一個插線板賣了21年，年賺56億，沃爾瑪賣到斷貨，它憑什么這么牛

把簡單的招數練到極致，就是絕招。

公牛插座便是如此。

　　它沒有百年歷史，卻算得上是中國最具工匠精神的企業。

為了追求極致，公牛堅持深耕一個行業。

2015年，公牛銷售總額達56億元，在一個技術不高的制造領域，以及一個行業體量不大的市場，它締造了市場占有率全球第一的“公牛神話”。

　　冰凍三尺，非一日之寒。

把“1厘米的產品，做到1公里深”，公牛插座21年的修煉“牛”在哪里？　　小生意的延續　　做公牛插座之前，阮立平已經在杭州機械研究所干了11年。

或許是浙江人從商的天性使然，阮立平一邊在研究所工作，一邊偷偷做著小生意。

他賣過豬肝和桃樹，連杭州慈溪最早的草莓也是他引進的。

　　當時，慈溪有幾百家插座家庭作坊，是全國有名的插座生產基地。

阮立平的親戚朋友都在做這一行，他們沒有足夠的資金投資生產，就拿著別家作坊生產的插座樣品到全國各地去推銷。

當時慈溪交通不便，要到其他地方，杭州是必經之地，所以阮立平的職工宿舍成了接待親友的“中轉站”，他自己也幫忙推銷。

　　在銷售的過程中，阮立平發現了問題：這些產品的質量太差，有的還沒賣出去就已經壞掉，“30個產品有10個是壞的”。

　　于是，技術出身的阮立平又開始研究插座修理。

家里二樓的房間成了倉庫兼維修站，每次拿來貨，他都要先檢查一遍，把壞的修好了再賣。

阮立平日漸掌握了插座的構造原理，也積累了不少經驗。

　　1995年，他索性辭職，下海經商，和賣插件的弟弟阮學平一起創辦了慈溪市公牛電器有限公司。

那時正是芝加哥公牛隊如日中天的時候，喜歡打籃球的阮立平便把公司品牌取名為“公牛”。

　　慈溪雖然是插座生產基地，但農村并沒有工程師和設計師，模具師傅畫個草圖就開始生產，質量差、外觀差、價格低。

為了追求質量和保持品牌統一，阮立平親自設計產品，對生產嚴格把關。

還開創性地增設按鈕開關，至今，國內市場上90%的插座用的開關還是他最早設計的按鈕型，簡單實用又可靠。

　　率先實施雙重安全保護的公牛，產品美譽度與日俱增，銷量也突飛猛進。

2001年，在一次全國插座品牌監測活動中，公牛插座以超過20%的市場占有率奪取了全國第一的桂冠。

　　前期虧損也要跟上巨頭　　阮立平將出口定位為與歐美巨頭合作，如飛利浦、羅朗格和貝爾金等，學習對方的先進技術和管理模式。

　　通過合作，公牛的組織架構體系和質量管理體系逐漸完善。

“出口對進步推動非常明顯。

第一次老外來工廠參觀，發現我們沒有實驗設備，我花60萬元買了一套實驗設備，結果發現會做實驗的人沒有。

”買設備、招聘技術人員、開發產品、去國外參展、做認證……一整套下來，投入巨大，前期虧損自然難免。

　　2003年，公牛又斥資1000萬元建成國際上最具權威性的安全實驗與鑒定機構——美國UL國際專業組織認證的高標準實驗室，可以做防雷測試、升溫測試等，這在國內同行中都是絕無僅有的。

　　在合作學習的過程中，公牛自主創新能力不斷加強。

防雷插座便是一個很好的例子。

相比歐美等發達國家所生產和使用的電源插座和轉換器，絕大部分都具有防雷功能，而當時國內在這方面幾乎是零起點。

考慮到安全，公牛放棄研究國外插座的已有設計，開辟出適合國內消費者使用習慣和雷暴天氣特點的新設計方案。

　　除此之外，公牛團隊歷經數月、幾易其稿，設計出獨有的全球第一款自鎖式防脫插座也代表了企業技術創新的高水平。

　　隨著技術不管加強、創新，公牛品牌逐漸走向國際市場。

2008年金融風暴波及全球時，對外出口的眾多寧波慈溪小家電企業，訂單驟降，開工不足，有的企業甚至停產。

公牛卻頂住了風暴，美國西部的幾家沃爾瑪，公牛插座的個別產品甚至賣斷貨。

　　公牛強勢崛起，國際電工巨頭爭相拋出橄欖枝。

如今，公牛插座源源不斷地銷往美國、德國、法國、日本、韓國、以色列等30多個國家和地區，外銷比例已達10%。

　　做不成行業領先者，還不如不做　　專業專注，是公牛的企業文化。

但實際上，阮立平也走過彎路。

　　曾有一段時間，公牛打算進軍節能燈市場。

起初，阮立平想，既然五金店能賣插座，那么也能賣節能燈，渠道也匹配。

真的做起來后，阮立平才發現決策失誤。

“節能燈行業水太深，合格產品的利潤空間很小，對于堅持高質量的公牛來說非常困難，很有可能面臨長期虧損。

”　　“做不成行業的領先者，還不如不做。

”阮立平立即懸崖勒馬，之后便一頭“栽”進電器插座里，一心一意研究產品和市場。

　　21年堅持一個行業，阮立平有自己的想法：“民營公司基礎比較差，在發展過程中，一直是短缺經濟，不斷投入再生產，沒有富裕過。

所以只能做好一件事，沒有資金和精力去關心其他行業了。

機會和誘惑也有，比如慈溪是家電制造基地，經常有人讓我們做這做那。

但是我覺得我們的力量只夠做好一件事，實際上從結果來看，我們的選擇是對的，我們只做一件事，在這件事上肯定比做兩件事的要強。

”　　如今，阮立平和他的公牛，不僅把這個“小生意”做出了大局面，而且不斷推陳出新，樹立了一個行業的高度，成為了名符其實的行業領導者。

　　公牛為何“牛”　　“前有狼，后有虎，中間還有小老鼠。

”阮立平曾如此評價插座市場的無序競爭。

面對魚龍混雜的市場，公牛是如何拼殺出來，并做到行業龍頭的？　　1、用不壞的安全插座　　“要珍惜品牌，首先要從質量開始，要做不壞的插座！”質量和安全是阮立平創業的初衷。

　　剛成立公司，阮立平便一改周邊作坊依葫蘆畫瓢的做法，以結構設計為突破口，以“用不壞”為目標，專注品質，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發熱等問題。

　　后來，公牛成立了課題組，專門研究產品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產品設計中心、電子設計中心和工程工藝中心。

大到插頭、電線、外殼和開關，小到內部銅片甚至螺絲，每一個公牛插座，都要經過27道全方位安全設計。

　　對于“用不壞”的公牛理念，周圍一些同行不以為然：“質量這么好，都用不壞，那產品賣給誰？”　　但阮立平堅持走高質量、高價格的差異化路線。

公牛產品一問世，就廣受歡迎，雖然價格貴了一倍多，但使用安全，質量有保證，公牛逐漸在消費者中建立了口碑。

　　2、牛奶可樂怎么賣，插座就怎么賣　　品牌競爭，渠道為王。

　　從一開始，公牛就繞開了商場，建立自己的分銷、批發渠道，并不斷細化。

在全國3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮、村三級渠道全覆蓋。

　　而在鄉鎮農村市場，為了有效提高銷售額，公牛匠心獨運，對渠道進行現代化升級，從不同類型渠道的分銷策略、經銷商策略、終端展示推廣，到銷售團隊管理幾個方面全面塑造使用現代營銷競爭的模式。

　　各地經銷商分別統計好區域內的零售店，把插座放在卡車里，一家一家去派送，“你要我就給你”，而不是“你要就來我這里買”，就像可口可樂的送貨員一樣。

　　“牛奶怎么賣，可口可樂怎么賣，插座就怎么賣”，經過3年的渠道合作，公牛插座的銷售渠道和網點迅速突破超市、家電賣場、電子城、五金店和小賣店等多種屬性的地方，形成50多萬個銷售點，幾千輛汽車分區域穿梭其間。

　　3、免費刷臉　　小產品要大表現，國內企業要國際化表現。

在進軍海外市場的同時，公牛不斷提升品牌形象。

　　首先從內外包裝進行全面升級，“每一個圖案都是賣貨的，每一個顏色都是賣貨的，每一個文字都是賣貨的。

產品包裝充分體現國際化的品牌視覺和清晰的產品賣點。

”　　品牌形象的切割，讓公牛品牌形象一下子高大起來。

　　其次是廣告。

公牛在每一家賣公牛插座的店面廣告牌打上公牛的標識，而賣插座的地方大多為五金店。

因此公牛積極搶占全國各地五金店，免費安裝帶有公牛標識的廣告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

　　為此，公牛安全插座在全國豎起15萬店招，猶如15萬個廣告牌。

成本低，效果好。

當人們想買插座的時候，一出門就會注意到“公牛”。

　　4、公牛制度彌補家庭作坊的“先天不足”　　阮立平用“先天不足”來形容自己的企業——帶著家庭作坊的基因。

　　慈溪的插座多是家庭作坊生產模式，為了弱化企業的家族色彩，公牛在學習國外先進管理模式的過程中，摸索出一套獨特的公牛管理制度。

　　一是組織架構體系，公牛集團現有4個公司，6個中心，包括研發中心、運營中心、財務中心、人力資源中心、采購中心和品牌中心，從勞動用工到反恐安全、從生產到環境都一一正規化。

二是質量管理體系，從方案設計到售后服務，公牛集團擁有190人的品質管理團隊，經過超百道的嚴苛檢測程序。

　　“管理沒有最好，只有最合適。

”阮立平對公牛的管理規范但不僵化，推動著公牛快速成長。

　　結語　　喬布斯說：“活著就是為了改變世界！”阮立平說自己或許沒有這樣的豪情壯志，但他總想著做一些與眾不同的事。

　　從兩萬元起家到數十億年銷售額，從小生意到大企業，阮立平和他的公牛心無旁騖地締造著自己的品牌王國。