在戰略或設計上失敗導致胎死腹中的創業公司

今年，崛起了一批創業公司，也倒下了不少資金鏈斷裂的公司。

創業的道路上，既需雞湯傍身，也得毒藥常備。

成功的歸成功，失敗的歸失敗，看完別人的好戲，還是要喊著口號繼續干。

本文是4個胎死腹中的創業公司的案例，在這里特別地提出來，是因為他們本來是有可能成功的，而因為戰略或設計上的一些失敗最終讓他們吃盡了苦頭。

夭折的創業公司都干了啥I. DodgeballDodgeball 是一個移動社交應用，但當時在發布的時候還并沒有“移動社交”這一說，實在有點難。

這個基于本地的社交網絡在需求上有兩個硬傷——如果沒有智能手機，則不成立;沒有社交需求的時候，也不成立。

Facebook在Dodgeball發布的時候還沒起步，所以僅憑一己之力很難告訴大家為什么你需要不停地刷新頁面來跟進你的朋友在干嘛。

生于2005年，兩年后，被谷歌收購。

教訓：你可能有很好點子，但在這個點子的市場需求沒有得到普遍認同的時候，開發出來也不能成功。

Ⅱ. Gowalla這個基于本地的社交網絡發布于2007年，而就在這過去的幾年里，一些跡象都表明Gowalla是完全有潛力成功的。

Gowalla同樣也是因為發布時間太超前了。

當時，智能手機還沒有這么發達，所以當時人們只能通過移動端的瀏覽器體驗Gowalla。

Gowalla發布后拿了8百3十萬美元的風險投資，最后被Facebook以3百萬美元收購。

這充分說明，就算拿到投資，被世界上最大的公司收購，也可能是失敗的。

2009年，Gowalla和Foursquare這兩款功能極為相似的應用同時亮相SXSW;2012年，再在SXSW上亮相，Gowalla就被接管了。

教訓：如果你不能提供特別好的體驗，就不要挑戰巨頭。

Ⅲ. pets在眾多狂飆突進又倒下去的寵物服務類網站中，Pets是其中之一。

但現在，寵物服務類的電商被認為是一種成功的商業模式。

那么，為什么Pets只撐了兩年呢?據Cnet報道，Pets沒有拿到足夠的投資。

寵物用品的運費很貴，所以他們不能夠在價格上不會有足夠的競爭力。

就算他們打折銷售，靠數量支撐起來的銷量也不能彌補單價上的損失。

創始于1998年的Pets曾風光一時，還曾在Super Bowl上打過廣告。

但很快，就和同類競爭者都遇到了同樣的問題——消費者似乎不太愿意在網上夠買寵物用品。

如果還不能在價格上有優惠，失敗在所難免。

教訓：不要看到利潤就貿然進入市場，除非對營收的數據心中有數。

Ⅳ. WesabeWesabe被Mint收購，現在變成了其他創業公司的前車之鑒。

至于失敗原因，Wesabe的創始人在他的博客中寫到——改變人的行為其實很難。

比起Mint，Wesabe不僅提供的是同樣的服務，而且還做得更差。

所以最終，Wesabe就算是率先發布的哪一個，也沒有笑到最后。

Wesabe的界面。

2006年在創立之時，人們還沒有在網上托付管理私人財務的習慣。

教訓：如果要做一個改變人們行為方式的產品，比如像Wesabe要介入個人財務管理的，要做得盡可能地好用。

逆襲的獨角獸們都干了啥作者 | Tod Francis(譯者注：“獨角獸”風險投資家創造的專有名詞，特指估值超過十億美元的初創公司，目前活躍在不同領域的“獨角獸”共有107頭)這里有107家站在金字塔頂的創業明星，他們在攀登時有多狼狽，登頂時就有多榮耀。

他們所以成功，無非是“讀懂了你”，可你讀完了，也未必能讀懂他們。

那么，你還要讀嗎?對于那些估值過10億美元的公司，已經有了眾多討論。

這其中并不乏經歷了坎坷成長的獨角獸們，他們的發展速度并不快。

我們所在的夏斯塔創投是一家專注于早期投資的投資公司。

我們選取了32家高消費者價值的公司，來進一步探討他們在A輪融資時所具備的特質。

研究包括了以下25家10億美元估值的公司和7家10億美元估值潛力的快速增長的公司。

我和Nikhil選取了處于不同行業并有著不同規模的創業公司，并研究它們的融資歷史、用戶吸引力、增長、盈利模式、網絡效應、政府監管、市場動態以及團隊特點。

我們發現這些公司有著一系列共通的優點，這其中很大一部分可能會讓你感到驚訝。

讓我們一起來看看都發現了什么吧。

夏斯塔創投所分析的32頭“獨角獸”I. 易被否定的商業構想當一家公司成功進入十億美元估值俱樂部時，他們基本的商業構想和所傳遞的價值已經足夠明確了。

但是，當這家公司還處于A 輪融資階段時，情況通常就不一樣了。

我們的研究發現，很多高估值公司的商業構想在一開始是很容易被否定的。

有多少人開黑色豪華轎車(指Uber Black)?誰想看電子競技玩家打游戲時的現場直播?為什么有人需要更多樣的云備份和云同步服務、或者看完就消失的照片信息?又有多少人會對在別人家租個沙發住感興趣?Airbnb的聯合創始人Brian Chesky曾在公開場合談到這個問題：“我們初到硅谷時，沒有人想要給Airbnb投資。

其中一個原因就是他們認為我們一定是瘋了。

人們認為自己絕對不可能住到陌生人的家里去。

這個想法太詭異了。

”一個好的商業構想在你初次聽到或看到時會顯得不那么出色，它看起來微不足道，或者是政府監管壁壘太高，又或者是最初對市場的假設并不完美。

然而一家成功的公司會盡力從一開始，就將自己的商業構想執行得非常出色，因為這才是奠定未來更廣闊市場前景的基礎。

Ⅱ. 富于競爭的市場傳統的觀點認為，成功的創業公司是利用大膽的創新構想來填補市場空白的。

但是我們的研究卻表明，事實并非如此，大多數我們研究的成功公司所處的是高度競爭的市場。

以即時通訊為例，在Snapchat和WhatsApp出現之前，我們已能通過各種各樣的方式進行溝通，但是這些創業公司仍然能在激烈的競爭中分得一杯羹。

在我們的研究中，社交和通信板塊擁有最多的“獨角獸”。

另一個典型板塊是交易市場，Uber、Airbnb、Evenbrite和Instacart皆屬于這里。

在這些創業公司出現之前，叫車、訂酒店、組織活動和百貨宅配都已經有了既定的經營模式，但這些公司通過提供更好、更便捷的服務，使自己的業務如野火燎原般蓬勃發展。

其中的關鍵在于，消費者希望能夠擁有更好的產品和服務。

很明顯，現有的大市場很有可能被能為消費者提供新價值的技術和公司所顛覆。

Ⅲ. 重塑消費者行為我們的研究發現，估值十億美元的公司通常是以更好的用戶體驗來重塑消費者行為的，而不只是單純地給市場帶來激進的新變化。

諸如Nextdoor、Square、Zulily等公司正是為消費者提供了全新的方式以滿足原有的生活所需——與鄰居建立聯系、使用信用卡付款和在網上購買兒童用品。

每家公司的成功都源于他們對消費者的獨特認識及其所帶來的更好的消費者體驗。

Dropbox與其他現有的資料備份、存儲和同步化工具相比，使用更為簡單方便;Tumblr則基于內容建立起了用戶互動社區。

這樣的商業模式雖然一開始看起來并不出眾，但卻幫助Tumblr將自己的產品與其他同類產品區分開。

Nest生產了一種能夠聯網、外觀設計更為出色、更加節能的溫控器。

Uber則顛覆了傳統出租車行業的經營模式，讓乘車出行更加方便和享受。

Ⅳ. 初涉江湖的創始人令人驚訝的是，這些發展迅速的大型創業公司的創始人通常都是初涉創業江湖的菜鳥，而非經驗豐富的企業家。

在我們研究調查的公司當中，有四分之三是由第一次創業的人建立并運營的。

在公司所處的行業當中，他們并沒有之前創業成功的光榮事跡，也沒有深入的行業經驗。

他們擁有的是對自家產品的熱情和對如何服務目標消費者的獨特見解。

對行業有全新的看法是非常重要的，因為擁有行業經驗的前輩們經常會被過往的經歷限制，執著于找出什么事是做不成的和為什么它不能成功。

Ⅴ.免費的服務體驗我們的研究還揭示了一項有趣的發現，大多數獨角獸公司在A輪融資時并不急著向他們的用戶收費，比如Twitter、Pinterest、Houzz和 Nextdoor。

在這個階段，運營的重點是建立用戶基礎而非掙錢。

這些公司通常采用的策略是首先專注于明確自身的客戶價值主張，同時提高用戶的接受度及參與度。

一旦他們建立了穩定的市場地位并能將產品大范圍地推廣使用，那么收入自然是他們下一步會考慮的問題。

雖然大多數公司在早期并沒有大賺，但我們發現很多在未來能將自己的業務拓展到更大范圍的公司在A輪融資時，其產品和市場需求契合度相當高,或表現出了強大的網絡效應。

如果要問本研究到底說明了什么問題，那一定是有潛力催生出大公司的商業構想在A輪融資階段通常都并不是那么搶眼。

某些準備創造歷史的初創公司最終落了個玉石俱焚的下場，而那些慢慢悠悠起飛的公司最后卻用自己的成功令所有人為之震驚。

每個成功的故事都是獨特的，沒有先例。

成功不存在固定的模式，外界的期望很多時候也都是錯的。

不過仍然存在需要我們特別關注的地方。

我們的分析研究最終清晰地揭示了一個重要的問題：創業公司是否能由小做大與其所處行業的競爭狀況和創始人是否有成功經驗并無關聯，真正的決定性因素是該公司能否為廣闊的市場提供全新和出眾的消費者體驗。