馬云、馬化騰、王石都棄之不用的人，有一個共同點

用人之道，古往今來都是引人熱議的話題。

一邊是千軍易得，一將難求，一邊是馮唐易老，李廣難封。

企業中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。

現代企業如何管理好“人”，依舊需要摸索。

用人之道貴在用其所長，避其所短。

在具體實踐中，企業究竟應該怎樣用人、管人？十位大佬來支招。

第一招：對這些人保持警惕馬云：“野狗”與“小白兔”必須被清除馬云認為，公司員工一般分為三種：“野狗”式；“獵犬”式；“小白兔”式。

“‘野狗’式的員工雖然能力很強，但是態度很差，嚴重影響公司的團結，必須清除；‘小白兔’式的員工態度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業績，也是遲早要被淘汰的；‘獵犬’式的員工，這種人不僅能力很強，而且態度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是我們珍惜的人才。

”馬化騰：這類中層干部我最多忍你半年馬化騰認為騰訊能走到今天，歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感，在他看來一家公司的成功最關鍵的是團隊精神，所以他非常重視團隊建設。

他在一次分享上表示，不培養副手的中層干部他最多只能忍半年。

“我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。

對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層也是一樣。

我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。

因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。

要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。

每個中層干部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。

你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

”史玉柱：消滅白兔，引狼入室2015年下半年，退隱江湖多年的史玉柱重出江湖，風風火火地推動了一系列改革與調整措施。

比如他直接免掉了133名干部，使干部總數從160名大幅下降為27名，六層的官僚管理層級削為三層。

2016年，史玉柱在演講時透露，他曾與馬云討論“免子”與“壞人”誰對公司危險最大，討論結果，是兔子。

“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩。

如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰斗力，失去市場機會。

”在2016年的員工大會上，史玉柱宣布施行狼文化，趕走對公司實質危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分給“新狼”。

王石：能人不適合當管理者在用人上，王石有兩點堅持：一是“用人不疑，疑人不用”；一是少用能人。

“人和人是不一樣的，凡人中間有能人。

但我的原則是：少用能人。

所謂能人，能人所不能，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。

往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。

”姚勁波：已經提出離職的人不要挽留姚勁波被認為是最愛“挖人”的老板，在58同城創立之初，他曾有過單打獨斗極其缺人導致公司發展緩慢的經歷，所以在日后的發展中他會用大量時間去找合適的人。

但即便姚勁波求賢若渴，他也不會挽留已經提出離職的員工，原因是：“第一，以中國人的性格，不到萬不得已，‘離職’很難說出口。

既然已經說出口了，那就意味著難以挽回了；第二，即使你爭取把他留下來了，能用的辦法無非就是更高的職位和報酬，這很容易因為個案造成不公平。

一個人向你提出離職，再留下的可能性就很小了，我自己就吃了很多虧，到最后發現，挽留其實都是沒用的。

他向你提離職的時候，可能新公司已經簽好了，花再多精力可能都不成功，即使偶爾有留下來的，過不了半年可能又會走，此時你的努力勸說還會讓你有挫敗感。

”綜上，中企哥發現，馬云、馬化騰等企業家都棄之不用的人，有一個共同點，那就是對企業發展不利，這類人身上的缺點，都非常不利于一個企業形成公平公正、團結奮進的氛圍。

第二招：對這些人敞開懷抱郭臺銘：喜歡沒有退路的人業界曾流傳一句話：郭臺銘喜歡用沒有退路的人。

一名鴻海內部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。

而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。

郭臺銘本人的創業史就是沒有退路后，一步一步闖關過來的。

因此，這種邏輯也不難理解。

給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！李彥宏：青睞有悟性的、“一點就通”的新人李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。

甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。

在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。

“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化？百度致力于保持創業激情、愿意學習、富有創新的公司文化。

但是有些人求穩，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。

第三招：如何留（藏）住（好）人才王健林：重金挖人——“人才面前錢都不是事兒”萬達習慣以“高薪挖角”的方式來填補市場開發的人才空缺。

在中國，排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作，而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。

在這種大手筆“挖人”行動的背后，有王健林的堅定立場：“人才培養是很慢的，有時候來不及怎么辦？挖，獵頭挖。

”王健林對于人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，“錢都不是事兒”。

的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。

”柳傳志：留住人才就看這四點聯想創始人柳傳志這樣看待企業如何留人：“真正有能力的人來到企業，為什么愿意在這里發展？一是發展空間，讓他覺得有奔頭，整個公司有奔頭；二是拿到自己認為物有所值的物質回報；三是有良好的工作軟環境，上下級團結一致，沒有辦公室政治；四是所在的企業能夠有更好的聲望。

”董明珠：除了眼前的物質還有日后的愿景格力從不會在物質方面虧待員工，二十多年來，格力的工資水平一直高于行業的薪酬水平。

從保險到津貼再到福利宿舍，在物質回報方面格力是很多同行羨慕的對象。

不過，董明珠并不認為物質回報是留住員工的最佳法寶，董明珠說，金錢無法衡量一個人，更無法衡量一個高素質、優秀的員工，50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業，但這并不是最終的解決辦法。

在她看來，“格力要做的，是讓員工在這個平臺中有尊嚴感、有自豪感，那么他自然而然會留下來。

”在格力電器，沒有“空降兵”，公司的技術骨干、中層干部乃至高層領導，大都來自基層。

10多年土生土長培育起來的核心骨干占格力研發團隊總數量的20%。

大型空調的技術研發全部自主創新，提供廣闊的發展平臺供員工自主成長，增強了員工的歸屬感、認同感。