69歲臺灣IT教父如何拯救虧損200億的宏碁？

見到施振榮是在他的《王道的經(jīng)營》新書分享會上，他頭發(fā)已經(jīng)斑白，像一位和藹可親的學者。

這樣一位看似慈祥的老人，卻三次拯救宏碁于危難之中，被尊稱為臺灣科技界的IT教父。

宏碁1976年創(chuàng)立，40年間，發(fā)展并非一帆風順。

1991年，宏碁遭遇歷史上最大虧損，虧損額高達6億新臺幣。

1992年，施振榮以全球品牌、結(jié)合地緣的模式，在當?shù)夭少彙數(shù)亟M裝，讓消費者買到功能新鮮，品質(zhì)一致的宏碁電腦。

這使得1993年到1995年，每年宏碁的營收成長率為51%、69%、81%。

2000年，宏碁因為連續(xù)失去代工業(yè)務(wù)，業(yè)績再度下滑，二造宏碁開始。

施振榮專注于隱性價值的研發(fā)與品牌，將宏碁改造為“三一三多”的運營模式，就是一個公司、一個品牌、一個全球團隊，以及多供貨商、多產(chǎn)品線、多通路。

緯創(chuàng)專注計算機研發(fā)制造，宏碁專注計算機品牌服務(wù)，明基另創(chuàng)BenQ品牌，發(fā)展計算機周邊的數(shù)字時尚產(chǎn)品。

2004年，泛宏碁集團的總營業(yè)額達到222億美元。

就在這一年，施振榮光榮退休，交棒給他的兩名干將，跟隨他多年的王振堂任董事長，曾負責國際業(yè)務(wù)的蘭奇任總經(jīng)理。

在他看來，中西結(jié)合的方式，能打造一支全球性的團隊。

這個團隊也確實在2009年，使宏碁電腦的銷量躍居全球第二，2010年總營業(yè)額更增長至約660億美元。

沒有想到的是，2011年之后，宏碁失速下滑，最高峰甚至虧損超200億新臺幣，企業(yè)岌岌可危。

2013年，退休9年之后的施振榮不得不重返宏碁，進行三造，那年他69歲。

69歲的老人如何拯救斷崖式下滑的宏碁？施振榮在《王道的經(jīng)營》一書中有精彩描繪：轉(zhuǎn)型，不是件易事，甚至比創(chuàng)業(yè)更費力大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)，都會在起跑線經(jīng)歷比想象中更長的時間，在生存邊緣奮斗許久。

但只要“氣夠長”、不打輸不起的仗，就有機會建立成功的獲利模式。

然而，不像創(chuàng)業(yè)的成長曲線基準點是由零開始，若不是企業(yè)主動，轉(zhuǎn)型與變革的起始點，大部分不是零，甚至反倒是負數(shù)，并且在達到零這個基準點之前，還要對抗一條失速下滑的負價值曲線。

更重要的是，這個負數(shù)所影響的，不只是財務(wù)數(shù)字，還包括無形的信心、慣性。

三造宏碁，就是處于這樣的狀態(tài)。

失速的大船三造“新新宏碁”與二造“新宏碁”時是完全不同的情況。

二造時，宏碁還處在高度成長的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，之所以需要變革，是因為內(nèi)部的組織問題。

當時集團的組織架構(gòu)不合時宜，內(nèi)耗太多能量，以致失去競爭力。

于是，我把研發(fā)制造、品牌營銷分家，使其各自發(fā)揮，有效運作。

果然，變革的效益就出來了，也符合王道精神，創(chuàng)造了比過去更高的長期價值。

但是，2013年年底的三造，卻是宏碁處于時不我予的競爭弱勢。

全球個人計算機產(chǎn)業(yè)，原先由五家品牌鼎立，后來逐漸演變成聯(lián)想、華碩市場占有率逐漸攀升，惠普、戴爾持平，而宏碁則一路下滑。

不僅僅是這樣，再加上PC市場也在萎縮，原本宏碁仰賴以PC為核心（PC Centric）的顯性價值，已不符合以行動性為核心的趨勢。

面對這樣的局勢，如果再不創(chuàng)造新的價值，宏碁勢必在典范轉(zhuǎn)移過程中被淘汰。

宏碁這艘大船，從2011年到2013年都處于失速狀態(tài)，我必須一邊穩(wěn)住它的失控，一邊幫它構(gòu)建和啟動未來成長力道的新引擎。

在競爭中迷航在三造的過程中，我越發(fā)感受到行王道的必要性。

經(jīng)營企業(yè)說難不難，說簡單也不簡單；如果想要永續(xù)經(jīng)營，就要把握共創(chuàng)價值、利益平衡的六面向價值思考。

我早在2011年就說過，宏碁需要三造，因為依據(jù)王道精神，當時的宏碁可以說已不再是王道企業(yè)。

在前CEO蘭奇為主導的西方管理思維下，利益變得不平衡。

例如，為了沖業(yè)績，塞貨給經(jīng)銷商；側(cè)重財務(wù)數(shù)字、績效等顯性價值，忽視組織傳承、隱性價值投資。

回想過去，十多年前，宏碁就已經(jīng)在思考后PC時代的藍圖。

我在1996年到美國演講時，提出未來新興型態(tài)裝置XC；2001年二造時，也提出巨架構(gòu)（云）、微服務(wù)（APP）的思維。

只不過，在我退休后，只聚焦于PC的機會，以至于因為沒有投資足夠的隱性價值，錯失2010年可穿戴裝置與云端市場成熟的時機。

就是因為這樣，我才在《王道的經(jīng)營》系列中，不斷強調(diào)六面向價值的重要性。

領(lǐng)導者要建立起六面向平衡、隱性價值轉(zhuǎn)換為顯性價值的循環(huán)機制，否則當成長困境來臨，真會有青黃不接之感。

重返王道的舵手我心里很清楚，三造宏碁的治本之道，得從企業(yè)文化著手，喚起宏碁人的王道DNA，重新回到“創(chuàng)造價值、利益平衡、永續(xù)經(jīng)營”的思維。

所以，在還沒回去前，我就已經(jīng)開始物色接棒的董事長、首席執(zhí)行官（CEO）人選。

我找回黃少華接董事長，他跟我相處四十多年，不論格局、實務(wù)經(jīng)驗、人脈、員工對他的信任度，都堪擔大任，重點是他也是王道領(lǐng)導者。

不過，對于首席執(zhí)行官（CEO）人選，我著實費了一番工夫；后來，一聽到陳俊圣確定要離開臺積電的消息，立即找他深談。

其實，早在多年前陳俊圣擔任英特爾全球副總裁時，我就認識這位年輕人了。

我對他印象極為深刻，這位中國臺灣的年輕人，竟然能把老美罩住！還有五個是他的前老板。

陳俊圣是個不怕挑戰(zhàn)的人，PC硬件在走下坡，宏碁又虧損超過新臺幣200億元，他到宏碁擔任CEO，本質(zhì)上就是吃力不討好的事。

回去宏碁前，我就確認了交棒的布局；等我的“王道”任務(wù)告一個段落，就由黃少華接下董事長，做滿一任，再交棒給陳俊圣。

各司其職一般企業(yè)就是一個人當代表，宏碁是我們?nèi)唬澜缈峙聸]有這樣的案例。

我們?nèi)说姆止な牵麄儍扇素撠煼€(wěn)住大船的速度，保持前進的動能，之后找到新機會，才有足夠的動力加速沖刺。

嚴格說來，他們的責任比我更重。

由他們扮演更關(guān)鍵的角色是合理的，他們年輕力壯，而我也還有其他的社會使命。

企業(yè)或組織要行王道，王者是很關(guān)鍵的角色，像黃少華與陳俊圣，都是有使命感的人，也重視長期的隱性價值，他們都知道，新策略的形成需要以六面向價值考慮，充分溝通。

而最重要的是，我們?nèi)硕加泄沧R，宏碁不能死守PC，未來不能只是純硬件品牌的公司。

至于我，則是扛下走出一條新路的責任。

這樣的分工，有幾項考慮：一是，萬一失敗了，我可以擋子彈，扛下變革的主要責任；二是，我比較不容易失敗，理由是我的個性很容易認輸，只要不對會馬上調(diào)整，調(diào)到最后，就能找到贏的方法。

夜空中的北極星如果把企業(yè)經(jīng)營比喻成在廣闊無垠海面上航行的船只，王道就是指引方向的北極星，無論這艘大船要駛往何處，都不會迷航，終能尋到值得開墾的土地。

過去十年，宏碁的資源配置有誤，太過期待超薄筆記本電腦、Windows 8與觸控產(chǎn)品；結(jié)果，產(chǎn)品雖領(lǐng)先推出，卻因市場并不買單，損失慘重。

從王道來看，“老套”（PC）在未來無法創(chuàng)造出更高的價值，因此要運用現(xiàn)有基礎(chǔ)，趕快發(fā)展“新套”，并占有一席之地。

所以，我思考的方向是：PC已經(jīng)沒有成長空間，如何利用PC作為云端事業(yè)的灘頭堡？云端是擋不住的趨勢。

但相對先行者，宏碁資源比不過；跟著歐美模式走，我們也一定“打不過”。

于是，自建云的想法就出來了。

現(xiàn)在的云，都是在講像Google那樣的大云或公共云，但依王道圈地的原則，我要先找到能夠創(chuàng)造價值的空間或題目，再構(gòu)建一個共創(chuàng)價值、利益平衡的機制。

我認為，私有云（private cloud）有創(chuàng)造新價值的空間，在我的想象藍圖中，自建云是把筆記本電腦、臺式計算機、服務(wù)器等各種型態(tài)的計算機，全都變成云，那么，就會有許多大大小小、近在眼前的私有云。

自建云也讓宏碁進入“N e w C & C（c o m p u t i n g a n dcommunication）”時代，轉(zhuǎn)型為“硬件＋軟件＋服務(wù)”的跨領(lǐng)域整合者。

世事如棋以往的C&C，讓ICT產(chǎn)業(yè)的計算機與通信廠商分屬兩邊，雙方都想跨界，卻找不到方法。

但自建云必須結(jié)合計算機科技與云端服務(wù)，宏碁若想幫客戶打造自己的云（BYOC），就要能提供軟、硬件整合服務(wù)的整套云端方案。

宏碁重新部署資源，讓硬件產(chǎn)品，如筆記本電腦、平板、手機等行動裝置，都將能和自建云串聯(lián)，打造“硬件＋服務(wù)＋軟件”的新商業(yè)模式，以及王道生態(tài)的平臺。

硬件仍是宏碁的核心能力，只是投入資源減少，不再用過去那么耗資源的作戰(zhàn)方式，保留部分的資源，轉(zhuǎn)移新戰(zhàn)場。

下圍棋時，高手都會到處做活眼；宏碁之前會陷入困境，是因為只有PC這一個活眼。

企業(yè)經(jīng)營如高手過招，專注本業(yè)的同時，又要保持彈性，探索未來，最好是滿盤活眼。

其實，碁就是圍棋的意思，但企業(yè)的棋盤無窮大，經(jīng)營猶如一場下不完的百年棋。

未來，會有更多無所不在的云，現(xiàn)在是手機比房間里的計算機還重要，再過二十年后，所有的設(shè)備（device），無論大小，都可以是云或端。

我告訴同仁，自建云是很清楚的方向，宏碁有軟件、硬件技術(shù)的基礎(chǔ)，大家要借重PC原有基礎(chǔ)，與自建云整合，轉(zhuǎn)向為提供服務(wù)。

一開始，不少人聽到宏碁要發(fā)展自建云，都有個疑問：云端服務(wù)并非臺灣地區(qū)硬件品牌的強項，宏碁的優(yōu)勢在哪兒？事實上，早在十多年前，宏碁就投資網(wǎng)絡(luò)事業(yè)，有不少“碁”字輩的子公司；后來，網(wǎng)絡(luò)泡沫化，王振堂全心發(fā)展PC，還保留一些核心技術(shù)，合并到集團電子事業(yè)部里，慢慢發(fā)展云端服務(wù)。

十多年前的小“碁”們，變成現(xiàn)在自建云的基礎(chǔ)。

 尾聲：宏碁2016年第1季度凈利潤4600萬元新臺幣，首季毛利率、營收均有增長，其中毛利率更攀上十年以上新高，宏碁過去一個半月股價曾拉出一波高達五成的漲幅，站上一年新高。

宏碁CEO陳俊圣在分析師會議上說，宏碁的PC相關(guān)主營業(yè)務(wù)已穩(wěn)定，轉(zhuǎn)型方向清晰，布局包括VR、機器人等新領(lǐng)域，公司最新設(shè)立“宏碁智聯(lián)網(wǎng)投資控股公司”，統(tǒng)籌集團所有新事業(yè)投資。