唱吧CEO陳華：創(chuàng)業(yè)初期不要找最貴的人

近期，唱吧CEO陳華來(lái)到黑馬營(yíng)十一期四課課程現(xiàn)場(chǎng)，用創(chuàng)辦兩個(gè)公司的親身經(jīng)驗(yàn)講述自己在樹(shù)文化、搭班子、建團(tuán)隊(duì)等方面的心得見(jiàn)解。

他提到，創(chuàng)業(yè)初期信心很重要，但不能信心爆棚，做出使公司業(yè)務(wù)膨脹的事；在搭團(tuán)隊(duì)這一問(wèn)題上，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)要“高低搭配”， 公司發(fā)展早期CEO最好找學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、積極性強(qiáng)的人加入團(tuán)隊(duì)。

信心很重要，但避免信心爆棚信心比黃金重要。

一個(gè)公司最重要的是，你對(duì)自己有沒(méi)有足夠大的信心。

我們作為創(chuàng)業(yè)公司，相比很多其他人來(lái)說(shuō)有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有太多顧忌，沒(méi)有歷史負(fù)擔(dān)，能做別人想象不到的事情。

但信心也有負(fù)面的作用，這也是我個(gè)人的經(jīng)歷。

之前我做過(guò)第一家公司酷訊，06年做的，09年賣(mài)的。

那家公司對(duì)我最大的啟發(fā)就是，早期信心太高，后期信心太低。

當(dāng)你覺(jué)得自己特別牛逼的時(shí)候，就會(huì)覺(jué)得別人能做的事我也能做，就開(kāi)始漫無(wú)目的地做一些不是自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的事情。

比如一個(gè)產(chǎn)品里面，可能很多業(yè)務(wù)市場(chǎng)上已經(jīng)有非常成熟的人能幫助你解決這個(gè)問(wèn)題，但你一定要招一堆人自己做，實(shí)際上就非常浪費(fèi)時(shí)間和精力。

我原來(lái)做酷訊時(shí)，酷訊有個(gè)火車(chē)票搜索引擎，非常強(qiáng)大，我們想這個(gè)引擎這么好用，是不是可以做別的生意呢？當(dāng)時(shí)想到做租房搜索、二手車(chē)搜索、餐館搜索、機(jī)票搜索等，這就是信心膨脹導(dǎo)致的，最后造成的結(jié)果是什么？每條業(yè)務(wù)線都會(huì)跑出來(lái)?yè)屬Y源，當(dāng)公司還小的時(shí)候，業(yè)務(wù)線就有十幾二十個(gè)，需要UI資源，銷(xiāo)售資源，一個(gè)小小的公司，每條業(yè)務(wù)線都要一個(gè)獨(dú)立的資源，整體效率極低。

信心爆棚帶來(lái)的問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司膨脹，導(dǎo)致老板會(huì)對(duì)外講一個(gè)超乎能力的目標(biāo)，當(dāng)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很負(fù)面的結(jié)果，有一天達(dá)不到目標(biāo)的時(shí)候，你的投資人、用戶(hù)，會(huì)非常非常失望。

所以，一個(gè)品牌下，不要想它能容納太多的概念，它最適合的就是一個(gè)很純粹的具體垂直領(lǐng)域，最多，在這個(gè)垂直領(lǐng)域再延伸出來(lái)相同用戶(hù)或類(lèi)似用戶(hù)群。

在一個(gè)品牌下不要跨兩個(gè)垂直行業(yè)，這會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果。

不干預(yù)細(xì)節(jié),要培養(yǎng)中層成為CEO對(duì)中層團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，讓他們主動(dòng)想問(wèn)題，不要去管最底層的細(xì)節(jié)，除非嚴(yán)重的問(wèn)題。

我不太喜歡設(shè)立KPI，公司大到很難管理的時(shí)候，才要上KPI，或者銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核型團(tuán)隊(duì)，上KPI是合適的，對(duì)于需要大家發(fā)揮主觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)，我覺(jué)得不應(yīng)該上KPI。

結(jié)果導(dǎo)向是什么呢？對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，你看他這一年下來(lái)，做出了哪些貢獻(xiàn)，這個(gè)貢獻(xiàn)相對(duì)別人是好的，還是不好的。

拿我們公司來(lái)說(shuō)，我就看幾個(gè)核心指標(biāo)：你做的事情，對(duì)日活、收入、利潤(rùn)有沒(méi)有幫助，有沒(méi)有傷害到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，如果都很好，其實(shí)你干了什么不是那么重要。

我們對(duì)管理層的執(zhí)行細(xì)節(jié)不要太關(guān)心。

我現(xiàn)在唯一關(guān)心的是產(chǎn)品細(xì)節(jié)，我經(jīng)常會(huì)在產(chǎn)品上摳得非常非常細(xì)，但其它細(xì)節(jié)可能就不管了，甚至一兩個(gè)月都不會(huì)問(wèn)，因?yàn)槲矣X(jué)得問(wèn)他反而是干擾了他的判斷，從經(jīng)驗(yàn)中我也發(fā)現(xiàn)，很多事情可以這么干，也可以那么干，沒(méi)有什么對(duì)和錯(cuò)的區(qū)別，只有個(gè)人喜好的區(qū)別。

如果你沒(méi)有一個(gè)信心證明你的想法是對(duì)的，你就不應(yīng)該否認(rèn)團(tuán)隊(duì)的做法，其實(shí)你真不見(jiàn)得比他們更優(yōu)秀，他們可能想的更對(duì)。

有時(shí)候項(xiàng)目隔一兩個(gè)月回頭一看，數(shù)據(jù)真好，用戶(hù)又漲了很多，收入也漲了很多，這就是我要的；如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)每天都纏在里面，花巨大精力，過(guò)一兩個(gè)月發(fā)現(xiàn)，結(jié)果也不怎么樣。

這樣管理的話(huà)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有發(fā)展，你自己也累得要死。

團(tuán)隊(duì)碰到困難怎么辦？對(duì)于碰到困難的團(tuán)隊(duì)，一定要想辦法去解決。

這時(shí)候，就有點(diǎn)像阿里巴巴組織部的概念，你把一個(gè)人放在這條線上試了幾個(gè)月，沒(méi)有什么變化，CEO沖進(jìn)去，幫了一陣發(fā)現(xiàn)自己也解決不了，也許可以換個(gè)人來(lái)做。

比如把其它團(tuán)隊(duì)的人拎過(guò)來(lái)，換人就能帶來(lái)新思維，也許會(huì)帶來(lái)突破。

有時(shí)候，一個(gè)業(yè)務(wù)做了幾個(gè)月還沒(méi)什么進(jìn)展，但中層總監(jiān)會(huì)跑過(guò)來(lái)說(shuō)，加人就有進(jìn)展，這種時(shí)候我一般會(huì)否決掉，我不相信加人會(huì)有進(jìn)展，我寧可保持一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)給我試，如果試不出花樣，就換總監(jiān)繼續(xù)試，如果還試不出來(lái)，最后才能說(shuō)，是不是真的不應(yīng)該做這個(gè)方向。

這個(gè)時(shí)候你就可以發(fā)現(xiàn)，可以在很小的資源范圍內(nèi)做嘗試，如果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)規(guī)模不大，但增長(zhǎng)非常快，產(chǎn)品線的用戶(hù)量一直在漲，你就應(yīng)該鼓勵(lì)他，給你加人，給你更多預(yù)算和推廣資源，把規(guī)模做大。

事業(yè)部不是一個(gè)好做法，除非公司足夠大，否則盡量不要開(kāi)事業(yè)部，這樣就不會(huì)出現(xiàn)小的集團(tuán)，小集團(tuán)出現(xiàn)的最嚴(yán)重問(wèn)題是，總監(jiān)走的時(shí)候把人全帶走了，這個(gè)業(yè)務(wù)就廢掉了，而且這個(gè)小集團(tuán)往往會(huì)出現(xiàn)做事方法跟別的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有什么相關(guān)性，完全不一樣。

我覺(jué)得C輪以前，都不應(yīng)該去搞事業(yè)部。

你能夠按功能區(qū)分，把大家打平，可能會(huì)帶來(lái)負(fù)面問(wèn)題，比如，搶資源會(huì)非常厲害，大家可能會(huì)搶公共的研發(fā)、UI、市場(chǎng)這些資源，但沒(méi)關(guān)系，我覺(jué)得團(tuán)隊(duì)之間打打架不見(jiàn)得是壞事情，因?yàn)樗麄兌荚跒楣镜膬r(jià)值付出努力。

在團(tuán)隊(duì)里面，每個(gè)中層也要配一個(gè)潛在的二把手，承擔(dān)一些總監(jiān)雜項(xiàng)的事情，比如幫忙組織會(huì)議，推動(dòng)一些執(zhí)行，有一定的威信和能力。

這個(gè)人是很重要的，比如有一天我們的總監(jiān)生病、休假，一兩個(gè)月真的回不來(lái)，怎么辦？這時(shí)候你至少有一個(gè)人能扛一陣子。

團(tuán)隊(duì)要高低搭配，初期要找學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人對(duì)于跟我們一起創(chuàng)業(yè)的人來(lái)說(shuō)，管理培訓(xùn)極其重要。

可能第一天成立的時(shí)候公司很小，每個(gè)人都沒(méi)有太多的管理經(jīng)驗(yàn)，但隨著公司快速增長(zhǎng)，有一些老員工，你覺(jué)得有一定管理能力，你把他提拔起來(lái)了，但他從來(lái)沒(méi)有帶過(guò)人，不知道怎么帶人，也不知道怎么管人，這時(shí)要定期從外面請(qǐng)人來(lái)培訓(xùn)，這些東西不見(jiàn)得會(huì)直接產(chǎn)生效果，往往學(xué)的時(shí)候覺(jué)得挺開(kāi)心的，回去就忘掉了。

但是沒(méi)關(guān)系，它會(huì)起到潛移默化的作用。

團(tuán)隊(duì)要高低搭配，讓優(yōu)秀人才能找到他的成就感，同時(shí)要讓其他成員覺(jué)得有個(gè)成長(zhǎng)的目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率會(huì)高一些。

對(duì)于公司早期來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得招學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的、積極性強(qiáng)的人，是最重要的；適當(dāng)?shù)奶蕴且欢ㄒ模瑢?duì)于CEO要經(jīng)常想一想，哪些人是公司的閑人，三天兩頭看到他在玩兒游戲的，或者經(jīng)常看不到的人，你要反思一下，可能不是你直線匯報(bào)的人，可以問(wèn)一下HR，相關(guān)總監(jiān)，是不是有問(wèn)題。

一個(gè)人很難管太多的人，所以不要讓他有太多的下屬。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人直線下屬超過(guò)七八個(gè)人的時(shí)候，就會(huì)有問(wèn)題，要么加層級(jí)，要么拆團(tuán)隊(duì)，否則管不過(guò)來(lái)的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

越是容易招的崗位，越是需要控制，越是難招的崗位，反而要相對(duì)開(kāi)放一點(diǎn)。

如果你覺(jué)得這人容易招、成本低，就招一大堆，但管理是要耗精力的，是個(gè)巨大的成本，我們要適當(dāng)控制它。

人少也是能提高效率的。

比如我說(shuō)，最近想做十件事情，但最后發(fā)現(xiàn)，按照我今天的人力只能做三件事，這時(shí)我就不得不為這十件事情做一個(gè)選擇，哪三件事情是最值得今天做的？我一定會(huì)選擇對(duì)我公司利益最大的那三件事情做。

其實(shí)，你原來(lái)想的十件事情，往往很多事情做和不做，沒(méi)有什么區(qū)別。

有可能做的越多，產(chǎn)品越復(fù)雜，效果越差。

所以，用這種方式約束我們，讓我們更專(zhuān)注，做更應(yīng)該做的事情，讓我們的溝通效率更高。