前阿里CEO衛哲：人均利潤沒有10萬美金，不配叫互聯網公司

我做投資五年多來，收過無數的BP計劃，總是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。

但從來沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著多快、多大以后，我的效率有多高。

事實上，互聯網最大的作用就是提升效率。

一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。

大和快的背后，是效率。

不要被互聯網這層外衣給迷惑了。

商業的本質，除了增長以外還有效率。

沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

那么，如何提高效率，我分五個環節分享。

1 個人效率提升 1、我的工資，為什么不能我做主  對個人而言，自我驅動是效率提升最好的來源。

因為成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你，所以我們也要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。

講個案例。

淘寶有賽馬會，整個集團都在推廣，什么是賽馬會呢？就是我的級別，我做主。

后來延伸到我的工資，我作主。

以前是什么形式?領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。

在我們年輕的時候，會受寵若驚——領導要晉升我。

現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管，繼續努力。

銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。

我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。

碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來我們怎么解決呢？自我驅動。

年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。

不報名的人就一定不會晉升。

能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。

對于這代人來說，更重要的是你有沒有給到他自我驅動的機制。

2、個人當夢想帝？這想法沒毛病這個機制還包括什么呢？你要把一個大的組織，想辦法變小。

因為個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都會變得很小。

最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。

最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老板。

每個人為自己的夢想做事，才可能成功。

理想跟夢想的區別是什么？每個人的叫夢想，一群人的才是理想。

不要和單個人談理想，個人有自己的夢想，但夢想一定不是雞血。

這個夢想可以是財富，但不一定是財富。

夢想是每個人獨立擁有的。

一個團隊最重要的是了解你的團隊每個人的夢想是什么，幫助他實現、給他機制實現。

讓他為了自己的夢想，去自我驅動。

3、相信小伙伴的自我約束力當然，個人效率的提升，僅自我驅動是不夠的，還是要有約束。

但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦？提倡自我約束。

舉個例子。

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。

當時，一頓晚飯公司出15塊錢，一年大約兩百五十個工作日，就要吃掉差不多兩千多萬加班費。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準，然后撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃。

這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

但是，我們再問自己，這個制度是不是真得好？第一，誰也沒有規定工作到幾點以后是加班。

所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后六點半，加班到七點鐘走人了。

于公司，也沒有制度說這不可以。

第二，我們從沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作，花多少時間，花了多少錢。

好像這是不花錢的。

實際上想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項目加班。

主管看一眼批，還得撕一張券給你。

從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，你不加班最好不要吃。

但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關系。

反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。

但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。

提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。

我們相信大部分團隊，有自我約束能力，有正常的道德底線。

但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。

群眾之間也是會互相監督的。

2 組織效率提升1、能不能回到創業者初心組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。

為什么創業的時候，效率都比較高？所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。

創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。

當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。

我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。

公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。

對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。

組織高效有一個很重要的事：企業文化是干什么的？就兩件事——日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。

紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。

回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。

這四個“在線”順序還不能出錯。

2、什么叫“在線”我們要感謝這個時代。

PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。

在那個時候，我們就不能談四個“在線”。

而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。

今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個在線是什么呢？產品在線，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然后說：我擁抱互聯網了。

但是沒人來。

這是次序錯了。

第一步要做的是員工在線。

以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。

在今天不需要。

自己的手機就是一臺電腦，就能實現員工在線。

員工上線后，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。

在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。

舉個例子：孩子王。

孩子王總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。

孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手里，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員，終身就是他的客戶。

所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。

他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。

現在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。

你可以理解為產品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。

另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。

但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。

沒關系，公司背后有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。

他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理在線。

還有，店長會在所有對話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說，在里面加不是孩子王的產品，這就叫管理在線。

上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。

他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。

下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。

這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。

為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

這就是我前面講的第一個環節，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。

組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。

3 資產效率提升提高資產效率只有兩種辦法。

第一，是防止產生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。

1、消滅二八原則里的八傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。

問題就出在這個二八原則。

20%的產品帶來80%銷售，這是賺錢的，壞就壞在，加上80%的產品帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。

比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明啥時候會走進你這個店。

但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。

這就是二八原則里面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：它占用了你的商業面積，降低資金周轉效率。

“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。

這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。

互聯網1.0如何解決這個問題的？互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。

像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，這樣就不需要每個門店備這樣的貨了。

所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極致，電商是這樣來提高資產效率的。

而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。

意味著我們沒有制造新的將要被閑置的資源。

所以，如何防止產生新的閑置資源呢？就是按需求去生產去組織，不是組織先生產產品，再去找消費者。

2、釋放真正閑置的資產那么已經閑置的資產，如何釋放呢？移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閑置資產。

比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。

司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。

有很多私家車，閑著也是閑著。

你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個奔馳從這兒到機場五十塊、一百塊，因為車本來就閑著。

什么叫共享經濟？什么叫分享經濟？我很看好把閑置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。

今天有很多做類似AIRBNB的。

黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，并不是。

當你包下了這個資源，你就有固定的成本。

公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什么酒店入住率只有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。

為什么入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閑置資產。

分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。

但要是某某白領公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是偽分享經濟，最多是一個共享經濟。

共享經濟就是要追求資產利用率。

經常有人問我對摩拜單車、OFO怎么看。

我只問每輛車每天的使用率。

這是這個模式能否成功的關鍵。

我不在乎你有多少車，這不重要。

每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。

只要看到有資產，就要問這個資產的使用率。

如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。

4 戰略效率提升1、不是所有公司都要做北上廣深，不是所有公司都要鋪開全國因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。

我們先來講講規模和效率的關系。

不是所有的企業，所有的行業，規模都會帶來效率。

所以我們提出一個叫三級規模效益理論。

先說最小的一級，三平方公里規模效率。

大量的O2O，屬于這一級。

以外賣平臺為例。

我作為一個消費者關心什么呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什么好吃的能給我送過來。

至于全國這個平臺上有一百萬餐廳？關我什么事。

對一個餐廳，他關心的是什么？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里范圍內，這個平臺一天給我帶來多少個訂單。

至于平臺全國有900萬單？關我什么事。

這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；而關鍵在于每一個三平方公里都必須賺錢。

千萬不要忽悠投資人說：我每一個三平方公里不賺錢，我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢了。

你每個都不賺錢，那一百個、一萬個更不賺錢。

這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公里都賺錢是非常困難的。

有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應。

也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。

什么樣的公司是同城效應呢？比如58同城。

58上最多的什么？租房、找工作、搬家。

我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。

所以，每個城市，就是他提供的服務，倒不局限于三平方公里了，他提供的城市是同城。

這類公司也很簡單，要做到每個城市都賺錢。

只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。

比如說沃爾瑪當年，他全球采購，全球供貨，買得多，省得多。

為什么沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應鏈和采購規模在中國沒用。

在中國另外搞一套供應鏈，那就比不過我們本地的超市了。

天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。

2、效率的核心在于做密度三級規模效應理論聽明白以后怎么運用呢？還是回到我現在做投資，一年收到了商業計劃書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然后就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。

因為他不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。

除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。

所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。

密度做得高，效率就容易提升，品牌就容易傳播。

有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。

但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。

口碑營銷是最便宜的營銷，營銷費用降低、效率又高，獲客成本就降低了。

所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。

3、階段不同，戰略的選擇也不同馬云和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。

定戰略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬云告訴我的三句話。

阿里是這么做的。

柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。

兩大高人，九個字都是一樣的，但次序不同。

有一天我也問馬云，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什么你們兩個次序不一樣。

我說誰對，馬云說都對，在不同階段用不同的次序。

公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。

為什么呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。

你剛創業，沒有馬云這么強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能干的戰略，所以你是先搭班子，后定戰略。

帶隊伍是一樣的。

但是你到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。

也就是我用這個戰略，如果發現班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現我的戰略。

所以要實現戰略效率，企業要視不同階段去選擇。

4、一國兩制和復盤公司有了一定規模，會面臨著創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。

什么是一國兩制呢？好的戰略，不是在會議中討論出來，而是試出來的。

首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰略亮點的。

那么如何把戰略亮點找出來呢？復盤。

    復盤復什么？看那些試點項目有沒有試出來，試出來后愿不愿意投入更多的資源。

復盤是說：我們犯過什么錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。

很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的復盤嗎，有回頭來看一看嗎？戰略的核心就是取舍、排序、資源分配。

什么是戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。

三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源分配。

什么是資源？人、錢。

你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的項目上。

5 創新效率提升1、創業沒錢的時候，是你最聰明的時候這一點針對有一定規模的公司。

阿里有一個項目，叫阿里媽媽。

今天淘寶的收入的將近70%跟阿里媽媽有關，可見阿里媽媽這個項目有多重要。

其實它就是今天的阿里直通車，阿里鉆石展位，阿里淘寶的聯盟，它的基礎就是阿里媽媽。

它是一個廣告系統。

來看我們花多少錢去干這個項目呢？200萬。

我們在一定范圍內讓大家來報名：公司只投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬到60萬。

如果你是集團內部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。

做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最后可以和淘寶換股合并回去。

這兩百萬包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。

員工的工資也是含在這兩百萬里面的。

所以他們第一件事就去找馬云說這條件實在太苛刻了，那我們就去你以前創業的地方，湖畔花園，租金費用就省了。

另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。

就兩百萬，流量問題解決不了？那群人，在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的，報廢了的服務器。

找到兩千七百臺。

工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700臺舊的服務器起到5000臺新的服務器同樣的作用。

還不行。

阿里媽媽除了淘寶內部的流量，需要外部的流量。

外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。

那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。

我們宣布一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但條件是沒有預付款，有賬分賬。

很多網站就敢于挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用。

最后這個項目成了。

這么一來，我們來看看做了一個什么事？我們又把它回到了一個創業的環境。

用內部創投的方法才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。

第一個去領軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。

你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的，所以創新創業他必須自己又回到了自我驅動，他自己認為這事靠譜。

創業的時候，沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼的生意時候，是你最聰明的時候。