雷軍的焦慮：小米最脆弱的時候來了

手機的功能機向智能機轉換的換機潮紅利即將結束，小米的對手已經(jīng)崛起、成為強敵，不再是當初的一騎絕塵，而小米自身也逐漸走入多元化、不僅這眾多的多元化項目還沒有占據(jù)絕對優(yōu)勢、并且管理難度日益擴大，無論是曾經(jīng)擁有的天時、地利，還是人和，都將迎來大考驗!小米曾期望2014年遠遠甩開華為這一目標不僅沒有實現(xiàn)、結果甚至相反，2014年華為銷量依舊迅速暴漲、無論國內、國際都反響強烈，銷量和口碑都在飆升，總銷售額領先小米上百億，特別在嫻熟掌握營銷后，這家中國最成功的國際化科技企業(yè)多年積淀的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢開始發(fā)力，正逐漸在手機行業(yè)復制通信領域的奇跡，成為手機行業(yè)新的領軍企業(yè)!2015—2016年，很有可能成為小米的轉折，華為有可能碾壓過去，成為新的強力王者和旗幟!如果打不好這兩年，這一切極有可能發(fā)生!2015—2016將會是真正考驗的關鍵時期!即使估值已經(jīng)超過450億美元，小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍在最近的一個月中，帶著他的自拍桿多次出現(xiàn)在了全球媒體的鏡頭中，46歲的他看上去意得志滿。

雷軍成功地將他的“風口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領導層。

他的另一個身份是全國人大代表，根據(jù)耶魯大學Rory Truex的調查，如果一家公司的CEO當上全國人大代表，可以將其公司股價一次性地推高約3%。

小米還未上市，但它已是全球估值最高的科技初創(chuàng)企業(yè)。

其以用戶和服務為核心、軟硬件一體的商業(yè)模式和這個時代無比契合，智能手機的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。

根據(jù)市場研究公司IDC在2014年第三季度公布的數(shù)據(jù)，小米在中國的市場占有率為14.8%，超過三星的11%和聯(lián)想的12.8%，成為中國最大的智能手機生產(chǎn)商。

同時，其全球份額由2.1%增至5.6%，躍升為世界第三大智能手機生產(chǎn)商。

4月9日，小米的創(chuàng)始團隊將迎來這家公司的五周年。

有人總結，互聯(lián)網(wǎng)時代，新模式的紅利期只有3年到5年，紅利期結束之時，便是下一輪顛覆到來之時。

雷軍已經(jīng)意識到了這一點。

去年他曾在內部表示，小米手機目前在國內的市場占有率超過了15%，但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領域最大的弱點就在于此，它永遠不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。

智能手機市場的增長放緩是必然的。

小米2015年的年銷量預計在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8%-63%。

而對比過去五年的數(shù)據(jù)，從2012年-2014年，小米手機銷量增長率分別為2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴張，去投資。

”小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德告訴記者。

這家公司正處在一個轉折點——從手機的單兵突破階段過渡到搭建生態(tài)帝國的階段。

這次它沒有再追隨蘋果，而是選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴張之路。

雷軍新的戰(zhàn)略是將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。

這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰區(qū)分出了擴張的邊界。

其中心是由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線組成，中心不再做品類擴張，只做內容擴張。

外圍則負責品類的全面擴張，小米計劃用投資的方式入股100家硬件公司，向其開放品牌和流量，以覆蓋多數(shù)智能硬件領域，這其中甚至包括了一家無人機生產(chǎn)商。

清晰的戰(zhàn)略、開放而扁平的管理架構，一條高效且分工明確的供應鏈，再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件，小米看上去都具備了。

這條擴張之路更快，也更適應中國。

但同時意味著，這名曾經(jīng)的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場占有率和流量來建筑壁壘，而非輸出技術和專利。

今天小米是國內唯一的智能硬件平臺，從長遠來看，一定會有新的平臺誕生。

無論是華為、聯(lián)想這樣的傳統(tǒng)廠商，還是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及成千上萬的硬件創(chuàng)業(yè)者，都在涌入這場戰(zhàn)局。

而物聯(lián)網(wǎng)和智能家庭時代的加速到來，將賦予所有公司重排座次的機會。

小米應該警惕，當它忙于以生態(tài)循環(huán)的方式多向擴張時，它的對手們正在加大對社區(qū)、技術、芯片和操作系統(tǒng)的縱向垂直投入。

一位小米內部人士告訴記者，2013年雷軍曾在內部表示，2014年一定要遠遠甩開華為。

但兩種模式的競爭似乎剛剛開始。

小米的目標是沖入1000億美元市值俱樂部，這取決于這家公司的野心，也取決于它的克制。

小米的戰(zhàn)略小米今日的大擴張戰(zhàn)略取決于它的成功，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能。

2011年夏天小米發(fā)布第一款手機時，到場的凡客創(chuàng)始人陳年說：“祝小米手機上線后像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天20多萬件，我希望小米手機也能如此。

”那時凡客正處巔峰，估值達到了10億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創(chuàng)企業(yè)。

時移世易，現(xiàn)在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。

人們習慣于將小米后來的成功簡單歸結于“商業(yè)模式的成功”，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價相似。

但所謂“商業(yè)模式上的成功”從來不能帶來生存的保障，凡客已經(jīng)證明了這一點。

事實上，恰恰因為小米的成功模式可說是商業(yè)競爭中最常見的模式：賣性價比高的商品。

“看看美國的西南航空，幾乎每個行業(yè)，都有通過這種模式運營的企業(yè)。

”互聯(lián)網(wǎng)資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來，小米的目光更長遠，沒有停留在低價賣出手機這一步。

“小米從來都是一家戰(zhàn)略驅動型公司。

”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負責人劉德在接受記者采訪時稱。

過去的5年中，小米內部經(jīng)歷三次戰(zhàn)略轉折。

除了創(chuàng)始人永遠說不標準的普通話，這家公司幾乎每一天都在發(fā)生變化。

第一款小米手機發(fā)布會當日，雷軍尚在強調“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機、MIUI并列，稱為公司的三大核心。

彼時小米的戰(zhàn)略是——以手機為流量入口，以MIUI 搭建起軟件平臺，以此做流量分發(fā)和服務增值,并想用米聊(一款維系人和人之間關系的軟件)作為手機的靈魂，連接軟硬件和社區(qū)。

2012年微信用戶破億之后，米聊勢衰。

之后不久小米重新調整戰(zhàn)略，棄米聊，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。

這家公司在一年之內連續(xù)推出了小米盒子、路由器和智能電視。

但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機一樣的成績，劉德在接受采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復強調：不要涉足任何我們不具備核心技術的領域，那樣會被殺得片甲不留。

喜歡冒險的互聯(lián)網(wǎng)公司往往忽略了這一點。

“原先我們以為路由的規(guī)模會很大。

”劉德說，第一代小米路由器(售價699元)以內置硬盤為賣點，達到了路由的技術制高點，但對那個產(chǎn)品定義得過沉、過重，成本也過高(硬盤是最大的成本)。

緊接著，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗。

這款在內部被寄予厚望的產(chǎn)品并沒能引爆市場。

2013年10月，距離小米電視發(fā)布后不到1個月，小米電視負責人王川在接受采訪時自我評價，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。

”事后回顧，小米電視的確在一些關鍵環(huán)節(jié)上犯下了錯誤。

星云智能CEO楊海濤告訴記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰(zhàn)略。

星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創(chuàng)業(yè)者提供供應鏈對接服務。

“事實上，沒有人愿意錯過這次機會。

”小米電視硬件負責人戴青松說。

相比手機，電視的產(chǎn)能控制更不容易，屏幕多數(shù)時候是稀缺資源，下了訂單拿不到。

“但今年比去年我們感覺好多了。

”王川接受記者采訪時表示。

今年3月24日，小米重振旗鼓，發(fā)布了一款售價1999元的小米電視2。

一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做?對方回答，你知道現(xiàn)在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。

這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中。

王川的觀點是，小米總是要等到技術確實能被用戶使用后才會采用。

他點出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統(tǒng)企業(yè)遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長尾思維。

“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領域。

”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務90%的用戶，這才是小米擅長的打法。

而第一代小米路由，只做到了第一句話。

善于“復盤”的雷軍后來告訴記者，當時各個產(chǎn)品線齊頭并進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區(qū)域，小米應克制、應專注。

“不要被市場搞來搞去。

”小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說，最初小米內部有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機?可是后來發(fā)現(xiàn)，智能家居也許并不需要一個中心。

很快，2014年這家公司迎來了新的調整，蟄伏一年的生態(tài)鏈團隊浮出水面，負責該業(yè)務的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者。

劉德說，這意味著小米原先的“手機、電視、路由器”戰(zhàn)略升級為“手機、電視、路由器+生態(tài)鏈”，這便是小米的第三次戰(zhàn)略調適。

這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線，以及小米網(wǎng)、MIUI、供應鏈等核心優(yōu)勢構成。

中心不做品類擴張，只做內容擴張。

2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛奇藝和音頻提供商荔枝FM。

外圍則負責品類的全面擴張，小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過小米的認可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。

“小米連接的結點數(shù)量越多，護城河就越穩(wěn)固，平臺價值就越大。

”晨興創(chuàng)投合伙人劉芹告訴記者。

2015年1月，雷軍在小米發(fā)布會現(xiàn)場發(fā)布了一組售價為22元的智能模塊，其他廠商可以通過內置該模塊來讓自己的終端接入小米，載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機公司擴展到整個硬件生態(tài)——雷軍的夢想往前跨了一大步。

如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業(yè)內最完整的硬件生態(tài)，大量終端的數(shù)據(jù)在平臺匯聚，最終形成一個數(shù)據(jù)采集、服務中心。

平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛力強大的“生態(tài)圈”。

從體量而言，小米與蘋果、三星尚有距離。

但三星一直以來是純硬件的擴張，在這個時代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。

小米和蘋果都是軟硬件同步擴張，不同的是，蘋果是產(chǎn)品化思路，所以當其想進入智能硬件領域時，它的方式是通過推出Apple watch。

蘋果的模式?jīng)Q定了它要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場，這是它的優(yōu)勢，也是它的弱點。

小米不一樣，小米所選擇的生態(tài)鏈擴張之路是一條蘋果也不曾走過的路。

很難去對比孰優(yōu)孰劣，但這種方式更快，也更適應中國。

蘋果的平臺是“低度開放”，所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場。

而小米對終端設備則更為開放，它與美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)合作，與生態(tài)鏈企業(yè)合作，生產(chǎn)出產(chǎn)品，覆蓋越來越多的用戶。