郁亮：馬云和柳傳志都對職業經理人有批評

極度推崇偶像凱文.凱利《失控》一書的萬科總裁郁亮接受《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者專訪時說，“我相信混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡”。

與《失控》對應的書是《基業長青》，郁亮對它表示了批判，“這書害死人”。

在《失控》的哲學下，“沒有偉大的企業，只有時代的企業”。

需要指出的是，《失控》一書的核心含義，并不簡單是字面上的“喪失控制”，它說的是人類智慧的構成，不是一種集中式結構，而更像蜂群，是一個分布式 的結構，蜂王不是金字塔的頂端，不是中心，而是一個局部的糾結。

每一個個體的行動都要受到周邊的影響，要嵌入到別人的行動之間，發揮著協助、平衡甚至沖突 的角色，它們在一個生態體系里面運行。

而整個網絡是沒有中心的，或者說是去“中心化”的，但它的創造力卻提高了好幾個數量級。

郁亮將凱文.凱利的思想視為對萬科“互聯網化”改造的思想源頭，但是又并不簡單。

房地產行 業被認為是最傳統的行業，講究資金密集、科層結構、專業主義以及精細管理。

在大勢上，用郁亮的話說，“從黃金時代到了白銀時代”，必然會產生邊際效益遞 減;從實際需求上，“越來越不知道，客戶究竟在哪里?”;行業的景氣度下滑，必然會導致企業內部出現一些“離心”現象。

在互聯網帶來的焦慮時代，如何將 “失控”的思維轉化為具體的方案……萬科的創新脫離不了這一系列“語境”。

棋行中盤，局僵勢滯。

“棋手”郁亮必須體察、必須博弈，也必須突圍。

他亮出的答案是“事業合伙人”。

毫無疑問，這可能是萬科30年來最具挑戰性的變革方略，他對《21CBR》記者說：“建立這項制度只花了3個月，但想清楚這件事花了3年。

”事業合伙人=職業經理人+“風險共擔”郁亮對《21CBR》記者說，“馬云和柳傳志都對職業經理人有批評”，最重要的原因，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”。

簡單地說，就是可以創業、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠。

萬科總裁郁亮郁亮帶著如何破解的疑問拜訪阿里、騰訊、 華為，以及國外的黑石、凱雷等企業，他告訴《21CBR》記者，有幾點感受頗深。

一個是阿里、騰訊、小米這樣的互聯網企業，看似管理混亂，但效率很高，尤 其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透，他專門提到，“一個做電源的部門也投資了小米電視盒子的項目”，所以電源部門就會非常關心這個電 視項目，主動為這個項目做配合性的工作。

“而在傳統企業里面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權責分明、責任到位”，一個部門不會關心另外一個部門的事情，專業主義的迷信高于跨界主義 的好奇。

郁亮說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發郵件?郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責任承擔也一目了然。

職業經理人制度導致 專業主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎?其實是不能解決問題的。

”職業經理人來自于企業的委托—代理鏈，來自所有權和經營權分離。

1932年Berle和Means 提出委托代理關系基礎原理的時候，職業經理人是解決企業原所有人經營能力不足的問題，并且成為一種穩定的企業內在契約。

但是，它的問題也非常嚴重，代理人 (職業經理人)只不過是“打工的”，所以存在著“危機時期的離心現象”，存在著“道德風險”。

而硅谷的創業家們、華爾街的新金融家們則推動了職業經理人制 度向更融合的“利益相關者”轉變，職業經理人不僅擁有股票，也擁有內在的項目，甚至企業可以作為一個內部孵化平臺，讓職業經理人變成一個內部的創業者。

在萬科的現實約束下，郁亮用“事業合伙人”來改造萬科的職業經理人制度，最主要的是兩條：股票跟投和項目跟投。

所謂“跟投”是對你所做項目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個“愿意捆綁在一起”的承諾。

利益有了捆綁，在新機制驅動下，就有可能打破 原來的職業經理人的科層化、責權化和專業化的窠臼。

從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構。

合伙人享受工作收益(薪資)、項目收益(項目跟投分紅)和股權 收益(股票分紅)。

郁亮說：“(對萬科的員工來說)事業合伙人是不可以討價還價的，你要么做，要么不做，不做就離開。

”股票、項目跟投：精妙的雙重制衡郁亮說，他的獎金很大一部分都買了萬科股票，在“事業合伙人”制度沒出來之前。

為什么“事業合伙人”有項“股票跟投”，郁亮解釋，一個是萬科股權太分散，君萬之爭是前車之鑒，怕有勢力惡意收購獲得控制權，這叫“阻擋門口的野蠻人”;另一個原因就是大規模地驅使職業經理人朝股東身份轉化，形成“合伙的心態”。

根據萬科早前的公告，共有1320位員工率先成為首批萬科事業合伙人(包括在任的全部8名董事、監事、高級管理人員)。

如果以萬科2013年年報的 在冊員工35330人而論，大約3.7%的萬科員工成為首批事業合伙人。

所有事業合伙人均簽署了承諾書，將其在經濟利潤獎金(下稱“EP獎金”)集體獎金 賬戶中的全部權益，委托給代表萬科事業合伙人集體的盈安財務顧問企業(下稱“盈安合伙”)的一般合伙人進行投資管理。

EP獎金是萬科2010年推出的薪酬體系當中的一部分，適用范圍包括公司高級、中層以及骨干員工。

當時萬科對原有的業績考核體系進行調整，減少銷售 獎、年度利潤獎計提比例，引入基于EP(經濟利潤)作為考核指標的經濟利潤獎金制度，形成固定薪酬、銷售獎、年度利潤獎和EP獎金相結合的薪酬結構體系。

EP獎金采取正負雙向調節機制，按固定比例提取或扣減EP獎金，即如果當年公司EP為正數，則在指定的獎金賬戶中按規定比例增加相應額度的獎金;如 果當年公司EP為負數，則按規定比例從獎金賬戶中扣減相應額度的獎金。

萬科2013年年報顯示，2012年度EP獎金43704.0萬元，實際支付給獎勵 對象的EP獎金32207.7萬元。

盈安合伙還引入融資杠桿進行投資，投資資金一部分來自事業合伙人集體委托管理的EP獎金，剩余為引入融資杠桿而融得的資金。

盈安合伙于今年5月28日首次出手約3億元，在二級市場購買萬科A股。

繼9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累計耗資31.3億元增持萬科A股，共持有3.59億股股份，占公司總股本的3.26%，并表示會繼續增持A股。

郁亮告訴《21CBR》記者：“我們都認同客戶是第一位的，股東和員工誰排第二是個大問題。

過去我們提出把股東放在第二位，不敢向阿里那樣，將股東排第三，而是自己放在第三位，可是大家內心不一定認可，現在持股制度就解決了，員工和股東畫等號了。

”在事業合伙人持股計劃中，盈安合伙的增持目標和融資杠桿比例成為業界關注的焦點。

市場傳言盈安合伙計劃將最終增持目標定為持股10%，杠桿比例約為 1:3。

當《21CBR》記者就此向郁亮求證時，他否認了上述說法：“對于持股多少我們根本沒有做過這樣的預計。

首先這個EP績效獎金是個對賭機制，今年 績效好拿多了，明年做不好虧了是要還回去的。

而且這個獎金是個長期獎金，退休了以后才能拿。

杠桿的事情也是一樣的，與風險相掛鉤。

股市低迷的時候我的杠桿 可以充分一點，股價高了跌下來的可能性增大，我不敢用多少杠桿。

本金會變化，杠桿本身根據股價變化也存在不確定性，所以這個事情我也不能估計準確數字。

”不過，股票跟投并不僅僅是“期權式綁定”，它也是項目跟投的一個“協同方”。

而所謂項目跟投，是指萬科今后所有新項目，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他 員工可自愿參與投資。

根據這一方案，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投。

項目所在一線公司跟投人員可以在支 付市場基準貸款利率后，選擇受讓不超過項目資金峰值5%的份額。

項目跟投意味著從拿地、設計、工程、銷售等不同部門都整合成一個個不同的項目組，就像互聯網公司一樣，不再是通過部門流水線的方式，而是通過一個個 項目的方式，整合為“壹”，廣州萬科將這種方式稱之為“壹團隊”，項目牽頭人從某個部門出，然后協調不同部門的人來完成這個項目。

當然，不同部門的人同時 也會有其他項目，也加入其他壹團隊，只有壹團隊的牽頭人是唯一的，從前到后從頭到尾，不加入其他項目組的。

當《21CBR》記者問及，一線公司的項目跟投，是否會存在“短期投機主義”傾向，比如他們可以篩選出一種有把握的、短期見效的項目跟投，或者做一 些“利益輸送”。

郁亮對《21CBR》記者說：“我們早就想過，我們出臺事業合伙人前前后后討論了30多次，就是要將所有的(博弈)情況都掌握。

”郁亮說：“管理層對所有的項目都要跟投，這樣就斷了根了。

因為你投了短期的有把握，長期的你也要投，好壞都在你手上。

另外，雖然總部權利下放，區域總部事業部化，但我在總部還有否決權，烏紗帽在我手里，我可以取消你合伙人資格，而在持股方面我也有決定權。

”也就是說，項目跟投的各種投機主義玩法，一方面要經過總部的審查，另外一方面也會作用在萬科股票上面，股價會為此埋單。

股票跟投相當于一個長期的評價機制，對項目跟投的長久利益做一個“協同上的平衡”。

最有趣的是，項目跟投之后，由于一線公司的管理層和項目人員都跟投，他們會特別關心銷售資金的回流速度，希望早點將本金拿回來。

郁亮說：“現在員工 的想法是一要快、二要多。

首先本金回來要快。

地產黃金時代本金想著慢點回來，可以多賺點錢。

跟投之后員工真不在乎多少利益，主要是回本要快。

這跟我們面對 白銀時代的挑戰提出的快速周轉是相一致的。

至于拿小項目，有本事你可以去拿，短期項目我也缺。

但你會發現白銀時代拿不到了，大家都在啃骨頭，慢慢地他們也 接受了。

萬科在房地產行業的位置，這個市場的平均項目水平就是你的水平。

”將“合伙人”延伸為“利益相關者”沿著事業合伙人的思想，郁亮向《21CBR》記者提出“事業合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合 作伙伴，建立新型房地產生態系統。

在他的設想中，如果施工單位也成為事業合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。

房地產本身 是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。

這相當于將產業鏈的利益相關者也發展為事業合伙人，從一家公司出發，作為平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。

事業合伙人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，郁亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。

一個月的時間 通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。

郁亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降 價。

但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。

互聯網幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。

”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。

推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。

郁亮說： “萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。

沒有誰的奶酪是不能被動的。

一些創新動了某些人 的奶酪，說明改革落到了實處。

”事業合伙人徹底改變萬科原來的公司文化，郁亮對《21CBR》記者說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。

剛開始建立合伙人制 度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。

合伙人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。

”郁亮對《21CBR》記者說，他非常期望在事業合伙人的機制下，一線公司能夠想出好的商業模式為藍領人口而不是白領人士建住宅。

“中國城市有1億異 地的農民工要市民化，他們的收入將遠遠超過大學生，他們才是未來買房的生力軍。

所以業務結構上要面向普通人，不要老往上看。

”但這個過程需要重新理解和發 現客戶的需求“痛點”。

事業合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業合伙人匹配的公司文化建設。

“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背 的信任’。

第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。

有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。

”當《21CBR》記者問及，很多地產商比如恒大，在黃金時代結束之后，為了擴大體量和維持資金鏈，都選擇了多元化，萬科會有什么考慮?郁亮堅決表示：“萬科最初的業務非常雜，我們是從那個階段走過來的，萬科還將聚焦在房地產，但白銀時代的業務內涵擴大。

”郁亮將其劃分為三塊業務：一是繼續做傳統住宅業務，未來10年住宅業務仍在總盤子中占大部分比重;二是發展消費體驗地產，包括生活中心、社區養老、 旅游度假地產等，“體驗是互聯網取代不了的”;三是產業地產，包括寫字樓，大型會展中心，物流地產，這塊是為城市發展配套服務、為城市轉型升級服務的業 務。

郁亮說：“前兩塊業務是圍繞客戶展開的，是讓人花錢的;第三塊業務是城市生產、轉型和發展所必需的，是幫助我們賺錢的業務。

金融是我們做這些業務的輔助手段和工具，并不會成為主推業務。

”“但是不要問三大業務未來各自占比多少。

不要用線性思維來預測，生態系統是個自然結構，并不是刻意培養出來的東西。

就像英式園林，而不應該是刻意修剪的法式園林。

”郁亮對《21CBR》的記者說，“不要忘記我們站在大變化的十字路口。

”郁亮特別談到了大數據，他承認曾經有過一段時間的焦慮，比如是否要詳細分析和挖掘數據，但是他已經過了焦慮期，他認為大數據對萬科來說，不是重要的 事，“萬科不擅長，而且得不到大數據，是小數據，那么不如找擅長的公司合作。

”萬科擅長的還是地產，只不過用更開放的方式、用互聯網的方法來找到它的價值 生長點。

于是，對于萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是郁亮推動“事業合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。