力就幫不到我了……過去，我就是一個光桿司令扛總部職能；現在，我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。

你肯定也知道，過去我真是累得不得了，不過我愿意來承擔。

但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。

我得有足夠強的人和團隊來幫我。

”這不免讓人想起大明王朝“開創”的君相一體的輔政制度，大學士們再厲害，也不過是輔政大臣，是秘書、是助手。

各位“老兵”，不過是雷軍的協助者，這與合伙人制的實質就不再同軌了。

今后，也許從前也是如此，雷軍獨斷大事小情。

當然，作為港交所同股不同權的第一股，從股權結構講，雷軍在小米的表決權已超過50%，似乎也是水到渠成，其他合伙人的相對位置顯而易見了。

今后幾年，剩下的幾位創始人如果退隱，也像求伯君一樣做個“快樂的股東”，業界觀察家的下巴并不會驚掉。

但是，至少就當前而言，小米的未來，則悉數交給雷軍一人決斷。

至于未來怎樣，誰知道呢？