五點教你如何設(shè)計農(nóng)業(yè)商業(yè)模式

 在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，會不會設(shè)計商業(yè)模式，非常關(guān)鍵！這一行的成功者，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物。

因為行業(yè)中各利益相關(guān)者特別難搞掂：上游供應(yīng)商多為高度分散的農(nóng)民，誠信意識不佳；下游消費者品牌忠誠度低、價格敏感度高。

但也有很多成功模式，如連坐模式、利潤鎖定模式、擔保公司模式等。

在農(nóng)業(yè)行業(yè)，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新尤為關(guān)鍵。

而其中的成功者，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物。

隨著中國農(nóng)業(yè)進入轉(zhuǎn)型加速期，2008年來，農(nóng)產(chǎn)品“批發(fā)價格指數(shù)”一直呈振蕩上升的趨勢，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)開始嶄露頭角。

但是，如果用波特的“五力競爭模型”來分析農(nóng)業(yè)企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)處于不利地位。

一是和供應(yīng)商的議價能力低。

農(nóng)業(yè)企業(yè)的上游供應(yīng)商多為高度分散的農(nóng)民，但他們誠信意識、履約能力不佳，對價格敏感度高，因此企業(yè)無法建立穩(wěn)定的供應(yīng)商體系。

二是和購買者的議價能力低。

農(nóng)業(yè)企業(yè)的下游客戶多為消費者，他們的品牌忠誠度低、對價格的敏感度高。

而且，企業(yè)的品牌建設(shè)投入大，進入銷售渠道特別是商超的成本高，資金占壓嚴重。

三是新進入者的威脅。

從市場進入壁壘看，中國農(nóng)業(yè)資源高度分散，農(nóng)地資源流轉(zhuǎn)政策法規(guī)不健全，導致同行業(yè)的競爭對手眾多。

四是替代品的威脅。

農(nóng)產(chǎn)品的種類眾多，消費者的熱點不斷轉(zhuǎn)換，農(nóng)產(chǎn)品的價格波動大。

五是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在競爭者的競爭。

農(nóng)業(yè)企業(yè)面對不利的競爭環(huán)境，既要準備大量的農(nóng)產(chǎn)品收購資金，又要巨資投入養(yǎng)殖、屠宰、加工、倉儲、物流等設(shè)施，建立穩(wěn)定的原料基地和生產(chǎn)加工基地。

從經(jīng)營風險角度，農(nóng)業(yè)企業(yè)要面對氣候、疫情及上游農(nóng)產(chǎn)品原料價格的波動，無論是企業(yè)自身還是投資者，都是壓力大、回報低。

本文所說的農(nóng)業(yè)企業(yè)，是指從事種植、林業(yè)、畜牧業(yè)、漁業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工和圍繞現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)、與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)相關(guān)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)。

接下來，我們通過若干案例，討論如何在這個行業(yè)中創(chuàng)新設(shè)計商業(yè)模式。

與農(nóng)民交易的模式企業(yè)與農(nóng)民的交易方式，通常是在租賃土地后，反聘農(nóng)戶進行種植或養(yǎng)殖，企業(yè)提供種子、化肥、農(nóng)藥、種畜、飼料等，并簽署“農(nóng)產(chǎn)品收購協(xié)議”以鎖定收購價格。

想要以此與農(nóng)戶建立起獨家的、穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系。

但是常常事與愿違。

由于農(nóng)產(chǎn)品的價格波動大，農(nóng)民往往在農(nóng)產(chǎn)品價格高時賣給出價更高的買家，而在價格低迷時要求企業(yè)履行協(xié)議以保證其收益。

相關(guān)法律手段很難對違約農(nóng)戶進行有效制約，因此如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新，鎖定與農(nóng)戶的關(guān)系，尤其關(guān)鍵。

下面以幾個案例來說明。

重組輪種模式某蔬菜出口企業(yè)與農(nóng)民簽訂“土地租賃”協(xié)議，再反聘農(nóng)民種蔬菜。

但農(nóng)民仍將土地看作是自己的，不僅不按照企業(yè)的規(guī)范要求生產(chǎn)，還偷偷將產(chǎn)品出售給外部買家。

為此，該企業(yè)采取的措施是：重新組織，進行輪種。

企業(yè)將農(nóng)民從自家土地上調(diào)離，并且一年一換，以強化農(nóng)民“被雇用”的意識。

同時在蔬菜成熟期，組織人手看管、巡邏。

并在政府支持下查處、解聘私下出售農(nóng)產(chǎn)品的違約農(nóng)民。

通過幾大措施，穩(wěn)定了供應(yīng)關(guān)系。

同村連坐模式一家水果企業(yè)成立農(nóng)業(yè)合作社，組織農(nóng)民以土地入股，在設(shè)計時有意識地安排農(nóng)民以“整村建制”的方式加盟。

然后選出該村最有影響力的大戶作為管理者。

一旦出現(xiàn)農(nóng)戶偷賣產(chǎn)品的情況，則取消整個村子向企業(yè)出售農(nóng)產(chǎn)品的資格。

因而，違約農(nóng)戶就會被同村人指責。

當然，在懲罰期過后，企業(yè)會允許守約村民以其他形式出售產(chǎn)品給企業(yè)，但對違約者的處罰則是終身的。

但是這種做法仍然沒有從利益角度來鎖定關(guān)系。

“利潤鎖定”的模式在養(yǎng)殖業(yè)中，企業(yè)通常預(yù)先鎖定農(nóng)戶的利潤，來穩(wěn)定與農(nóng)戶的合作。

比如，許多鴨肉生產(chǎn)企業(yè)組織委托農(nóng)戶進行放養(yǎng)，并提供支持。

農(nóng)戶以“記賬方式”從公司獲取鴨苗、飼料與藥品，并進行飼養(yǎng)。

在農(nóng)戶交付成鴨后，公司按約定的收購價格，扣除相關(guān)成本，并保證農(nóng)民一個固定利潤（如每只鴨子1.5元），來實現(xiàn)利益的鎖定。

但按只數(shù)計算利潤，養(yǎng)殖戶會產(chǎn)生惰性，不重視鴨子的大小，企業(yè)的邊際效益遞減。

而有一家養(yǎng)殖企業(yè)對計價方式進行改進：根據(jù)料肉比（即畜禽每增重一千克所消耗的飼料量）來結(jié)算。

具體來說，先根據(jù)“料肉比”對同一批交付肉鴨的農(nóng)戶進行排名，選出排名靠前的70%農(nóng)戶，并將這批農(nóng)戶的最后一名作為標桿，作為本批肉鴨的單價。

比如，按該農(nóng)戶的養(yǎng)殖成本加上每只1.5元的利潤，計算出總金額，再拿它除以肉鴨的總重量，即得到此批肉鴨的單價。

每次核算后將數(shù)據(jù)公布大眾以示公平。

農(nóng)戶對這種公開公正的結(jié)算方式非常滿意。

而且，少數(shù)優(yōu)秀農(nóng)戶每只鴨子的利潤超過了2元，農(nóng)戶的積極性也高漲。

還有的養(yǎng)殖企業(yè)為避免農(nóng)戶出售產(chǎn)品給第三方，在提供種禽、種畜時，大幅度提高價格，導致農(nóng)民的成本高于產(chǎn)品的一般市場銷售價格，同時在最后結(jié)算時保證農(nóng)民的利潤，這樣減少了農(nóng)民違約向第三方出售產(chǎn)品的風險。

總結(jié)這些措施的本質(zhì)就是：加大對農(nóng)戶違約后所受到的經(jīng)濟和精神懲罰的風險，同時以較穩(wěn)定的利潤吸引農(nóng)民，以及用質(zhì)量提升下的超產(chǎn)獎勵來激勵農(nóng)民，通過長期穩(wěn)定的契約關(guān)系來鎖定與農(nóng)民的合作。

基地建設(shè)的資金來源提升農(nóng)產(chǎn)品的自產(chǎn)比例，可以穩(wěn)定企業(yè)的上游供應(yīng)。

但是，在農(nóng)業(yè)行業(yè)中，屠宰、養(yǎng)殖、種植基地的投入巨大，而回報周期長，風險也很大。

基地建設(shè)的資金來源，也是一個難題。

如果僅僅依靠企業(yè)的利潤，往往很難支撐。

而一旦占用企業(yè)的收購資金來建設(shè)基地，對企業(yè)的打擊就是不可挽回的。

例如，某知名鴨梨汁生產(chǎn)企業(yè)，挪用了流動資金用于基地建設(shè)。

而預(yù)先安排好的銀行貸款，因為被銀行挪用給他人，導致企業(yè)沒有足夠的資金收購原材料，因此企業(yè)在一年內(nèi)沒有充足產(chǎn)品供應(yīng)市場，一蹶不振。

其實，利用農(nóng)業(yè)大戶資源，來進行基地建設(shè)，則是個有效的辦法。

而且，隨著中國農(nóng)業(yè)集約化、規(guī)模化發(fā)展，農(nóng)業(yè)資源將逐步集中。

因此，占有優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)大戶資源，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，也是樹立進入壁壘的利器。

例如，某養(yǎng)殖企業(yè)，養(yǎng)殖場的固定資產(chǎn)投資，由農(nóng)戶自行投資一半，再由企業(yè)擔保下，銀行配套剩下一半的貸款。

而且公司還承擔一半利息。

六和：擔保公司模式企業(yè)作為擔保人，風險仍然不小。

中國飼料行業(yè)的“六和集團”，則設(shè)計了一種“擔保公司模式”。

六和于2007年成立了“濱州和興牧擔保公司”，注冊資金為2000萬元。

該擔保公司可擔保的資金額度，是其注冊資金的五倍，即一億元。

而這筆錢，可建設(shè)約400棟標準化雞舍。

而且雞舍建設(shè)完畢后，農(nóng)戶還可以繼續(xù)從擔保公司獲得擔保，從銀行處獲得流動資金。

根據(jù)雞鴨的養(yǎng)殖周期，一年可周轉(zhuǎn)6次，即形成6億元的流動資金。

在解決了基地建設(shè)的資金后，六和再通過旗下的飼料廠、冷藏廠、種禽場、獸藥廠，為養(yǎng)殖戶提供整體解決方案，其中包括場房基建、保姆式技術(shù)服務(wù)、質(zhì)優(yōu)價廉的種畜禽和獸藥等等。

獲益于此，六和的銷售收入快速增加。

2006年的收入約為98億元，2010年則上升到507億元！從上述案例可以看到，從傳統(tǒng)的企業(yè)直接投資或與農(nóng)戶共同投資建設(shè)基地，到六和成立擔保公司，放大杠桿為農(nóng)戶擔保，商業(yè)模式在一步步創(chuàng)新升級。

對沖農(nóng)產(chǎn)品價格波動如何應(yīng)對農(nóng)產(chǎn)品價格波動的風險，是企業(yè)必須要面對的難關(guān)。

大多數(shù)企業(yè)的辦法是，將價格向下游傳導。

但這種隨行就市的方式，會導致企業(yè)在競爭中處于被動地位。

而一些企業(yè)則通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，來應(yīng)對這種風險。

“建立倉儲基地”的模式為了應(yīng)對原材料的價格波動，一些企業(yè)在倉儲建設(shè)上下工夫，建立保鮮倉儲，以在農(nóng)產(chǎn)品低價時收購，高價時出售。

但是，倉儲基地的建設(shè)成本和運營費用都不低。

但以下這兩家企業(yè)的作法，倒有值得借鑒的地方。

某大型農(nóng)產(chǎn)品深加工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是鮮玉米食品、飲料系列。

它將國家興建的防空設(shè)施，改造成亞洲最大的冷庫，可儲存玉米兩萬噸。

這些冷庫，不僅有效對抗了玉米價格的波動，而且運營成本也較為低廉。

而另外一家水果企業(yè)，則在自建的冷庫周邊，建了普通倉儲及農(nóng)貿(mào)市場，將冷庫業(yè)務(wù)與商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合。

再通過商業(yè)地產(chǎn)項目的收益，低成本擁有了自己的倉儲能力。

對產(chǎn)品進行深加工，提高附加值深加工的產(chǎn)品，不僅附加值高，往往也具有更強的抗風險能力。

我國紅棗行業(yè)的龍頭“好想你”，就是通過這一方式，來應(yīng)對價格波動的。

“好想你”的原材料成本最大，占銷售總成本的77－87%。

因此，它通過以下三種方式，降低原材料的成本，來應(yīng)對價格波動。

一是產(chǎn)品深加工。

“好想你”開發(fā)了深加工產(chǎn)品棗干和棗片，原材料成本占比分別降低到65%和27%。

二是產(chǎn)品高端化。

新疆是我國的高端紅棗產(chǎn)區(qū)，雖然采購價格高，但毛利率更高。

比如，公司以每公斤25元所收購的紅棗，毛利率通常為25%。

而以每公斤35—40元收購的紅棗，毛利率則超過了30%。

三是自建基地，平滑價格波動。

公司在2011年自建的生產(chǎn)基地已經(jīng)超過5000畝，2012年將再增加1000畝。

“套期保值”模式而一些企業(yè)利用“金融工具”對沖，也是一個富于創(chuàng)新的辦法。

它們利用期貨市場，實施“套期保值”來規(guī)避價格波動風險。

只要策略得當，就能夠發(fā)揮很好的作用。

例如，“北京大北農(nóng)科技”的主要業(yè)務(wù)是飼料開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

其原材料主要是玉米、豆粕、油脂、米糠、棉粕、菜粕、面粉等，占比為40%左右。

為此，公司利用期貨市場，買入相應(yīng)數(shù)量的期貨合約，規(guī)避現(xiàn)貨市場價格上漲而導致采購成本上升的風險。

2010年公司預(yù)計玉米、豆粕等用量達到45萬噸以上，為此它在期貨交易所買入相應(yīng)的期貨合約，總量不超過5萬噸，占2010年原料預(yù)計用量的10%，保證金不到2000萬元。

最終，盡管當年公司所采購的玉米、魚粉的均價分別上漲了16%和37%，但由于它在期貨市場上賺了錢，對沖了現(xiàn)貨市場的成本上升。

當年公司飼料產(chǎn)品的毛利率僅下降1.5%，這部分得益于它的“套期保值”舉措。

成熟的企業(yè)，必然要介入期貨市場。

而傳統(tǒng)的“公司＋農(nóng)戶”模式，將會發(fā)展成為“公司＋農(nóng)戶、基地＋工廠、期貨＋訂單”的新型農(nóng)業(yè)模式。

農(nóng)業(yè)企業(yè)：管理越規(guī)范，越容易脫穎而出農(nóng)業(yè)企業(yè)在管理上越規(guī)范，就越容易與其他競爭對手拉開差距，并利用資本市場，取得更大的競爭優(yōu)勢。

在農(nóng)業(yè)行業(yè)中，企業(yè)在財務(wù)規(guī)范上存在不足，上市公司也屢曝造假丑聞，這與該行業(yè)的特殊性有關(guān)。

因為企業(yè)的存貨，主要是大量的農(nóng)產(chǎn)品，不容易測算和盤點。

而且農(nóng)產(chǎn)品的采購和銷售，多為現(xiàn)金交易。

同時國家的稅收扶植，也導致企業(yè)的造假成本較低等。

還有一些企業(yè)，由于財務(wù)意識淡薄，產(chǎn)品銷售合同與財務(wù)賬目信息不一致，無法向投資者說清楚企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)狀況的勾稽關(guān)系，這使它們很難和資本市場有緣。

我們從“雛鷹農(nóng)牧”現(xiàn)金結(jié)算比例的改變，來看它如何提高管理水平，并最終登陸資本市場。

公司主要經(jīng)營生豬和雞的養(yǎng)殖，其采購對象和銷售對象多為自然人，比如農(nóng)戶、種植戶和中間商等，因此現(xiàn)金結(jié)算量較大。

2007—2008年其采購額中，現(xiàn)金結(jié)算比例超過85%。

在銷售中，現(xiàn)金結(jié)算比例也超過96%。

但此后，公司下決心規(guī)范自身管理。

在采購方面，增加“法人供應(yīng)商”，并逐步選擇經(jīng)營規(guī)模大的供應(yīng)商長期合作，同時要求它們給予一定賬期，并采取銀行轉(zhuǎn)賬或匯票等方式結(jié)算。

公司2009年采購的現(xiàn)金結(jié)算比例為42%，2010年上半年則降低為27%。

在銷售方面，同樣要求客戶采取“銀行轉(zhuǎn)賬”方式結(jié)算。

客戶上門提貨時，財務(wù)人員與客戶一起到銀行將貨款提出，再存入公司賬戶。

2009年，公司銷售的現(xiàn)金結(jié)算比例為61%，2010年上半年則降到5.7%。

另外還制定了采購和銷售的內(nèi)控制度。

這些改革與創(chuàng)新，不僅使“雛鷹農(nóng)牧”獲得了投資者和證券監(jiān)管部門的認可順利上市，也使得它脫穎而出，成為相關(guān)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。