馬云離任CEO背后：推動阿里“失控”的自我選擇

阿里集團架構馬云離任阿里CEO的背后，是他推動阿里走向“失控”狀態的一種自我選擇。

“作為假冒偽劣的最大受害者之一，淘寶網有切膚之痛，必須采用更多手段徹底打掉這個毒瘤。

”4月23日下午，阿里巴巴集團(下稱“阿里”)董事局主席馬云在發布會上說。

知識產權的保護和打假，是阿里在解決雅虎產權問題后，整體上市前的最后一個需要攻克的難題。

馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。

從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。

馬云宣布于5月10日離任阿里集團CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調整成立的7大事業群，再次拆分為25個事業部，由集團戰略管理執行委員會對應分管。

隨后的3月，阿里金融集團之下又產生了4個事業部。

伴隨而來的，還有阿里集團新CEO陸兆禧和小微金融服務集團CEO彭蕾的上任。

雖然已經過去了幾個月的時間，但馬云為什么離職?為什么要再次將組織細化拆分?拆分之后的阿里，又會是一個什么樣的狀況?阿里想要走向哪里?外界對個中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。

事實上這些疑問，同樣存在于阿里的內部體系中。

從年初開始，阿里內部所有能用的會議室都是時時刻刻爆滿。

這還不夠，據說阿里集團周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會”的地方都生意興隆。

大面積的時間和空間被阿里人用來拼命的溝通。

原因一目了然，內外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會是什么樣。

這個在2012年創造萬億交易額的巨型互聯網公司，在高速的運轉和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態。

不過，這或許恰恰是馬云想要的結果。

打散和重構在內部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現了問題。

一是馬云發現淘寶越來越像一個帝國。

直覺味道不對，當時的解決方案是拆了淘寶;二是2012年的反腐。

當市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團又分成了七劍。

而這一次為什么又要再次打散?不妨先來看看全新的25個事業部，從設計上可歸為阿里集團總參謀長曾鳴所說的兩類：首先是垂直類業務。

從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨立出來的航旅、音樂等事業部，都有特定人群和特定市場價值。

第二類是基礎設施平臺業務。

比如云計算、支付、物流，這是基礎平臺業務。

今年將試圖將其磨合叫做“共享業務平臺”。

“我們希望垂直和垂直業務之間的邊界越來越清楚，平臺業務跟垂直業務之間的關系也越來越清楚。

而當這個問題復雜到一定程度，用傳統方法真解不開了。

”曾鳴說出動因。

俯瞰阿里內部結構，不難看出這次的調整不僅將縱向和橫向的業務交叉疊加在了一起，而且更加強調橫向的共享平臺的意義。

當不同垂直業務之間產生一些共性的東西，要用系統沉淀到共享平臺上。

比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。

最純粹的辦法，正是讓共享平臺變成了一個內部的開源系統，用共同的規范，實現優勢共享。

無論前端業務多么千變萬化，底層系統是穩固的。

“這從根本上解決了垂直業務和平臺業務之間永遠理不清的沖突。

”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯網的方法運營一家企業了。

”就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了?實際上它是泛化成一個巨大的底層，是整個生態系統最關鍵的基礎。

當有基礎規則和基礎形態沉淀下來，生物才會在上面適應這個環境，生態越自由的生長，淘寶會沉得越底。

阿里希望的，就是進化出一個真正的共享體系，包括會員系統、交易系統、支付系統、商品管理系統、信用系統，包括一系列底層技術和產品體系等等，而底層的一整套系統的目的，就是任何一個業務只要方向看對了，插在這個底層平臺上面都能長出來——這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環境不確定性的最大防御本能。

你會發現其實阿里內部的信息節點很多，并形成了網狀的節點式矩陣。

當一個組織的構成顆粒變得越來越細小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。

曾鳴補充， 25個事業部之上的9位管理負責人的角色，就是在各種業務野蠻對沖和極具內耗的時候做判斷和協同的。

而阿里拆分的思路，事業部的數量其實無所謂。

從淘寶的一分為三、到7個事業群細分為25個事業部，這些BU并不是調整關鍵，明天隨時可以增加。

“而關鍵在于這個拆分的動作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個更統一的電商生態體—— One Eco-system。

“我們希望組織最后變成網狀結構，這樣才能夠放心的失控。

因為大家的目標是一致的。

以前那種 Top Down 的管理方式以及組織模式，其實是受到了極大的挑戰，我自己也是在適應的過程當中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。

”阿里副總裁張宇說。

不過在很多“失控和需要適應”背后，相對明確的是，這一次阿里的調整，是一次艱難“打散和重構”——不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態局面——就像馬云在信中寫到的一樣。

一個自組織的高頻突變，勢必會因為巨大的慣性而產生不適。

曾鳴說，把這種新的組織形態、相匹配的文化以及人在這種環境下需要新的一種素質要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內最基礎和重要的工作。