聯想手機開始發力，但為什么要先向樂視開火？

4月21日，聯想2016年誓師大會當天也是ZUK Z2Pro正式發布的日期。

自去年8月ZUK第一款產品推出后，時隔8個月第二款產品終于問世。

在萬人誓師的舞臺，ZUK CEO常程顯然有些激動，每一句話都仿佛要高八度說話。

常程激動并非沒有緣由，臺下坐著聯想MBG的老大陳旭東以及聯想集團的掌門人楊元慶。

這兩位大佬均是為ZUK Z2Pro而來。

“太子”ZUK下放記遙想8個月前，常程一個人完成了ZUK的首演。

彼時獨立于聯想之外的ZUK對于很多消費者來說都很陌生，外界好奇為什么一個名不見經傳的互聯網手機品牌會如此受到關注。

而這正是聯想想要看到的效果。

為了達到“去聯想化”，ZUK甚至要求媒體在文章中隱去有關聯想的任何詞匯，而就在發布后不久，ZUK也將自己的官方域名從FM365更改為zuk。

熟悉的朋友應該知道聯想當年的FM365戰略，那是一個依托PC意圖染指互聯網的宏偉藍圖，而最后的失敗也是聯想現在最深的一塊傷疤。

或許冥冥之中，ZUK就是FM365的精神傳承。

ZUK Z2Pro發布會的最后，楊元慶上臺為這款產品定下基調。

他連用了兩個“重要決定”來肯定ZUK的成功，“去年讓ZUK獨立運作是一個重要的決定，而今年讓ZUK回歸卻是更重要的決定。

”回想8個月前的“去聯想化”再到今天的“回歸聯想”，ZUK似乎完成了一個下放歷練的艱苦過程，如今“回朝”已是“太子”之位。

不過，陳旭東并未把ZUK完全收編，ZUK在機制上沒有變化，仍然是創業團隊非常靈活的機制，未與整個原來的體系混在一起。

聯想舊將與聯想舊將的對決與ZUK Z2Pro相比，樂2MAX并沒有得到賈躍亭太多的青睞，夾雜在汽車、電視、VR中間，這款樂視年度旗艦手機的出場時間遠沒有ZUK Z2Pro長。

但并不妨礙它成為會后外界議論的對象，緣由自然是它的價格，2499元。

“樂視做手機不靠硬件賺錢，靠后期樂視生態的服務獲取利益。

”“低于量產成本定價”是賈躍亭為樂視手機定下的基調，樂2MAX也因此成為截至目前最便宜的旗艦手機。

與ZUK Z2Pro的出場方式類似，樂2MAX也是在萬人矚目的發布會上被公布。

樂視年度新品發布會于4月20日在樂視體育生態中心開幕，恰巧是聯想誓師大會的前一天。

過去一年，樂視手機完成了從無到有的質變。

樂視手機在市場上獲得不錯的口碑和業績，同時也增強了樂視繼續深耕移動業務的決心。

但樂視的問題在于，靠迅速搭建的班子領導移動業務，同時良好的市場反饋也給予了這支團隊信心，可在產品實力上，樂視還只是一個新人。

所以去年，樂視入股酷派，成單一最大股東，算是一定程度上夯實了產品基礎。

不過，在領導班子里，一些藏于水下的問題遲早會公開化。

現在負責樂視移動業務的掌門人是馮幸，出身于聯想，擅長銷售。

負責手機研發和供應鏈管理的是梁軍，同樣來自聯想，以產品見長。

但同一塊業務，馮幸和梁軍卻是兩個不同部門的領路人，梁軍為樂視智能終端事業群COO，而馮幸則是樂視移動總裁。

坊間一個未經證實的傳聞，樂視仍在接洽酷派希望全資收購后者，而圈定的新掌舵者卻不是馮幸。

今年2月，樂視集團高管調整中，馮幸被任命為運營商事業部總裁，負責運營商事業部總體戰略規劃/落實、業務指標達成、人員和組織的管理等工作，向賈躍亭匯報。

雖然樂視移動總裁一職未變，但顯然馮幸的重心被限定在運營商范疇，這與他之前在聯想的工作類似。

常程與馮幸昔日都受過劉軍的提攜，當年劉軍牽頭組織MIDH高管的名單中，常程負責產品馮幸負責銷售，受聯想移動業務下滑馮幸出走，而常程則被派去ZUK，“幸運”的留下。

如今這兩人陰差陽錯的站在了對立面，ZUK與樂視成了對手。

手撕樂視，聯想急了？ZUK Z2 Pro的發布會上，陳旭東在公開定價后，表示出對樂視的暗諷：“如果按照樂視的算法，ZUK Z2 Pro應該賣2899元，但我們只賣2699元。

”聯想表示，ZUK Z2 Pro賣2699元實際上也不虧損，那為什么同樣的算法，賣得更貴的樂視卻說是虧損，究竟誰的說法有貓膩？陳旭東說，“這里面肯定有人說了假話，至于誰說假話我們就不評論。

”陳旭東的一紙言論將樂視推向了謊言的一端，但在探討樂視的定價是否真的有問題之前，我們更感興趣的是為何一向不與人為敵的聯想卻口風突變，開始手撕競品了呢？1. 聯想移動羸弱已久，需要ZUK這款明星產品造勢聯想高調宣布ZUK回歸，其背后隱匿的是聯想自身手機業務下滑的不爭事實。

陳旭東上任后對產品線進行了大幅削減，確定了MOTO、樂檬雙品牌策略，而據騰訊科技報道，收編ZUK其實是因為MOTO和樂檬今年新產品數量有限，而ZUK今年計劃有三款產品，所以聯想移動業務要有改觀，就必須將ZUK收回。

而如果按照市場表現劃分，ZUK應該是目前聯想三大產品線中最成功的一個。

MOTO在高端市場的表現一直沒有起色，樂檬在低端市場也只是剛邁開了第一步，反而夾在中間一直獨立的ZUK備受好評，ZUK的回歸是聯想自身缺乏明星產品的弱勢表現。

2. 借勢營銷，聯想終于學會了互聯網模式與樂視的發布會僅隔一天，也許是巧合，但巧合就需要利用。

聯想已經跌出“中華酷聯”，與華為比力不從心、與小米比，小米的狀態似乎還不如樂視，恰好樂視又有類似的產品，不借樂視的勢又能借誰的呢？3. 樂視的成本價銷售模式戳痛了聯想這是一個很寬泛的議題，因為樂視不僅戳痛了聯想，它戳痛了所有的傳統硬件廠商。

傳統硬件廠商的利潤僅來自于硬件層面，而樂視卻甘愿賠本銷售硬件而卻可以從軟件和內容獲利，周鴻祎也曾有過這樣的表態，硬件未來真的有可能免費。

但以聯想為代表的傳統硬件企業卻無法學習這個模式，基因不同。

實際上，不光是樂視，小米、魅族都在不同程度上轉變手機盈利模式，應用商店、主題商店、手機游戲都可以作為利潤來源，甚至小米在一些低端機上都已經開始推行系統廣告。

4. 聯想與樂視，其實是當下兩種不同企業文化的對壘聯想是典型的傳統硬件廠商，以規模取勝，而獲得收益僅限于硬件規模之上攤開的利潤。

樂視則是典型的互聯網公司，在對待硬件的態度上雖然也是規模為王，但在后續的收益上卻能依靠內容賺錢（我們暫且認可樂視的會員模式）。

聯想的弊端在于擁有普遍的大公司病，缺乏狼性，不善于營銷，對待產品更傾向于閉門造車。

此前聯想也有過類似的觀點，從以產品為中心向以用戶為中心轉變。

ZUK就是一個很好的案例。

而樂視則是純粹的互聯網企業，敢說敢做營銷為王。

善于利用互聯網盤活內容業務，硬件不過是一個漂亮的盒子，軟件和內容才是核心。