對話葉國富：中國的實體零售比美國日本差在哪？

幾乎所有的大夢想都源自一個小念頭，而所有的零售巨擘，都由一間小雜貨店成長起來。

                            ——   葉國富大風起于青萍之末。

在80年代湖北神農架山脈的一個小山村，7歲的葉國富家里蓋了新房子，滿心歡喜的父親趁著過年在街上買了幾幅掛歷，掛歷上是璀璨耀眼的北京、上海、紐約、倫敦和華盛頓……懵懂的葉國富還不知道這些“燈光燦爛，馬路上全是小轎車”的大都市離他有多遠，心向往之，“這么美好的城市，如果我能去看一看多好。

”時代不負，三十多年后，曾經憧憬繁華大都市的葉國富，在查爾斯河畔的哈佛商學院向艾問(iask-media)描述兒時的懵懂夢想，而就在前一天，他在哈佛商學院爐邊談話中以新零售新貴的身份闡釋新零售的道與術，而他創立的名創優品也已走向了全世界。

2013年，葉國富與合伙人創辦名創優品， 6年時間一路狂奔，觸角遍及美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯酋、韓國、馬來西亞等全球83個國家，中國店鋪2300家店，海外店鋪1300家店，2018年營收突破25億美元。

毫無疑問，葉國富掌舵下的名創優品以一騎絕塵的速度成長為跨國巨人，成為新零售的獨角獸。

順勢巨人：選對了賽道？名創優品為什么發展如此迅猛？葉國富的答案是，好的賽道，迎合了新的消費群體。

2013年，葉國富和他的合伙人在廣州開起第一家店時，傳統零售正遭遇著電商猛烈的沖擊。

電商對傳統零售的洗牌還要追溯到更遠，自2011年，店鋪租金一路下滑，關店風潮一波接一波，線下零售進入冰河期，前有霸主淘寶、京東，后有新秀網易考拉、拼多多，不斷有屠龍少年背起長劍沖進零售江湖，掀起一輪輪價格戰、價值戰，互聯網企業環境通吃的天然優勢，成功阻斷線下線上流量，顛覆了議價和渠道能力，線下零售幾乎毫無招架之力。

有人一語點破，傳統行業龐然大物的隕落，并非來自于與電商的貼身肉搏，而是被電商相互廝殺飛出來的炮彈碎片“殺死”的，其慘烈和落寞可見一斑，零售亦不能幸免，前路風雨飄渺。

已經在零售行業摸打滾爬十幾年的葉國富也沒底，“中國的零售被電商打壓得很厲害，我是出身于實體零售的，對實體零售沒有信心。

”不過，美國、日本、德國繁榮的零售市場，諸如美國的Costco、德國的ALDI、DM以及日本的優衣庫，能夠保持一如既往的增長勢頭，甚至在全球經濟低迷時逆勢增長，為葉國富打開了一扇窗，“別的國家為什么實體零售做的那么好，問題出在哪里？我認為問題出在商業模式和產品上。

” 有了他山之石，葉國富撥開層層迷霧，歸回商業本質，中國實體零售遭遇重創，根源在于人、貨、場處于弱勢，尤其是貨，產品沒有做到位，“沒有滿足當今中國新一代消費的崛起，就是80后、90后消費的崛起，他們需要一種什么樣的產品，我們應該去做，圍繞用戶把產品做好，應該有一定的市場”。

賽道選定為家居生活用品，冥冥之中，葉國富已經騎到了趨勢的背上，三年即見分曉。

精彩對話艾誠：每一個偉大都有一個勇敢的開始，今天當名創優品在全球大刀闊斧布局的時候，你還記得當初是為何出發的嗎？葉國富：我從事零售業十幾年了，一直在零售行業，特別是服務女性和小孩這個行業里面，我的體會還是很深的。

艾誠：零售三要素無非是人、貨、場，賣給誰、賣什么、在哪里賣，為什么你就如此鐘愛這件事？葉國富：零售是我的立家之本，過去10年，中國的零售被電商打壓得很厲害，可以說很多人對零售，特別是對實體零售沒有信心，我也沒有信心。

所以我就帶著這個學習的心態，到美國、到日本、到德國這些發達的零售市場看一看，發現別的國家為什么實體零售做得那么好，問題出在哪里？我認為問題出在對方的商業模式和產品上，做得非常到位。

他們有個共同特點，就是產品做的很到位，很符合當今消費者需求。

第二，毛利很低。

匠心精神：新零售的本質是產品？2016年10月12日，馬云在云棲大會上提出新零售的概念，“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

”以馬云為代表的先知先覺者敏銳洞察到線上市場的水逆，線上紅利逐漸枯竭，京東、淘寶一個新增用戶的成本高達100元，互聯網企業認為必須打通線上線下，到線下搶流量。

一石激起千層浪，新零售的討論甚囂塵上。

葉國富旗幟鮮明的表態，新零售最核心的是產品，最難復制，以支付、大數據為代表的線上則是術，門檻低，容易復制，并非核心競爭力，成就不了企業。

“今天我們看到中國做零售好的，用新技術的幾乎沒有，所謂的大數據抓取用戶，誰都會，不在道上發力，學些歪門邪道的東西，成就不了你。

” 就新零售的概念，葉國富多次在公開場合隔空直懟馬云，“馬云在阿里巴巴業務下降的時候，提出了新零售是線上+線下，是在幫自己拉業務。

”葉國富認為，新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。

“到了2016年，一個很重要的點就是要分上半場和下半場，什么叫上半場？上半場就是以渠道為王，下半場就是以產品為王。

”葉國富簡單而直接的蓋棺定論。

凡事皆有道和術，道即產品優質，而其他則是術，術非本源，但能為企業賦能。

那么，什么是好的產品？高顏值+高品質顏值即正義，葉國富死磕設計，“很多人認為名創優品是靠低價成功的，其實這是表面，名創優品最成功的地方是設計。

設計提高了產品的附加值，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才買單。

如果你只做價格，死路一條。

在產品美感、品質保證的基礎上，再談價格，你才有競爭力。

”葉國富對產品的要求是簡約極致，符合“系列感”、簡約風”、“時尚感”，這才是最高級、最大牌的時尚。

名創優品斥巨資招徠中國、日本、韓國、挪威、丹麥等世界各地的頂尖設計團隊，打磨產品的顏值，在滿足基本功能需求的基礎上賦予產品美感，用設計提升品質。

快速迭代，抓住瞬時優勢葉國富告訴艾問(iask-media)，他最擔憂的是產品沒有持續的競爭力，無法持續為消費者提供驚喜的產品，如果創新出現瘸腿，名創優品可能明天就不在了。

這并非危言聳聽。

吳曉波寫《騰訊傳》的時候，總結騰訊的優勢是小步快跑、快速迭代。

當年，QQ每七天進行一次迭代，不斷犯錯誤，但那不是簡單的重復，而是哲學，是整個機制都在變。

為了保持持續的競爭力，名創優品堅持每個月上市400款新產品，每個星期上100款產品，每個星期要從1000個初選產品里面挑出100個，從1萬個里面挑出3000個，從3000個里面挑出1000個初選，又從1000個初選里面最終選100個單品上市。

如此循環反復。

大道至簡，爆品戰略產品是企業的第一戰略，那是不是產品越多越好呢?其實不是。

相反，產品越少越好，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。

在《艾問》第三季艾問不死法則，我們曾拜訪過凡客誠品的創始人陳年，艾問的鏡頭跟隨著他從曾經位于繁華的北京市中心總部，到蕭條冷清的五環外，盛極而衰，凡客廣被詬病的就是繁雜的SKU單品，最高峰達到了20多萬個。

葉國富把凡客作為每天警示的反面教材，他認為凡客誠品成也產品，敗也產品，敗于產品SKU過多，“20多萬個，而且什么產品都賣，產品一多，你就做不精，產品就沒有競爭力。

”名創優品有10個品類經理，每個品類經理管理300個產品，這是葉國富限定的一個人工作能力可承受范圍。

現在，名創優品賣得最好的產品是女性眼線筆，三年累計銷售1億支，一年創造5個億的銷售額。

精彩對話艾誠：什么叫新零售呢？葉國富：我認為新零售是以產品驅動的零售叫新零售。

馬云對外公開數據主要是講線上+線下，結合在一起叫新零售，叫全渠道，實際這種模式十幾年前自從有了電商開始就有了。

我們看到很多上市公司拿了很多錢做線上+線下，都很失敗，比如說百麗，比如說大潤發。

如果說渠道，站在馬云角度上絕對好，讓你們沒開網店的抓緊時間到我淘寶、天貓開網店。

我認為新零售一定是以產品驅動的零售叫新零售。

過去我們靠什么？靠渠道驅動，但是今天如果產品沒有競爭力，店開得越多，死得越快。

堅守價值觀：低毛利=成功了一半？創新與商業價值不能劃等號，通透的，隔著一層窗戶紙，一捅就破；冥頑不化的，隔著千山萬水。

對于葉國富，捅破這層窗戶紙的就是性價比，“創新能領先一時，但擁有極高的性價比才能持續領先，企業要把創新優勢轉化為性價比優勢，才能獲得持續的競爭優勢。

”名創優品在生活家居零售行業的紅海中脫穎而出，甚至創造奇跡，葉國富歸功于“對人性的克制”。

全球所有優秀零售企業都是不賺快錢，永續經營的模式。

只有堅持低毛利，才能保持高門檻，競爭對手才擠不進來。

相信消費者是對的，學會在買賣的博弈中妥協，克制人性的貪婪——“花更多的成本用于提升產品品質，賣出更低價格”是零售成功的秘訣。

低價是爆款的引擎。

名創優品主動放棄高利潤，堅持凈利潤不超過8%的經營原則，通過以量制價、控制毛利等方式，將產品以讓消費者尖叫的價格出售。

“這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣很貴；二是把東西做得很差，價格賣很低。

但是這個世界上恰恰最難干的是把品質做得很好，價格做得很低。

很多人做不到，做到的都成為超級富豪了，像優衣庫的老板柳井正、ZARA的老板奧特加。

”價格雖低，必不敢減物力，就要在降低成本上下功夫。

為此，名創優品拿掉了層層的代理商，也沒有加盟商，名創優品的加盟商只是店鋪的投資人，他們沒有經營權，店長店員直接向總公司匯報工作。

葉國富始終堅持，高科技、互聯網、數字化，不是雪中送炭，做零售最核心的就是商品，但也少不了錦上添花，由互聯網思維延伸出來的扁平化管理是為名創優品加持、賦能，它提升了零售生意的效率。

精彩對話艾誠：做零售做低成本、低利潤，這也不是什么秘密了，你不擔心競爭對手后來居上，也用低價、高性價比，去跟你PK嗎？葉國富：這個規則誰先用，誰就形成壟斷優勢了，誰后用就沒效了。

艾誠：無法效仿的原因在哪？葉國富：第一個，先發優勢，先發優勢代表著品牌優勢，大家認可名創優品的價格，優質低價，這種極高性價比的商業模式。

第二，名創優品通過先發優勢，簽訂了所有頭號的供應鏈，這些讓名創優品變得更強大，門檻更高。

通過先發優勢、品牌優勢和供應鏈的資源壟斷優勢，變得更強大，然后迅速把規模做大，像名創優品三年做了100億，這個門檻已經很高了。

行者無疆：如何讓全世界都喜歡？名創優品擴張的速度的確到了令人瞠目的地步，平均每月開店80-100家，足跡遍布83個國家和地區，2018年上半年海外市場銷售額3.8億美元。

葉國富認識到，擴張開店是零售企業的生存基因，“零售企業的發展，是靠開店擴張的，單店的輻射能力有限，輻射周邊三公里范圍。

不斷開拓新的市場增加自己的規模，這是全世界每個企業都做的。

”令人好奇的是，一個把店開到83個國家和地區的產品體驗官，日程得有多瘋狂。

葉國富列出行程，今天是波士頓，明天就到紐約了，后天就到多倫多，然后是溫哥華、加州……一天一個城市，是夠瘋狂的。

名創優品大刀闊斧進行海外擴張，在以色列、印度、尼日利亞等與中國市場在語言、文化、消費認知等有著很強異質性的國家，成績斐然，令人刮目。

2018年在以色列開的第一家店，開店兩個小時就有20萬人民幣的銷售額，葉國富形容當時的盛況“幾乎像不要錢一樣，很瘋狂”。

好的產品，全世界都喜歡，葉國富一語中的。

零售是重資產運營模式，在全球復制擴張，難度有多大？“這是我們輕車熟路的事情，一個一個復制，做零售最好的模式，開專賣店就像復印機，一個店成功了，直接按啟動鍵，一個一個復制就行了。

”來哈佛參加論壇的間隙，葉國富一個上午一口氣定了六家店，他的語氣隨意如逛街買了六件衣服，“哈佛大學外面門口最好的位置拿了個店，然后又看了五個購物中心，在五個中心里面選了五個店。

在對話的最后，當問及名創優品在2022年的百千萬計劃，即百國、千億、萬店，“這是一個什么樣的野心？”葉國富反問，“你認為這是野心嗎？”在他看來，不是野心，不是空想，是水到渠成，瓜熟自然蒂落，恰如他憧憬10年后名創優品開到全球每個國家，有10萬家店鋪，而名創優品也成為一個有科技含量的全球化零售企業。

一千個人眼中有一千個哈姆雷特，零售不斷迭代，新零售應該以什么樣的模式呈現，迄今沒有終極的結論，也沒有終極的成功案例佐證，葉國富以他偏執且硬核的方式定義新零售，以后的故事如何激蕩尚且不知，但確定的是，他已在零售業留下濃墨重彩的一筆。