商業模式思考的邏輯

商業模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。

這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。

如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

自身的資源和能力這里講的資源和能力不是戰略支撐，而是戰略創新。

不是講優勢劣勢，不是講資源能力對戰略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業模式的創新。

這是已經有經營基礎的企業，一個重要的戰略創新途徑，比如花樣年將他的物業變成了生活服務的電子商務平臺。

根據自己能力和資源的商業模式創新應該怎樣思考呢？一個企業，無非是產品和客戶這兩個基本維度，企業所有經營要素，都是圍繞著這兩條線的。

產品軸線：產品：相同的產品是否有其他領域拓展；產品組合：產品是否有互補品，或進行模組化延伸；產品價值鏈：在“設計、采購、生產、物流、渠道、促銷、品牌”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；產業系統：是否可以形成“產業鏈或產業生態圈”的商業模式。

客戶軸線：客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產品和服務；客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新；客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；客戶系統：是否有為客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會。

定義客戶、價值現在“商業模式、業務模式、經營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯網時代，概念層出不窮。

一個不少的現象，許多企業被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發，而不是從客戶出發，從客戶的痛點出發。

許多戰略不能成功，核心是客戶和產品的價值主張沒有正確定義。

其實，如果準確定了客戶和產品的價值主張，戰略就完成了二分之一。

很多商業模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。

定義渠道渠道在一個企業的市場突破中具有重中之重的作用。

很多價值明顯的創新企業遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯網也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。

有很多時候，不是你的產品不夠好，是因為客戶不知道你的產品有多好；不是不知道你講你的產品有多好，是不相信你的產品有多好。

分銷的本質除了可以拿到你的產品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產品有多好，相信你的產品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產品。

這尤其是新企業的一個戰略問題。

定義能力我們做戰略經常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結，一個企業在市場突破時，哪有什么核心能力？但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現客戶為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。

其唯一的目的，就是實現客戶交易的產品價值主張，即我們應該做哪些事情，才能實現我們的產品價值主張，才能實現客戶交易。

而核心能力，是在企業成長過程中慢慢積累出來的。

演化和重構商業模式的變化有兩種：演化和重構。

演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。

穩定一段時間后，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。

演化和重構在方向上，往往遵循著一些規律。

一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。

我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。

另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。

過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。

商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業模式不等于戰略商業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用于不同的行業。

把同一個模式用于不同的行業，這也是商業模式創新的一個很重要的來源。

大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。

有時，在商業模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。

這樣，人們就會發現：在一個行業里有一個模式做得很成功，而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯網與全球化時代。

在傳統社會里，一個行業里最后會剩兩三家企業，彼此的戰略不一樣。

而在互聯網時代，一個行業會剩下很多家企業，每一家都是壟斷的，因為它的商業模式是唯一的。

與戰略不同，商業模式關注的是結構，以及在這個結構里面“跑”的東西。

所以，同樣的結構，可以用到不同的行業，而戰略是不可以的。

商業模式的五重境界因為存在無數新的組合，這也為商業模式創新提供了很多空間。

我們把商業模式升級重構劃為五重境界：第一重，境界最低的就是老產品、老模式，企業只能通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產品是老的，但是模式不一樣，創造價值會不一樣。

第三重，在這個行業引入一個新產品，用新模式做這個新產品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產品，我們先設計一個模式，然后再設計一個產品跟它去匹配。

第五重，為利益相關者(不完全是客戶)設計商業模式，賣產品給他，這是最高境界。

最后強調，商業模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關于它的創新其實是很不容易的。