“創業點子我都想好了，離創業成功不遠了吧？”

創業的第一步是，先完善好自己的點子。

1.“點子”到底是什么概念？1.1 點子到真正投入市場運作的項目，還有一萬步要走我自己出的一本產品經理方法論的書，名字就叫“從點子到產品”。

我是期望形成這樣的印象：點子和產品本身，中間有很遠的路要走。

不僅要有大量的方案設計、功能探討、研發測試，還要有產品模型、商業模式、目標用戶的設定等等。

但到產品出來，也仍然不是結束，有的團隊真的比較天真，卯著勁兒三個月把產品做完了，扔到應用市場上，或者發幾條朋友圈微博，然后天天在辦公室里抽煙焦慮。

“這么好的產品怎么沒人用呢？”這是壓根都不理解產品運營、市場推廣的情景。

因此創業的第一步，不光是要想出一句話的點子來，還要把要做的一百件事情都想明白。

這樣點子才真的有可行性。

1.2 點子不能申請專利為什么一個點子并不能申請專利？因為如果國家保護這種創造性的想法的話，全國目前最富有的人不是企業家，而是科幻小說家。

實際接觸過專利的同學都知道，技術實現方案才能申請專利。

還有的同學藏著掖著不愿意跟投資人講，說要對點子進行保密，我覺得還是省省吧。

現在百度、阿里、騰訊的產品和他們的運作方式，像產品功能、用戶體驗、規章制度、協作流程、運營方法等等，都是公開的，你就能照著做出一個來嗎？如何經營公司、把握用戶、讓機器運轉起來，才是他們的核心競爭力。

Fenng 曾經簡單粗暴地諷刺過只有點子的人：薯條賣得好，就是麥當勞。

天下點子有難易乎?1.3 很多人的點子只是粗淺的模仿以下的這些案例真的不是夸張，是我自己或朋友親身經歷到的：朋友 A 說，音樂培訓行業 + 社交，肯定能火。

讓所有音樂老師、樂器賣家、音樂愛好者和學音樂的學生，形成一個良好的生態圈。

朋友 B 說，圖書行業 + 社交，肯定能火。

讓所有出版社、書店、文藝青年，形成一個良好的生態圈。

朋友 C 說，校園快遞/外賣 + 社交，肯定能火。

讓所有校園兼職送快遞/外賣的學生和收快遞/外賣的學生形成一個良好的生態圈。

朋友 D 說，便利店 + 社交......朋友 E 說，醫療 + 社交......看似很新潮的方向，究其根本，無非都是塞進去私信、評論、IM，做點社區、問答、直播。

從真正意義上的點子看，都是粗淺的模仿而已。

這樣的例子在“共享經濟”這個什么都能裝的筐里，最是明顯。

朱嘯虎曾經說過，甚至有創業者堵他的辦公室門口想勸他投共享雨傘。

敢把圖書館硬說成全球首家共享書店的，也真是腦洞大開了。

2. 什么才是完整的點子？2.1 創業項目模型接下來就是我這個回答想說的重點了：點子也有不同的層次、點子也分完整不完整。

我是在“在行”上見過了許多創業者，才意識到這個問題的。

許多朋友對點子的認知比較簡單，同時也把處于不同層面的點子，當成是核心的基礎。

這是我自己總結的創業層次模型。

要想創業，這些層面的方案，自下而上要做考量。

這里說得比較抽象，那換種更容易理解的說法，這個模型每個層次的目的是這樣的：這個層次未必是完美對應所有互聯網公司的，層次關系也未必是完全自下而上的（比如有時業務導向的產品，產品功能是為運營服務的），不過已經能夠描述大多情況下公司從點子到最終結果，要經歷的路徑了。

一般作為“點子”來說，底下三層才是創業時最先要捋清楚的。

而大部分的點子，確實也是在這幾個層面。

我們在前期“悶頭想”的途中，這三層是務必要先搞明白的。

也正是因為如此，BP 里也都是對這三層重點著墨的。

下面舉幾個例子，也都是我親身接觸到的。

2.2 陪游的項目我之前設想過這樣的一個旅游項目，當然現在也已經有幾家在做類似的事情了。

戰略層：這個項目的場景是，有些相對有個性需求的用戶，比如年輕人，在去陌生的地方旅行時，希望有些不太一樣的體驗。

眾所周知現在國內旅游景點相當雷同，都是充斥著義烏小商品和鐵板魷魚，公園看起來也差別不大。

怎么去體驗到當地人最有特色的生活環節，這是一個主要的需求，也是要解決的問題。

產品模型層：供給方面：在當地招募一批有想法也愛玩的年輕人，讓他們整合出一些碎片化的旅游體驗（而不是像旅行團那樣幾天幾夜都完全安排），小到半小時，大到半天，可以去一些特定的場館、餐廳，參與一些特殊的文化體驗、體育活動。

分為陪游和無陪游兩種。

陪游的比如，在巴黎街頭攝影留念；無陪游的比如，日本深夜食堂初體驗。

需求方面：針對年輕的游客，比較愛自由的、從來不跟團的，在生活品質上有一定要求的，在消費上也不會太拮據吝嗇的。

供給需求的平衡：游客為個性化的這些碎片體驗服務支付費用，免費場所的體驗服務支付給陪游費用，收費的體驗服務支付給商家。

商業模式層：平臺賺取信息撮合、體驗包裝的差價，也就是抽成。

現在看來，有些想法相對比較不成熟。

但即使不是一整套馬上可以執行的方案，至少算得上是一個“相對完整的點子”了。

2.3 共享游戲的點子有個朋友跟我描述過這樣一個點子：現在每個主機游戲的玩家，游戲盤、游戲碟、游戲卡大都是會流動性的，因為游戲玩過了很多就再出售給別人，這樣不會浪費。

因此，可以做一個共享游戲的平臺，給這些玩家用。

大家來這上面賣自己的游戲，以及買別人的二手游戲。

這是他的核心想法。

基于這個，他跟我又描述了一個想法：我覺得可以用積分的形式，來約束大家。

我賣的游戲直接賺取積分，積分多了就可以買別人的游戲。

就跟其他產品的積分商城一樣。

接著，他又做了補充：朋友圈是個好地方。

我想做一些好的朋友圈分享功能，來激發大家的熟人關系里的類似需求。

他甚至還畫了一個相對很完整的產品功能的邏輯導圖，密密麻麻的。

在他看起來，或者在很多人眼里，這已經是個完整的點子了吧？雖然稱不上是可操作的方案，但作為點子它沒什么問題吧？問題還是很多的。

我們總結上面的幾項中心思想：是針對主機游戲的玩家；大家在平臺上買賣二手游戲；積分的形式作為交易貨幣；朋友圈作為主要傳播渠道。

看起來也沒啥，我們放到模型里去。

戰略層是有描述了，但是：從產品模型上來說，這個平臺的價值在哪里？只是做信息撮合嗎？跟閑魚的區別？跟 58 同城的區別？跟淘寶的區別？用戶能夠用大平臺解決問題，為什么要用你的平臺？商業模式上，怎么賺錢？朋友圈傳播只是渠道而已，不構成產品的核心價值。

誰還不能朋友圈傳播呢？積分這種功能價值何在？用戶為什么不賣成錢，退而求其次想要換成積分？用戶為什么要減少自己的收益？這還只是在最基本的產品點子上來說，如果再往如何獲取流量、如何用戶運營看，更是有無窮的難點和沒想清楚的地方。

2.4 可回收垃圾的點子還有個朋友，她對點子的描述是：現在塑料瓶、玻璃瓶、各種飲料包裝、快遞包裝等等，這些可回收的垃圾，非常不環保，也很浪費。

我想在人群集中的地方，設立一些回收站點，可以支付一定的費用給用戶，以及給他們環保上的一些激勵。

這件事做成，還是很有商業價值的，也很有社會意義。

她的補充是：比較集中的地方，我們最開始關注的還是校園。

一方面校園的人群非常密集，另一方面學生的環保意識可能比較強。

還有一個補充，幾乎跟剛才說的朋友如出一轍：我們可以先不給用戶錢，給他一定的積分。

到時候用積分去換取各種商品。

這些商品我們可以跟商家談。

她的中心思想是：可回收的垃圾既有商業價值，又有社會意義；校園是個靠譜的場景；積分是吸引用戶的手段。

同樣的，放到模型里去看：這個看起來是更加一塌糊涂，沒想清楚的例子：目標用戶到底是為了賺錢，還是為了環保？這兩類用戶的需求完全不一樣。

即便是有人同時有兩種需求，在這兩個需求上他們的問題也完全不同。

產品模型上，從供需匹配的角度看，用戶為了收集和投遞這些可回收的東西，要花費的時間精力，是否能跟最終的收益成正比？這點非常存疑，大學生出去發傳單的收益可能都多出幾倍。

商業模式里，單價如此之低（幾分錢到幾毛錢），即使量非常大，能產生的商業價值有多少？跟共享游戲同樣的道理，作為積分，它的意義在哪里？校園只是設想了一個場景，也代表不了什么。

當然，這些是作為商業項目來看的，公益項目就完全另說了。

2.5 確保點子的完整性舉了這幾個例子，可能就更清晰了。

完整的點子意味著產品模型和商業模式已經心里有數，而在動工之前，上幾層的大概方案也都應該有板有眼了。

很多人說“我有了個點子了，我該怎么弄呢？” 實際上有的還只是最底層的模糊看法。

甚至有很多人的點子還是在市場層面、運營層面的一些小想法（比如積分），把這些理解成點子，那就無怪乎后來做的產品奇奇怪怪、沒有重心、也沒有用戶。

這就好像產品經理都很熟悉的用戶體驗的五層模型，如果底層的邏輯沒考慮清楚，只關注上層的光鮮亮麗，那就是空中樓閣了。

除了跟朋友炫耀，并沒有卵用。

要始終記得，我們創業項目提供的產品或者服務，是為用戶解決問題的。

解決的根本問題、如何解決問題，也就是產品模型；怎么讓盈虧平衡，而不是變成純粹的燒錢做公益，這是商業模式。

這些做得足夠好，項目才有可能推動下去。

否則，再怎么推都沒有用。

對于這個事情的驗證，大家完全可以隨便找一個成熟互聯網公司的高階產品經理或者運營，讓他們把自己產品在這個模型里的內容填寫一下。

每個人都肯定能填得非常清楚。

而你找那些創業大街、創業咖啡廳、創業車庫、創業培訓班里的項目，讓他們的創始人填一填這個模型，我估計保守估計也有一多半根本寫不出來。

他們能寫的還是零散的點，以及那種有琳瑯滿目功能的產品腦圖和未來愿景。

3. 怎么完善自己的點子？這里就把我在自己書里寫的內容展開，簡要說一下怎么完善點子。

3.1 先想清楚用戶是誰用戶是誰非常重要。

很多人想點子只是覺得，“我的產品設想的體驗，比原來的好”然后就推理出來“用戶沒道理不用啊”。

說實話，只是做出“產品優化”離真正能把所有用戶都吸引過來，差別還遠著呢。

舉個簡單的例子，你是一個搜索引擎技術的奇才，你自己開發了一個搜索產品，準確率比百度都高，我們說個夸張的，準確率高出整整 20%！那么是不是你的產品上線，第二天百度用戶就全部轉移，百度當場倒閉，大家叫好？顯然不是啊。

用戶要轉移，是有巨大的成本的，尤其是對于巨頭平臺所擁有的那些用戶，百度提供的不僅僅是“搜索準確率”這么一個保障，還有大量的其它功能在。

除非你在各方面做得都比百度好，那這樣的成本不亞于重新做一個百度規模的公司。

因此要判斷清楚用戶是意義重大的。

關鍵點在于：用戶是誰？是什么樣的屬性？用戶有多少？而這兩點就衍生出來更多：用戶現在是怎么解決你準備解決的問題的？用戶要轉移到你的平臺上，要花費多少成本？用戶愿意在這件事上花多少錢？.....不要只看事，不看人。

最后任何商業項目，錢都是用戶口袋里出的。

用戶都不知道在哪里，那后面幾步的問題就更想不清楚了。

3.2 產品模型的搭建我在書里用的是這種九宮格的檢驗矩陣。

這是針對電商、O2O 這種與傳統行業結合的市場會比較有效果的。

在做判斷的時候，剛剛提到了用戶，用戶是基礎，除了用戶，還要看供給、需求以及供需發生的場景。

像前面提到的，如果成本太高、收益太低，那么需求就會極小，用戶就不會用產品；如果供給上看，收益太低，同樣的，這個模式也跑不通。

只要懂得經濟學的一些基本原理，能簡單畫一畫需求曲線、供給曲線，也就知道產品邏輯上的合理性了。

比如看滴滴快車的市場，司機能夠接受多少錢的收入，就代表會有多少司機在平臺上跑單，用戶愿意付出多少打車費，就代表有多少用戶在平臺上叫車。

這兩個價格做不好匹配，訂單價格的供需就無法均衡，訂單量就會直線下降。

除了這種檢驗模型，也可以用任意的模型來考察自己的點子，在運轉上是不是真的合理。

不要像想小說情節、電視劇情節一樣，那是上帝視角，讓角色怎么做就怎么做；要想成是真正生活的環境里，自己在此情此景下，會不會真的用這個產品。

太多創業者會有盲目的自信。

就像前面提到的可回收垃圾項目的朋友一直強調說，又環保又能有得賺的情況下，用戶為什么不會做呢？我反駁她時說，有的賺這件事，大家去做兼職比你這個賺得多；環保的話，大家去參加別的活動說不定還更有效果。

你這兩件事都沒有太大吸引力，結合到一起怎么就會有吸引力了呢？3.3 商業模式的確定說到底，做任何產品和服務，還是都要賺錢。

現在已經不是那個有流量、有用戶就可以再考慮圈錢的時代了，道理很簡單：流量和用戶都在 BAT 和第二梯隊的大佬手里了，而且越來越集中，突破的機會非常渺茫。

賺錢的形式看似多種多樣，但本質上主流的就三種：廣告抽成增值服務到底賺錢的點在哪里，這是第一需要考慮的問題。

接下來至少還要考慮幾個問題：用戶愿意掏多少錢？多少用戶愿意掏錢？收益能否支撐公司正常運轉的支出？這個也許在前期不太容易分析得太具體，不過模糊的判斷還是做得出的。

一個做幾毛錢客單價生意的項目，跟一個做幾百塊客單價生意的項目，商業價值自然完全不同。

3.4 團隊的評估這是最殘酷的一個步驟。

因為許多創業者在創業的時候，會默認只要想得到，就能做得到。

可事實情況一般是，想得容易、做得太難。

科學家能分析原子模型、能做動力分析、能設計火箭，但他們不是工程師仍然造不出來。

在做了上述的各項分析之后，再回過頭來，就要看一件事了：我能不能行？或者換句話說，為什么偏偏是我？比如：我是否了解行業？在核心競爭力上，我是否有優勢？相較別的創業團隊，我是否能做得更好？如果巨頭也來做，我是否還有優勢？我能不能理清楚產品、業務、運營、市場這些事情？我理不清楚，我有沒有能力找到對應的人來做這些事情？......有時看到一些外行組成的草根團隊，的確有些心疼。

因為我見過同樣的團隊也在做，他們是 BAT 背景的產品經理和工程師，有多年管理經驗的創始人，也有行業內的專家。

從整個世界運轉的邏輯來看，后者獲勝簡直是毋庸置疑的天理。

所以，真的要起步，先真正認清自己、看清對手再說。

3.5 開始行動等我說的這么多內容你都看得進去了、都真的搞清楚了，下一步就可以把你想清楚的所有內容寫成 BP 了。

嘗試著發給一些投資人（他們的聯系方式大都會公開），然后碰碰運氣。

對于有經驗的創業者，也許已經有做投資的熟人了。

如果全部石沉大海，那么就證明也許你背景太差，或者也許你點子太糟糕。

仍然要孤注一擲試試這個點子，建議是：不要隨便辭職創業不要太看重勤奮、創意、機智這些才能，多關注腳踏實地的專業技能先從最小成本的嘗試開始（要做相親平臺？先拉個單身微信群試試不要拿家里錢和自己錢創業不要在團隊沒有一個稱得上是內行的時候就啟動項目切忌過分自信聽從互聯網從業者的建議，而不是身邊朋友的建議好了，說了這么多，希望能幫到大家。