從保安到開了80家燒烤店，他說做餐飲有四大坎

俏江南上市失利，金錢豹關停僅剩一家，高端餐飲面臨困境，大眾餐飲的擴張之路卻未曾停止。

一個燒烤品牌，14年做成82家直營店，遍布北上廣深，木屋燒烤創始人隋政軍如何找到自己的市場？他憑什么有信心“拼搏三年，打造領軍品牌”？ 從保安到木屋老板隋政軍21歲到深圳時，遇到了人生中的第一位貴人，盡管那人只是問了他一句普通的話：想找工作，你會干什么？這句話啟發了他，讓他意識到自己啥也不會。

之后他從一家跨國公司的保安干起，晚上去附近的深大讀夜校。

兩年半以后隋政軍畢業，工作地點從公司樓下換到了樓上——當業務員，從藍領變成了白領。

此后他的職業生涯共分三段：做銷售，去中華自行車當高管，再到日本三洋負責音頻事業部的市場營銷。

最后是創業。

這也是受那位貴人之邀，“我無法拒絕”。

為什么選擇燒烤？除誤打誤撞外，隋政軍認為和自己的基因也有關。

“每個老板都有個DNA。

比如木屋永遠做不了高端餐飲，我們沒這個DNA。

”隋政軍喜歡吃燒烤。

他性格中有叛逆的一面，自認從小就是個比較“古怪”的人，什么事都喜歡問個為什么。

老師說共產主義時代馬上來了，他有點懷疑，問老師：真有這么好的事？大街上奔馳車挺好的，一人發一個？電影明星陳沖挺美，每人一個？老師沒法解決這些問題，但追美女而不得，才是他學生時代苦惱的事。

“我中學開始，一直在追我們班上最漂亮的女生，但沒追到。

我當時就沒想過，人家為什么會接受你？如果當時我明白，一定想別的辦法去追。

”由于老是被女生拒絕，在很長一段時間內，老隋奮斗的動力就是，讓拒絕過自己的女生感到后悔。

以至20多歲在深圳“發達”了之后，他還會開車回鄉組織同學會。

“其實哪是什么同學會，就是想讓拒絕過我的美女看看而已。

人不就這點德行么。

”他喜歡野趣、戶外。

家里最多的是摩托，6、7輛，哈雷、杜卡迪、寶馬都有。

他也愛吃。

但并非挑剔的人，喜歡吃燒烤，路邊攤，鉆各種小巷子找美食。

去了重慶，隨便找個地方吃碗小面，他都感覺“好吃得不得了”。

“人喜歡吃的，永遠都是自己熟悉的味道。

我這么大了，懷念的還是青島海邊那臭魚爛蝦的味道。

”大眾口味，煙火氣，很能解釋他為什么做燒烤。

（隋政軍）“我這人運氣比較好，做了個燒烤，可以全國擴張。

不像某些品牌，雖然做得好，但局限在了東部或西部地區。

”“如果只是停留在深圳，或圍著珠三角開一圈店，也是可以的。

但最重要的是知道自己要做什么。

” “百城千店”，是個可量化的目標。

“中國餐飲的領軍品牌”，是他的長期目標。

問題和辦法隋政軍說，在追求這個目標的過程中，每年都會遇到問題，每三年一個大問題。

入行前三年遇到的最大困難是，餐飲業的基本運營問題。

“以前沒干過，慢慢開始學，餐飲業的基本邏輯你不能違背。

”跨過這“入門”坎兒，隋政軍及團隊摸到了一點門道。

下個階段面臨的是人才問題。

當門店越開越多，團隊越來越大，老板一個人管不過來了。

如何管人、留人、用人成了主要問題。

第三階段是綜合運營問題。

經過近十年發展，供應鏈、選址體系、后勤支持等亟需系統解決。

“舉個簡單例子，有的店開10年了，有的店才1年，該如何系統解決設備的維護問題？比如開著開著爐子壞了，你還能干什么？”現在木屋的很多店隋政軍都沒去看過，去過的大概五十多家。

他經常跑的就是北上廣深。

第四階段是組織機構再造的問題，也就是他們最近面臨的問題。

簡單說就是老臣不再奮斗，新人很難上來。

“年輕人起不來，官僚氛圍開始特別嚴重。

”他告訴創業家&i黑馬，自己用半年時間調整了這個問題。

應對辦法是，自我革命，讓老新員工進行競爭，“我不來革命，就會有外面的人來革我們的命，調整不了就要完。

”外界看好木屋燒烤，他作為創始人，卻一直有著很重的危機意識。

這種危機往往并不來自外部，而來自公司內部。

隋政軍向創業家&i黑馬坦言，去年底的自己，是有著焦慮的。

最大擔憂即來自組織內部，企業文化。

此外，他對趨勢、流行、風口不感興趣。

“也就是看一下。

”當創業家&i黑馬提到互聯網這個話題時，他反問：你看，某某互聯網餐飲品牌，你們都不關注了吧？“大家追逐形式，忽視本質”“餐飲就是把東西做好吃。

對我們來說，就是把烤串烤好，這是我們存在的價值。

”需要講話的時候，他就在各種地方重復講這些，直到都被自己說煩了。

有年輕人約他喝茶，想取經，問木屋燒烤怎么賺錢的。

他也跟別人講這些，本質，好吃，品牌。

“人家肯定忍著我，覺得我裝，怎么還不告訴我怎么賺錢呢？”隋政軍一直認為，金錢是無法追逐的，而是事業成功隨之而來的東西。

他有欲望，就是把木屋做好，但自認對物質生活沒有過多追求。

不開車，身上北京上海各地地鐵卡好幾張；不穿名牌，平時沒事蹬個自行車，為了減肥半年能跑1 200多公里。

對于錢，他認為自己想得很明白了。

“人需要的其實不多，一個月幾萬塊，就很滿足了。

”但木屋的3000多年輕員工可不是都這么想。

他們年輕，對金錢有欲望。

“你想要什么并不重要，關鍵是你為什么可以獲得。

”這是隋政軍近期培訓員工的一條重要思想。

他認為現在年輕人普遍都面臨這個問題，價值觀混亂。

“我是領導者，他們思想不到位，我有責任。

所以我要給他們一個目標。

”他開始像早年做銷售一樣，兜售自己的理念，要員工端正思想。

“有時候說多了別人會覺得我像個衛道士，但本質就是這樣，思想意識不解決要完。

”為此他還學習了源泉5S（一套管理理念，創業家&i黑馬注），并將它導入到了目前的企業文化中。

他預測明年夏天前可以做完。

有多少人能聽得進？他沒有給予厚望，給五十多人講有一人明白就值。

他準備將這種宣講持續下去，一直到大部分人都了解。

去年年底，他甚至專門開了個自己的公眾號，講木屋的一些問題， “什么是木屋最有價值的東西”、“越有錢就會越快樂嗎”等等，共寫了8篇。

木屋公號發的《醒醒吧，是時候該改變了》一文，五千多閱讀，77條評論，評論獲贊最多的是他自己寫的“忠言逆耳、良藥苦口”。

他目前花很多精力在建立基礎體系上。

“我們還不錯，那是因為對手差。

”覺得人生不順的時候他喜歡看一本叫《故事》的書，講怎么寫劇本的。

他從中看到了“啟示”的力量。

“我一直想讓我的人生活得像個故事。

這書說，一個好故事就是由沖突構成的。

這么一想，面對問題就好多了。

”另外一本是《瓦爾登湖》。

里面提到當時美國人貸款買房但身心被房屋困住的問題。

隋政軍感覺像在說自己的事。

“不能讓木屋燒烤困住我，我得控制它。

”他每天都會在朋友圈發“努力拼搏三年，成為全國餐飲領軍品牌”，說主要是發給團隊看，提醒他們道阻且長。

“人是活在對未來的期許里的。

”他說。

創業家&i黑馬對話木屋燒烤創始人隋政軍：創業家&i黑馬：以前很流行互聯網+餐飲，你怎么看？隋政軍：你可以查一下我去年的文章，說互聯網就是個工具。

現在還談互聯網？（它）什么都不是。

創業家&i黑馬：之前看過一個新聞，說木屋燒烤50%的利潤不是來自菜品？隋政軍：誰說的？胡說八道。

不靠賣羊肉串靠什么？去年的時候，（推崇）互聯網餐飲的在那吹牛，哪有這回事。

創業家&i黑馬：可能是說來自酒水。

隋政軍：酒水肯定是我們一個很重要的利潤空間。

但你想，沒有羊肉串還有酒水嗎？這是本末的問題。

做燒烤的，利潤來源肯定是燒烤。

如果不是，那這個燒烤店差不多要完蛋了。

創業家&i黑馬：線上互聯網這塊呢？隋政軍：整個運營、品牌管理已經互聯網化了，工具是要用的。

創業家&i黑馬：80多家店全是一線城市直營店，開店成本很高吧？隋政軍：那肯定，要舍得。

現在付出多一些，將來收獲會大。

很多問題還是取決于你到底想干什么，最終目標會決定你現在的行為。

創業家&i黑馬：你們現在營收是什么情況？（詢問于2016年底）隋政軍：全國有一兩個店虧損。

創業家&i黑馬：虧損原因？隋政軍：一、發力點不對，二、團隊有問題。

一般來講，一個店虧損無外乎是這兩個問題。

餐飲店生意不好，核心原因就是東西不好吃。

但“好吃”恰恰又是最難做的，做營銷最簡單。

人本能喜歡走捷徑，走了之后又發現成功沒有捷徑，又開始重新做。

創業家&i黑馬：2014年拿1億風投的目的是什么？隋政軍：這里要更正一下，實際上我們后來沒拿。

這個我也不想說了。

創業家&i黑馬：你剛才提到企業組織再造需要激活，但有些老板不敢動手，你為什么敢？隋政軍：我覺得不動要死了，寧愿死之前先動了再說。

這和企業文化有關，先要給大家講明白了。

以前我們公司形成了官僚架構，有人老想往總部跑，因為越往上越沒責任。

現在我們把總部撤得差不多了，其他人都到下面區域，互相PK，做得不好換人。

PK是我們公司一個傳統。

創業家&i黑馬：城市布局方面有什么考慮？隋政軍：你知道中國真正好吃的東西在哪？在小地方。

北上廣深沒有地方小吃。

我們分兩步走，第一是開在一線城市，另外是美食集中的地方。

今年會去成都、武漢、長沙，中國最好的小吃基本在這幾個地方。

我們的根要扎在美食的土壤中，獲取營養，美食的果結在一線城市，好看、形式化。

但我們生意在一線城市，那里的競爭逼著大家提高效率。

現在有些一線餐飲品牌不敢去二線城市，你知道為什么？都是假的，蒙人的。

國內某著名火鍋品牌去重慶就開不下去了。

創業家&i黑馬：你怎么理解“好吃”？隋政軍：我上過好多定位理論的課，但最后就發現一個問題，定來定去和別人定的都一樣了。

這個燒烤好不好吃，其實是取決于創始人的，也就是我覺得好不好吃。

我不可能去問每個顧客，他覺得好不好吃。

當然，前提是，你所定義的好吃和顧客定義的是大致匹配的。

我能實現的是，所有門店都能達到我的“好吃標準”——前提是我真正理解什么叫燒烤。

我認為任何一個好產品，不是迎合顧客的，而是去引領。

但憑什么是你引領？就是你對這個東西的理解是最深刻的。

但現在很多做餐飲的，根本不打算做餐飲的專家，想做賺錢的專家。

兄弟，哪有賺錢的專家，你能賺錢是因為你做一個事比任何人都精通。

創業家&i黑馬：那你怎么理解燒烤？隋政軍：燒烤就是個重口味、火爆的飲食方式，要有麻、辣的感覺。

一定要有冰啤酒，去澆這個火，澆完了你又想吃。

這就是燒烤，要讓人爽。

另外，平時生活太壓抑了，吃燒烤就是尋找心靈釋放。

所以門店一定要是個寬松的環境，木屋的室內設計都是原木色。

也有人抄襲我們，但他再怎么抄，都不像，他一定會把自己的東西放一點進去。

創業家&i黑馬：你現在主要負責什么？隋政軍：企業文化、激勵機制，制定戰略方向。

還有些基礎的培訓工作。

創業家&i黑馬：感覺你身上有很多傳統的東西。

隋政軍：這個世界從未改變過，改變的只是形式，只不過是把馬甲換一換。

馬甲是經常換的，你說你最后愛上了馬甲，把人忘掉了，那就變傻了。

創業家&i黑馬：你現在還是創業的心態嗎？隋政軍：永遠都要創業。

這個世界一直在朝前走。

不變就會被淘汰。

創業家&i黑馬：現在焦慮嗎？隋政軍：不焦慮。

我們內部有個PK的機制，他們要不斷PK，我讓他們焦慮去了。

我跟他們講，你們放心，只要我在，就干一件事，讓你們天天“不得安寧”。

如果我不干，等到外面人來干的時候，你們就死定了。

折騰才有生命力。

創業家&i黑馬：你們發生過信任問題嗎？隋政軍：從來沒有。

我覺得這個首先是，創始人自己是不是值得信賴的人。

從創立到現在，我自己公私分開，公差不報銷，怕弄錯。

這里面會不會有人違反？這么多人，肯定有。

但一個好的管理方式，要有一定的灰度。

實際上這個世界就是灰色，只要你能夠容忍。

我相信主流文化是白的。

創業家&i黑馬：你能容忍多少的灰度？隋政軍：10%-15%能容忍，這是個底線——我覺得公司也不可能達到這個水平。

物以類聚，我是這樣的人，團隊也是類似的。

人的相似性會帶來價值觀的一致性。

創業家&i黑馬：你的朋友圈每天都會發“拼搏三年，打造領軍品牌”，是提醒自己嗎？隋政軍：人都是活在對未來的期許之中的。

作為公司最高領導者，我現在最重要的任務之一就是給他們指明方向。

所以我要天天提醒他們，目標是什么，還有多遠。

創業家&i黑馬：你現在財務自由應該不是問題了吧？隋政軍：我沒有財務自由。

只是公司有點錢，有一定規模。

財務自由的時候，就是人生最不自由的時候。

因為你到時候就只關心哪天財務不再自由了。

我現在相對來說比較開心，只不過自己還有事兒沒做完。

我主要動力在事業這里，而不是掙多少錢。

掙錢是把事兒做好之后，一個自然的結果。

創業家&i黑馬：目標實現之后，你會退休？隋政軍：我覺得要奮斗一輩子了。

希望把木屋做好，然后把自己多年的心得體會理一理，寫本書，給人講講我的故事和想法。

這不就可以干一輩子嗎？挺有意思的。