他創(chuàng)業(yè)三次，兩次被巨頭收購、一次上市，他道出了賺錢的真諦

錢袋寶　　創(chuàng)始人 孫江濤　　背景 神州付　　門派 支付平臺　　孫江濤接招　　“　　創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該以盈利為首要目標(biāo)么？　　為什么選擇被美團(tuán)點(diǎn)評收購而沒有繼續(xù)上市新三板？　　如何平衡高價(jià)值人才和公司利潤的關(guān)系？　　編者按：按照大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)夢想，錢袋寶創(chuàng)始人孫江濤無疑是一位成功的創(chuàng)業(yè)者。

錢袋寶創(chuàng)立于2008年，到今年正好8年。

今年9月，錢袋寶被美團(tuán)點(diǎn)評全資收購，上一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目神州付于2013年在香港聯(lián)交所上市，更早的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目曾被中華網(wǎng)收購。

盡管獲得了如此令人羨慕的成績，孫江濤卻從不認(rèn)為自己是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，自己的公司還沒有成就一個(gè)偉大的事業(yè)。

反思自己的創(chuàng)業(yè)歷程，他認(rèn)為：執(zhí)著于公司的盈利能力忽視現(xiàn)金流是限制公司發(fā)展的重要原因之一。

　　那么在資本寒冬下，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何在公司盈利能力和增加現(xiàn)金流之間尋找平衡？　　本文根據(jù)錢袋寶創(chuàng)始人孫江濤接受《接招》專訪口述整理而成，您慢用：　　受到高德商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的啟發(fā)　　去年年初，我們在幫孵化的企業(yè)閃電借款做融資時(shí)，遇到了高德地圖的創(chuàng)始人成從武先生。

和他做深度的交流時(shí)，他講了高德地圖發(fā)展的歷程，在這其中有一個(gè)很重要的轉(zhuǎn)變，高德地圖從賣軟件給車商從中賺取差價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹Πl(fā)展手機(jī)端to C軟件，這個(gè)轉(zhuǎn)變對高德的價(jià)值和市場影響力都起了非常決定性的變化。

　　近距離接觸這些內(nèi)幕細(xì)節(jié)的事情，對我們的沖擊和影響非常大。

另外，他把他們當(dāng)時(shí)他們公司人力資源部負(fù)責(zé)人鄭紹輝介紹給了我們，互相交流了人才觀的一些事情，并指導(dǎo)我們?nèi)肆Y源的建設(shè)。

這兩件事情讓我們重新開始思考，我們以前創(chuàng)業(yè)到底是對還是不對？　　我們以前從沒有想過這個(gè)問題。

我日常只是在解決公司運(yùn)行中的每個(gè)障礙，如何去提升和怎么去改變，或者從別人那里學(xué)到一些東西，但從來沒有想過否定一下自己。

　　因此，從去年年初開始我們也一直在反思，是否有些東西從根本上是錯(cuò)的，我們卻還以為是是對的呢？就像牛頓定律，在某種條件下是適合的，但換了一個(gè)場景或是維度可能就不適合了。

　　如果我們再做一家小公司，花費(fèi)幾年時(shí)間做成3000萬、5000萬，和幾百人的規(guī)模，我相信我們以前所有的方法都應(yīng)該是正確并且有效的，而且也沒什么大問題。

但是如果我們的使命是做一家偉大的企業(yè)，不僅僅是獨(dú)角獸，而是對人們生活質(zhì)量的提升真正有幫助的，要做到這種規(guī)模，我們以前有很多事情可能就是錯(cuò)到離譜的了。

　　從蘑菇街、京東看企業(yè)到底該怎樣賺錢　　去年，高榕資本張震先生簡單的一句話讓我開始從另外一個(gè)角度去思考問題。

他說，一個(gè)企業(yè)現(xiàn)金流好并不等于一定要賺錢，我很驚訝。

　　他給我直接舉例：他投的項(xiàng)目蘑菇街多年來一直在虧錢，但是他們有能力壓住上下游供應(yīng)商的資金，所以他賬面上是有大量現(xiàn)金流沉淀，現(xiàn)金流余額還在不停地增加，而且只要現(xiàn)金流是非常優(yōu)秀的，他就有能力轉(zhuǎn)化成盈利，從這一點(diǎn)來看，京東可能也屬于這個(gè)情況。

　　很湊巧的是，今天早上我看到李國慶先生四年前評論京東要死了的觀點(diǎn)，我覺得這個(gè)觀點(diǎn)和我們以前的觀點(diǎn)特別像。

但是客觀來講四年過去了，京東在一些領(lǐng)域已經(jīng)能和阿里去做博弈了，但是當(dāng)當(dāng)和京東卻已經(jīng)不在一個(gè)量級上了，雖然它也在賺錢，一年仍然有上億人民幣的利潤。

　　當(dāng)然每個(gè)公司的玩法不同，可能當(dāng)當(dāng)還有新的玩法。

但是至少從現(xiàn)在階段來看，用現(xiàn)金流去做企業(yè)會比用盈利做企業(yè)做得更大，速度也會更快。

　　著急賺錢帶來的失誤　　我們在過去的項(xiàng)目中太注重早期項(xiàng)目的盈利能力，沒有去思考三年或是五年后公司會成為什么，這是我們在過去做得不太對的地方。

雖然我們也有一個(gè)愿景，但是沒有清晰地做出規(guī)劃，而只是著重于眼前的事情是否可以馬上盈利。

我們原來最喜歡的項(xiàng)目就是在三個(gè)月、六個(gè)月，最長一年的時(shí)間里可以現(xiàn)金流為正，并且開始盈利。

　　盡管個(gè)人賺錢已經(jīng)不是驅(qū)動(dòng)我們創(chuàng)業(yè)的核心因素，但我們還是著重想著這個(gè)企業(yè)如何去賺錢。

我們甚至都不去思考項(xiàng)目今后到底能夠做成多大規(guī)模，只考慮如何盡快盈利。

　　今年賺到100萬，明年是否能賺到1000萬，后年賺到2000萬。

等到2000萬的時(shí)候，我們突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)占到市場份額40%-50%，已經(jīng)很難繼續(xù)向上發(fā)展。

我們在做神州付時(shí)就是典型的情況，其他競爭對手加在一起也沒有我們多，但市場規(guī)模太小了。

　　過于注重公司盈利能力也帶來了另外的一處失誤，以前我們沒有想過太多如何為用戶提供長期的、有價(jià)值的服務(wù)。

我們大多是從一個(gè)更簡單、更淳樸的角度去想：是不是滿足了剛需？當(dāng)滿足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個(gè)位置，并且卡住這個(gè)位置用戶愿不愿意付錢。

在此之前，我們是從這個(gè)維度來思考我們的商業(yè)模式以及我們的產(chǎn)品。

　　實(shí)際上，我覺得現(xiàn)在這些做的很成功的優(yōu)秀的企業(yè)，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。

我們的公司文化，內(nèi)部例會溝通時(shí)，我們更多想這個(gè)業(yè)務(wù)怎么盈利，如何有更多的盈利？我們所有思考都是圍繞這個(gè)目標(biāo)。

而當(dāng)盈利這件事和用戶的長遠(yuǎn)利益產(chǎn)生沖突時(shí)，我們還是要保持公司有更好的回報(bào)率，以及有更好的利潤水平，不太會去考慮用戶的深層次感受。

　　舉個(gè)簡單的例子，當(dāng)初我們神州付業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，早期有兩年左右的時(shí)間，整個(gè)行業(yè)只有我們一家公司在做，別人還沒有摸清楚我們的商業(yè)模式。

所以那時(shí)我們有一個(gè)很強(qiáng)的定價(jià)權(quán)，這個(gè)價(jià)格能定多高就可以定多高。

所以那段時(shí)間，整個(gè)公司都在思考，如何能收更好的比例，如何能有更高的毛利率以及利潤額。

　　后來，當(dāng)我們的競爭對手學(xué)會了這個(gè)模式開始進(jìn)入市場后，我們的市場份額就被稀釋了。

在這期間，市場份額被快錢、易寶、19PAY分階段蠶食了幾次。

雖然我們一直比他們專注地在堅(jiān)持做，但幾次市場分割對我們?nèi)匀划a(chǎn)生了很大的沖擊和影響。

　　在一段時(shí)間內(nèi)，我們總是被動(dòng)的跟隨他們降低價(jià)格，他們降價(jià)我們也降價(jià)，這樣十分難受。

每次降價(jià)，總會被搶掉很多客戶。

　　而如果能在他們沒有進(jìn)入市場之前，我們能夠主動(dòng)為用戶、為市場考慮，主動(dòng)降低價(jià)格，就不會在爭奪中損失那么多的客戶。

　　實(shí)際上，我們完全有機(jī)會在他們還沒有進(jìn)入市場之前，將價(jià)格調(diào)到10%、8%。

在那時(shí)存在一個(gè)門檻，游戲公司自己發(fā)現(xiàn)游戲點(diǎn)卡時(shí)他通常的成本是12%，所以當(dāng)價(jià)格直接降到8%時(shí)，就遠(yuǎn)低于他們的成本了，這讓很多公司根本不需要建立這個(gè)部門。

這樣也許能把市場迅速激活，從而形成更大的規(guī)模。

我們都不說自己那8%的部分能賺多少錢，單看幫助游戲公司省下來的錢，可能都有10個(gè)神州付了。

　　我們當(dāng)時(shí)根本沒有這樣想過市場，沒有從對方的角度、需求來出發(fā)。

我們只想著，既然能收取30%，為什么要收取20%呢？能收取20%，為什么要降到15%呢？完全的為自己，從自己的角度來思考、唯利潤思考，這樣的思維維度就存在問題。

在這兩個(gè)點(diǎn)的推動(dòng)下，我們就很難定出一個(gè)更有侵略性，或者更多規(guī)模性的策略出來，結(jié)果導(dǎo)致市場份額被別人分割。

在這個(gè)過程中，我們的利潤也被動(dòng)地降下來。

 　　在2015年一年里，神州付也能夠有幾十億的交易規(guī)模，但最終利潤只有一、兩千萬。

這還不如我們5、6年前主動(dòng)把利潤率降下來，反而能夠迅速在新的平臺上建立起一個(gè)新的規(guī)模。

　　這樣5、6年前我們就可能成為整個(gè)行業(yè)的壟斷者，那時(shí)候我們未必全靠這個(gè)東西賺錢，而是可能會有新的創(chuàng)新。

但實(shí)際上，我們的經(jīng)歷全部都被價(jià)格拉鋸戰(zhàn)消耗掉了。

精力分散在每天如何少降價(jià)的思考上，也就沒有更多的時(shí)間去思考如何能為我們的合作伙伴提供更多的、更有價(jià)值的服務(wù)。

　　這是我們很重要的一個(gè)反思，也是公司間彼此形成指數(shù)級差距的最重要的地方。

如果你要想做成事業(yè)，就要更多的為別人著想，站在整個(gè)價(jià)值鏈上全面去考慮各方面的問題平衡，而不是僅僅想著團(tuán)隊(duì)、企業(yè)、股東、創(chuàng)始人。

心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶與合作伙伴之間的矛盾。

只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽到的利他精神的力量。

　　當(dāng)下就賺錢重要還是具備賺錢能力重要？　　在當(dāng)下，很多VC對公司的賺錢能力非常看重。

我認(rèn)為這是此一時(shí)彼一時(shí)的一個(gè)短期現(xiàn)象，過上一段時(shí)間可能就會有所改變。

我也經(jīng)歷了好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)周期，現(xiàn)在起碼已經(jīng)是第三個(gè)周期了，在前兩個(gè)周期之中也有這個(gè)情況。

VC們之所以提出這個(gè)概念，更多還是希望他投的公司不在經(jīng)濟(jì)周期的低谷中死掉，這也是VC們被動(dòng)提出的概念。

有些創(chuàng)業(yè)并不是你讓他去賺錢，他就可以賺錢的。

　　例如，某種模式在用戶沒有達(dá)到1億時(shí)沒有辦法賺錢，那么這時(shí)候就需要VC的資金支持他們?nèi)U(kuò)展用戶量。

當(dāng)他的用戶量達(dá)到1億，平臺的真正價(jià)值被發(fā)揮出來，具備賺錢能力的時(shí)候，可能過去十年虧的錢在1個(gè)月、2個(gè)月內(nèi)就能賺回來了。

所以我并不認(rèn)為現(xiàn)在VC要求創(chuàng)業(yè)公司很快具有盈利能力，就代表以后創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)都應(yīng)該是這樣。

　　現(xiàn)金流很好但不盈利的公司不能單純理解為to VC模式。

這些公司都是有能力盈利的，但是他們需要在盈利和規(guī)模之間尋找一個(gè)平衡。

他們選擇繼續(xù)增加規(guī)模，這時(shí)候就需要拿VC的錢。

　　但如果他們放棄高增長，收縮規(guī)模，停掉一些燒錢的項(xiàng)目，甚至砍掉一半的費(fèi)用，那么這個(gè)公司立馬就盈利了。

從客觀來看，另外一些公司to VC，沒有融資就無法走下去，也沒有現(xiàn)金流，這種純粹的沒有現(xiàn)金流的to VC，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

VC的錢投給行業(yè)龍頭的企業(yè)，這些企業(yè)有很好的現(xiàn)金流，雖然在燒錢，但這些公司和那些to VC的，只有用戶量沒有現(xiàn)金流的公司是不一樣的。

　　放棄創(chuàng)業(yè)板、新三板，最終選擇美團(tuán)　　2014年，錢袋寶的稅后凈利潤達(dá)到4000多萬，到2015年這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過5000萬。

在這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，錢袋寶已經(jīng)在小微市場站住一定的位置，擁有一個(gè)穩(wěn)定的商業(yè)模式，完全具備提交境內(nèi)創(chuàng)業(yè)板申請的條件。

　　2015年初，我們進(jìn)行了股份制公司改組，邀請了券商，希望去申請創(chuàng)業(yè)板的IPO。

同時(shí)，我們也請了國內(nèi)資本市場一線專業(yè)機(jī)構(gòu)的律師和會計(jì)師。

　　在嚴(yán)格地做了幾輪內(nèi)部評估之后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)較大的問題，過去錢袋寶在非金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的方面太多了，這些業(yè)務(wù)會觸碰到很多部門的監(jiān)管。

我們內(nèi)部有3、4個(gè)這類業(yè)務(wù)，都需要由主管部門出具“無違法、無違規(guī)函”，但主管部門尚未針對這些創(chuàng)新發(fā)放牌照，那么出具這類函件也就無從談起。

　　雖然國內(nèi)有很多支付公司被并購的案例，但并沒有支付公司IPO的先例。

所以，提交創(chuàng)業(yè)板是一個(gè)非常挑戰(zhàn)的事情，我們身上并不是一個(gè)函件，而是一堆函件。

唯一的可能性就是，監(jiān)管政策發(fā)生了一些更大的松動(dòng)，對我們這些創(chuàng)新的企業(yè)有更寬松的制度。

　　但是，我們很難預(yù)測這種政策利好的變化，所以在思考后，我們還是決定提交新三板。

新三板沒有那么嚴(yán)苛，我們把一些不太清楚的業(yè)務(wù)做了剝離，哪怕原來有機(jī)會的業(yè)務(wù)也不做了，堅(jiān)決停掉，就這樣為了上新三板放棄了一些事。

最終，今年2月份我們提交了新三板的申請。

　　湊巧的是，在我們提交申請的那幾天，類金融項(xiàng)目暫停掛牌新三板。

結(jié)果交進(jìn)去的材料就被放置在那里，好長時(shí)間都沒有被翻看。

　　過了一段時(shí)間，新三板對有主管部門發(fā)放牌照的公司被允許掛牌，我們是擁有央行發(fā)放的支付牌照，而且也只做支付業(yè)務(wù)。

所以，就開始審核我們材料，也很快約了我去匯報(bào)，有一些材料沒有寫清楚的問題，我們也做了一些解釋。

就這樣，我們也回答了幾輪的書面問題，很有可能在今年三季度左右就會得到批準(zhǔn)。

　　今年年初，我們在新三板提交了掛牌申請之后就成為了準(zhǔn)公眾公司，就有好多A股公司找我們提出并購要約，初步算了一下大約有30多家主動(dòng)找來的，大多數(shù)公司都是屬于財(cái)務(wù)型并購。

我看了這些公司的背景，對我們錢袋寶的長期發(fā)展也并沒有什么太大的幫助。

我也自己接待了四、五家，后來發(fā)現(xiàn)這些公司基本是相似的想法，把你的業(yè)績裝進(jìn)來，迎合一個(gè)新概念，股票再漲一漲。

雖然也講了一些對我們有直接幫助的業(yè)務(wù)配合，但基本上做成的幾率不大。

　　在這期間，我們也思考過可能需要牌照的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有美團(tuán)點(diǎn)評、滴滴、360、樂視、攜程等幾家公司，期間百度也找來過。

支付牌照的意義在于，可以把別人的錢放在自己公司的賬戶上管理，非貿(mào)易項(xiàng)下的錢可以放在支付公司。

如果是一個(gè)買賣關(guān)系，你在我這兒訂貨把錢打到我的賬上，這是不需要牌照的。

但是換個(gè)事情，你要把錢打到我的賬上，再轉(zhuǎn)給另外一家公司，這就是非貿(mào)易項(xiàng)下。

從監(jiān)管的角度來講，如果你想讓被人的錢在你的賬戶上停留，那你就必須得有支付牌照。

　　今年年初美團(tuán)點(diǎn)評由于合規(guī)要求，讓已經(jīng)上線的業(yè)務(wù)又被迫下線了，牌照就變成一個(gè)比較緊迫的事情。

當(dāng)他們和我們交流時(shí)，我們也認(rèn)為這是一個(gè)非常值得考慮的方向。

而且我和王興是亞杰商會的同學(xué)，之前就有過一些交往，大家坐在一起時(shí)，理念很容易達(dá)成一致。

所以在和美團(tuán)點(diǎn)評深度接觸時(shí)，大家談的理念也很接近。

　　美團(tuán)點(diǎn)評很關(guān)心的是支付的細(xì)節(jié)，因?yàn)槲覀冞@8年間一直在做支付，包括支付的技術(shù)、安全、合規(guī)、風(fēng)控等一整套的東西，這是我們每天在做的事情，所以基本上問的所有問題都是在這些細(xì)節(jié)上，這是我們的專長，維度也很豐富。

在接觸了兩、三個(gè)月后，美團(tuán)點(diǎn)評才正式啟動(dòng)并購的事情，在這段時(shí)間內(nèi)，他們大概也做了全面的行業(yè)比較和評估。

　　對于美團(tuán)點(diǎn)評而言我們最重要的價(jià)值，就是我們300多人的團(tuán)隊(duì)在支付層面上是很健全、很完備的，可以直接拿來做業(yè)務(wù)和升級，這會省掉很多的時(shí)間，而時(shí)間成本對于之后的步驟還是很重要的。

　　另外，我們所有的線下收單業(yè)務(wù)在去年一年全部都做完了各省央行的匯報(bào)，在所有的省級人民銀行都初步完成了報(bào)備。

所以雙方很快就做了決定，后續(xù)都是手續(xù)上的問題，又因?yàn)榕普绽m(xù)展的原因拖了3個(gè)多月，從5月份到8月份。

8月份開始做整合，兩家公司的文化差距并不是特別大，兩個(gè)月下來，還是比較順利的。

　　八年抗戰(zhàn)，雖然不是一個(gè)特別理想的好結(jié)果，但也不算是很壞的結(jié)果。

也算給我們的投資人、員工和股東都有了一個(gè)交代。

如果能并到一家國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，至少能讓我們支付的夢想延續(xù)走下去。

雖然最終成功不是我們做成的，但是畢竟這個(gè)根基是我們打下的，錢袋寶的未來很光明，我們也有比較好的成就感。

　　我的人才觀跟美團(tuán)點(diǎn)評的差距　　在和美團(tuán)點(diǎn)評接觸的過程中，讓我感覺到對方的人才梯隊(duì)是非常強(qiáng)大的。

王興安排他的合伙人穆榮均先生負(fù)責(zé)我們這個(gè)項(xiàng)目，在和他交往過程中，我發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)高手。

此外。

他們資本市場部的陳少暉也是非常厲害的，包括少暉的下屬，樊蕾、鮑喆、楊光，他們都極其優(yōu)秀。

　　你和一個(gè)人打交道半個(gè)小時(shí)，你就能感覺到這個(gè)人的能量和才氣。

很簡單，你和他交流的時(shí)候，你是不是能學(xué)習(xí)？是你在交流的時(shí)候總是在輸出，而沒有從對方那里學(xué)到東西，還是在交流過程中里認(rèn)可他的觀點(diǎn)，獲得很多收獲。

我覺得在交流的過程中，會有對對手的一種認(rèn)可和欣賞，有這么一種很明確的感覺。

在這個(gè)過程中，讓我對人才觀有了強(qiáng)烈的變化。

在當(dāng)今的BAT格局中，美團(tuán)點(diǎn)評、小米、滴滴等公司能殺出重圍，和這些是密不可分的。

　　但是過去我在選擇人才時(shí)，比較在意公司收益這樣一種潛意識，有時(shí)見到人才也會欣賞，但有時(shí)欣賞完了就過去了。

如果一個(gè)人挺優(yōu)秀的，但是性價(jià)比不是特別理想，可能就會毫不猶豫的放棄，事后也沒有覺得可惜。

這個(gè)事情我們搞不定，也出不起這個(gè)錢，就會有這樣的一些心里暗示帶給自己，導(dǎo)致對這種人才沒有那么想去吸引的愿望。

　　在學(xué)習(xí)了高德地圖團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)和人才能力配比之后，我才明白一個(gè)概念，某一類人才在這個(gè)市場上是有一個(gè)相對公允的價(jià)格。

如果你不給到那個(gè)價(jià)位，就招不到那個(gè)Power的人才，創(chuàng)始人就會成為瓶頸。

能Hold住的這些人，有他們自己的優(yōu)勢，但有些人缺乏真正獨(dú)立解決問題、挑戰(zhàn)問題的能力、經(jīng)驗(yàn)甚至愿望。

　　雖然我們管了很多人，但是我們這個(gè)團(tuán)體的總體戰(zhàn)斗力很難承擔(dān)更大的目標(biāo)。

因此，公司未來可以做的事很難去擴(kuò)大，公司基本上還是原有的項(xiàng)目，原有的能量級別，雖然可能有一些增長，但是沒有達(dá)到一個(gè)高速的增長，很難有質(zhì)的變化。

　　大概在2011、2012年時(shí)，我們就注意到國外有一些公司在研究二維碼掃碼支付，而且有很不錯(cuò)的DEMO做出來。

當(dāng)時(shí)我們的想法很簡單，認(rèn)為這件事情一定和我們沒有關(guān)系，那是巨頭的事情。

甚至都沒有想過要去挑戰(zhàn)一下這個(gè)事情，我完全不覺得我們能有機(jī)會把這個(gè)事做成。

這不是技術(shù)問題，而是一個(gè)業(yè)務(wù)問題。

這件事深刻反映出一個(gè)現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就是那些，所以我們根本承載不了這類的挑戰(zhàn)。

　　說到這一點(diǎn)，我們稍微自滿一點(diǎn)，也就是：通常我們知道自己有幾斤、幾兩，這也可能是我們這么多年沒有輕易把公司做死掉的很重要的原因。

如果用當(dāng)時(shí)的心態(tài)在5年前真的做了二維碼支付這個(gè)事情，可能會死的很慘。

但從另外的維度來看，我們當(dāng)時(shí)就根本沒去想過如何增加團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力值。

所以，在人才觀、核心團(tuán)隊(duì)和公司骨干團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，我們要重新去思考。

　　希望再啟航創(chuàng)業(yè)　　現(xiàn)在我們抽空兒也做些產(chǎn)業(yè)投資、孵化早期的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

目前，投資的項(xiàng)目有20多家，主要集中在大數(shù)據(jù)、商業(yè)智能硬件、數(shù)字貨幣、互聯(lián)網(wǎng)金融、消費(fèi)及科技金融等幾個(gè)方面。

　　在做投資的時(shí)候，反而對自己創(chuàng)業(yè)的有一種直接的幫助。

原來在考慮自己的項(xiàng)目時(shí)，通常很容易陷入偏執(zhí)，覺得自己的想法總是非常好。

看了一些創(chuàng)業(yè)者后，會發(fā)現(xiàn)原來自己有時(shí)候也會犯和他一樣的錯(cuò)誤。

能學(xué)會從這個(gè)角度看事情，而且這個(gè)角度對我的幫助也確實(shí)很大。

　　尤其在最近一年多，參加了好多次中央電視臺的《創(chuàng)業(yè)英雄會》。

在那個(gè)央視的節(jié)目中我有很大的收獲，既看了許許多多不同行業(yè)的項(xiàng)目，擴(kuò)展了知識面，又把他們當(dāng)做鏡子來照自己，可以看到自己潛意識當(dāng)中的一些問題。

　　在錢袋寶之后，我還想好好做一件事情，具體做什么現(xiàn)在還在斟酌之中，希望下次見面時(shí)我們已經(jīng)做成百億美金價(jià)值的公司，做成服務(wù)和改變更多人的產(chǎn)品。