硅谷創投教父彼得蒂尓:創業應始于壟斷小市場

“硅谷創投教父”彼得-蒂尓（Peter Thiel）　　新浪科技訊 2月26日下午消息，由黑馬學院主辦的2015創投極客論壇在北京舉辦。

《從0到1》作者、有“硅谷創投教父”之稱的彼得-蒂尓（Peter Thiel）作了題為《投出偉大企業的秘密是什么》的主旨演講，分享了創業公司怎樣成功，以及應該投資怎樣的創業企業的秘訣。

　　在他看來，只有自身具備獨特性的企業，才能成功，特別是科技企業，只能成功一次，之后再去重復模式是不能成功的。

　　提到創業公司如何從0到1，彼得-蒂尓表示，創業公司需要從小市場切入，迅速獲得壟斷，最關鍵的不是市場的規模大小，而是你所占市場份額的大小。

他以paypal為例具體闡述了該理論，當然，如果投資也應該投類似的公司。

　　以下是彼得-蒂爾的演講實錄：　　　創業別模仿他人 要有獨特性　　非常感謝剛才對我的介紹，過獎了，我非常容幸來到北京和大家分享一些我在過去這些年當中在創業以及在技術領域工作的一些心得體會，這本書從零到一是我在斯坦福大學2012年給學生上課時候的一些言論或者思想，我在斯坦福大學上課主要的目的是跟學生交流。

斯坦福大學有很多很好的學生，在教書過程當中有一個很大的挑戰，讓我發現這不是一個科學，因為科學是可進行實驗，可以不斷進行實驗，有一些公式，有非常清晰的公式和模型，你可以重復。

我剛才講科學是實驗是公式是可以不斷重復可以精確精準的記錄某一個實驗的過程，只要有了這個方法，這樣一個公式以后不管怎樣算最后結果都是一樣的。

但是做企業是不一樣的，特別是科技企業，只成功一次，你再去重復他的模式永遠不可能成功了，不管是Facebook、谷歌、比爾蓋茨的微軟他的操作系統，如果你只是模仿他的商業模式，模仿他的公式得到同樣的結果，這不是一個科學，不是可以復制的模式，這是在我們硅谷不斷看到的。

　　但是在硅谷我們也看到有很多一些主題，有很多的我們創業過程當中總結出來的經驗倒是可以給我們一些啟發。

這是我在斯坦福大學跟學生分享的一些東西，這是我跟學生進行交流時候的一些主題。

我希望能夠通過這些問題，我們問的這些問題以及創業的問題等等這些問題，我們在書中也問了很多問題，我們來思考。

你創立一家企業，很多人如果已經在做就有很多競爭，你不愿意進入這樣的狀態，如果一個人都沒有的，很多人都想過這個問題但是都沒有去做的，這可能是過于理想化的空想，所以我們要去探索一種途徑看看怎么進入這個領域，創新一個創新的企業。

　　從學術角度來講，我們經常問這樣一個問題，面試的時候經常問面試者這樣一個問題，有哪些真理很少有人同意的？你有一個想法，這其實是一個真理，但是很少有人贊同或者認同你的想法，這是一個怪的問題，很多人一想這個問題，他一下子很難回答出來，但是在這樣一個世界當中，天才是很少的。

有很多偉大的企業，他們有很多勇氣能夠進入到別人沒有進入的領域，去開創一個大部分人或者幾乎沒有人贊同的觀點，但是闖出了一片天下，這是我們的問題，也是這本書最早提出這個問題的關鍵。

所以我想和大家分享一下我對這個問題的理解，以及延伸出來的創業過程當中我認為比較重要的問題，作為我們這兩天討論的基礎。

　　那么在這個0到1這個書當中，有一個很大的主題就是奇點，就是獨特性。

我們任何一個偉大的公司都是非常不同的，這是很多商業的理論，不一樣的地方。

很多商業理論或者經濟學的著作或者一些商業學家，告訴你怎么和別人競爭？但是我希望這個書傳遞的主題，就是希望你怎么用全新的眼光看這個世界，太多的競爭，過于激烈的競爭是一個不好的狀態，這樣可能是一個很大的錯誤或者是以前很多經濟學里面的誤導。

我們能不能通過我們的努力通過我們的視角達到不競爭的狀態。

這樣的情況下沒有競爭才是最好的，我給大家回答就是最重要的商業戰略，最重要的商業想法，很多時候沒有得到充分的討論。

也就是說我認為有兩種公司，有一種公司是壟斷的公司，他們是世界上唯一的一群人，或者這個國家或者這個行業唯一做這一件事情的人。

如果你做這件事情的唯一的人，那么你就處于非常有利的地位，而且利潤非常高。

　　像谷歌一樣建立某種形式的壟斷　　另外還有一些公司進行瘋狂的競爭，這些公司非常典型的辦法，就是市場上競爭非常激烈，很難把業務發展的非常好。

那么我們也看到我不喜歡這種業務，比如說開一個餐館，如果你想進行瘋狂的競爭如果你特別喜歡競爭本身，你就應該開餐館。

開餐館這個業務在世界任何地方都非常可怕，在北京不好做，在舊金山不好做，在硅谷不好做，在世界上任何地方不好做，因為餐館太多，而且最終很難去把各個餐館區別開。

從另一個極端來講，我們有一些非常成功的公司，在各個行業都有，包括信息技術行業，有一些公司他們特別的成功，因為他們實際上建立了某種形式的壟斷。

在我的書里，我提出的例子是谷歌。

　　我們知道在美國的背景下，谷歌在2002年就成為領先的搜索引擎，他和甲骨文和微軟都不一樣，過去13年間他都沒有面臨任何競爭。

而且產生了數十億、百億美元的利潤，每一年都是如此，那么這是一個賺錢機器。

但是這樣一種壟斷和競爭之間的相互對比關系，大家理解的并不是很充分。

其中部分原因是我們在這個社會上通常對于壟斷有著非常復雜的看法，因為壟斷總是以非常糟糕的形式來出現，他們創造出來人為的短缺，我們有《反壟斷法》，我們試圖限制壟斷。

那么即便你是一個創始人，如果你開創一個公司，或者在一個公司投資或者加入一個公司，你總是希望加入一些非常不同的公司，這些公司應該能夠以實現壟斷為目標，但是你不會多談這件事情，如果你是谷歌的CEO你不會到處在全世界說，我們有一個非常不錯的壟斷，我們壟斷的比微軟的壟斷，在90年的壟斷還要強大。

　　當時美國政府對于微軟進行了反壟斷調查，實際上我們比微軟所得到的利潤還要多。

但是實際上，其實你不會這樣說，作為谷歌的CEO你根本不會這樣說。

那么使你們的業務有價值的真實基礎，實際上藏在人們的視線之外，人們把他的成功總結很多經驗，但是和實際相距甚遠，你會告訴人們很多其他的事情，不會談壟斷。

這個業務戰略本身是隱藏起來的，這是一個非常有趣的動態。

我們看到有很多特別有天才的人，比如說現在的谷歌雇著三、四萬人，他們為谷歌工作。

但是離開谷歌之后，在過去10到15年間很少有人開啟非常成功的企業，這個當然并不是絕對的。

但是我們也看到，離開谷歌的人我們不會對他們進行投資，原因在于谷歌內部的人，他們自己都不知道為什么谷歌取得了成功？他們認為這是因為谷歌有免費的按摩，有免費的壽司吃，公司的文化特別好，他們雇傭到非常聰明的人，但是他們根本不知道，谷歌獲得成功的關鍵也就是企業戰略的關鍵，實際上對于谷歌自己的員工也是不清楚，因此這些人離開谷歌之后自己開創企業，并沒有很好的發展起來企業戰略。

　　因此從谷歌離開的人很少創業能夠成功，其實客觀來講這些人都是非常勤奮非常聰明的人，但是他們仍然不能成功。

這是因為他們所有的這些經驗都是在谷歌來的，但是這一重要的真相是隱藏起來了，人們沒有真正的理解起來，那么他們自己辦企業的時候就會誤導。

那么如何建立壟斷，如何實現壟斷的目標？當然有很多不同的主題，在我的書里提到很多主題，但是我想提其中幾點。

人們在談論企業的時候，總是要談到去追尋那些大的市場，如果有一個大公司要找大市場，這是對的。

如果你是創業公司的時候要從小開始，如果你迅速的獲得壟斷，那么你要從小市場開始才可以。

然后逐步壟斷這個小市場，因為最關鍵的不是市場的規模大小，而是你所占市場份額的大小。

所以市場份額特別關鍵，我們創業的時候就是99年，推出了我們的產品。

當時是支付，支付市場當然是非常巨大，而且支付市場運轉的非常良好，因此你要提供一個比其他產品更好的產品并不容易。

　　但是其中一小部分，比如說eBay上面的競拍，上面有成千上萬的小銷售商，他們需要一個新的支付方式，我們專注這個市場，我們從0到占市場份額的40%，在易貝上三個月就實現這個目標，這是一個很好的起點，我們從此繼續發展。

這樣一個壟斷告訴你，你從一個相對而言較小的市場開始，然后努力從那里開始發展擴展起來，而不要第一天就追求特別大的規模市場。

比如Facebook最初的市場只不過是哈佛大學的一萬兩千學生，這個市場如此之小，大部分投入者都會說這個市場太小，我們對他們不感興趣，你不可能靠這個市場發展企業。

但是Facebook的服務從0，在十天之內達到市場份額的50%，這是一個很有希望的起點，然后不斷的發展到其他的大學并且擴展起來。

那么實現了這樣一種向上的循環，那么美國過去10年一個比較大的失敗就是清潔能源行業，那么在這個行業投入了巨額資金，但是很少有公司到現在還生存下來。

大部分都關門了，那么清潔技術有什么問題？在很多情況下在人們失敗的時候，他們失敗的原因并不是一點，他們是命中注定要失敗，可能有五、六個因素導致他們失敗。

我的書中提到大部分清潔能源公司失敗的原因，這里面我提到了不少。

　　那么大部分的這些清潔能源、清潔技術公司，在七個要點中，一個都沒有滿足。

我在這里描述了七個要素，這七點他們都搞錯了。

其中一點就是沒整明白他們應該找多大規模的市場，因為如果你去找，從2005年到2008年，如果你和清潔技術公司交談，他們說我們的市場非常大，這個市場叫能源市場。

這個市場特別大，這個市場的價值有萬億美元，如果我們市場份額百分之多少我們就有很多利潤。

但事實上在這樣一個市場上競爭特別的劇烈，實際上每個人在巨大海洋里只是小魚，你也不知道你會遇到什么？而且很有可能你是活不下去的。

這樣一種情況，那么比如說有個一個薄膜光伏電池的公司，你可能覺得你比其他的薄膜光伏電池的公司都好，但是你要記住還有很多其他的光伏技術，太陽能技術，還有其他的可再生能源的技術，還有中國的公司可以和你競爭，不僅僅是美國公司和你競爭。

所以這個市場非常大，競爭無處不在。

僅僅市場大小本身應該告訴你，你應該緊張起來了。

　　因此關于壟斷，最初的市場要小，有限制，從中取得一些真正的優勢。

我一般喜歡這樣的企業，他有一些技術，那么這個技術要比別人好的多，這樣你可以獲得人們的注意，那么你可以取得最初的突破。

那么可以在各個不同的方面，但是其中最關鍵的就是你這個技術不能只是好一點，而是要好很多。

那么比如說亞馬遜最一開始是在美國，是圖書銷售。

那么他作為一個書店可以比實體書店的書的量多十倍，那么他可以產生一個質變。

我們以前幫助人們寫支票是七到十天才能夠提現，現在就可以立刻拿到現金，會快很多。

因此你要比第二好的公司要好十倍才可以，就是從一些技角度公司來講。

我們可以看到一些網絡的效應，使用這個服務的人越多，企業的發展越容易獲得壟斷，一開始總是非常困難。

因為人們從而談論網絡效應，但是網絡效應如果有數百人加入非常好用，但是一開始不太有人參與進來。

因此你如何吸引第一個人？第二個人？如何讓這些人參與進來？如果有人網絡效應非常好用，但是一般來說不可能第一天獲得這種網絡效應。

有時候我們還看到規模經濟，規模經濟也是一種類型的壟斷，隨著你的規模越來越大，你的產品可以更便宜，你就可以獲得很大的規模經濟的優勢。

　　第四個壟斷的方面我認為特別重要，雖然我個人承認我對這個要素的理解也不是很明白，就是品牌，如果你有一個品牌，如果這個品牌在人們的頭腦中覺得好，他們愿意為你這個品牌付出更多的錢，比如可口可樂和百事之間的競爭，他們都是含糖的飲料，它們的制作都非常廉價，而且這兩個公司都賺取大量的利潤，從某種意義上來講這個品牌已經深深的扎根于人們的頭腦中。

大部分人或者喜歡可樂有的人喜歡百事，很少有人喜歡這兩種飲料，因此在這兩個公司之間其實真正的競爭是非常少的，因為他們各自的品牌都非常強大，這個品牌是非常重要的。

　　另外要獲得壟斷還可以是有非常棒的銷售策略，我們建設技術公司的時候總是要把技術和技術的銷售結合起來，或者說技術的營銷結合起來，把這兩者平衡好很不容易，人們要么是非常好的工程師、要么是非常好的科學家，在技術領域很出色，這些人總是覺得技術或者是科學自己就足夠了，而不需要告訴別人為什么技術和科學這么好。

但是因此技術和銷售技術這兩者的結合非常重要，如果你有非常出色的銷售策略，那么你就可以做的很好，我們也看到有不少消費品，他們有非常有效的病毒式營銷，我們看到他的技術或許其他人復制起來很容易，但是他們總是沒有時間來復制你的技術，因為他的營銷是病毒式發展的，他迅速的在別人有機會跟上以前就占領了全世界。

　　還有很多的領域，比如說小企業傾向于在非常難以銷售技術，因為他們沒有非常好的廣告渠道，如果你雇傭銷售人員，你的傭金恐怕也付不出那么多。

因此你要向消費者銷售，你要使用營銷、廣告，如果向大公司銷售還需要雇傭銷售人員，但是如果向小企業進行銷售，銷售人員和市場應活動可能都不是特別管用，如果你能想出一些聰明的這種營銷方法，向小企業進行推銷的方法可能會很有用，因為營銷本身面臨著很多的障礙，在美國是如此，我們知道有會計的軟件，這是小企業特別需要的，如果他們能夠讓所有小企業來使用，美國有這樣的軟件公司連微軟都不能競爭，因為他的產品是小企業特別需要的，而微軟不能夠和他進行有效的競爭，因此產品和產品的營銷都非常重要。

　　有人經常問我這樣的問題，有哪些地方適合投資，在哪些地方會發生新的情況，我對回答這些問題總是感到很困難，因為我無法預測未來，我也不是預言家，我只能夠跟你說有五年之后可能有多少人使用手機等等，但是這種回答沒辦法給你非常具體的幫助，但是如果我非得就此給出答案，我覺得人們所談論的每一個技術主題在我的頭腦里他們都夸大了，在美國人們談到很多教育軟件，醫療軟件等等，我認為這些主題都被夸大了。

包括企業軟件等等也被夸大了，如果你聽到大數據、云計算，你要盡可能的逃離，這多半都是騙人的，能跑多遠跑多遠。

　　為什么對此要特別的謹慎，因為這些關鍵詞和關鍵的主題，它們就像在打撲克一樣是在虛張聲勢，因為你并沒有和別人不一樣的企業和產品。

如果你需要提到所有這些關鍵詞，如果你說我們正在建設一個移動的平臺，為云中使用大數據服務，實際上這是一個關鍵詞的不斷反復引用，這告訴我們投資人來說這個公司不大行，所謂的關鍵詞就是有一個大家非常理解的類別，這使得關鍵詞非常好用，但是同時它也特別誤導，對于企業策略方面來說很誤導。

因為實際上你并不想在一個已經成立的，比如說第五個在線的寵物食品公司，你不想成為北京第一萬家餐館等等，由于這個原因，我覺得從另一方面被低估的是那些從某種程度上能夠找到一個小市場的企業，能夠找到一個人們還不是充分理解的行業，或者說他們拿出的概念大家還不知道怎么描述企業的公司。

　　總有這么一系列企業能夠實現這一點，作為投資者來說我們最大的挑戰就是找到這些企業，很多人他們都用一種傳統的方式描述他們企業，好像聽上去是很新的跟別人不一樣的，非常獨特的。

比如說谷歌在1998年開始的時候，他自己說自己是一個搜索引擎，別人說我為什么要搜索引擎，我們已經有20個搜索引擎了，所以谷歌說他是搜索引擎可能有誤導性的，別人可能會認為這只不過就是一個跟別的搜索引擎一樣的一個搜索引擎而已。

那么它其實是一種特殊的算法，這個技術是完全不一樣的，所以這是非常關鍵的，有時候需要你仔細去研究，看它這個類別當中是否真正使用了完全不一樣的技術。

2004年Facebook開始的時候人家就說這不就是社交網絡嗎？我們已經有很多社交網絡平臺了，我有一個朋友（Redhopment），1997年的時候創立了一家公司就叫社交網絡，所以社交網絡在1997年已經作為一家公司的名字在這個世界上面出現了，所以你到2004年搞一家社交網絡，所以人家覺得沒什么奇怪的。

　　剛才吳總講的時候說貓狗的類別，其實你要去分辨是不一樣的，都叫社交網絡，但是Facebook是一個真正能夠把你真實的身份和你的朋友非常緊密的連接在一起的這樣一個社交網絡，所以這是非常有價值的一個新的解決了一個問題的方案，所以又出現了一個非常獨特的子類別，而這個子類別別人從來沒做過。

我們作為創業投資基金要做的就是去發現這些，所以在這個過程當中我們有的時候會高估一些東西，有的時候會低估一些總是，我們有時候我們低估了壟斷的力量，有的時候我們高估了一些完全沒有差別的過渡競爭的一些市場當中的企業，而在這樣一個市場當中有的時候從心理上來講，其實從自然上來講是一種心理上的反映。

　　投資者看重企業是非競爭狀態　　在我的書里面我曾經引用過這樣一句話，“所有的快樂幸福的家庭都是一樣的，而不幸福的家庭是不一樣的”，我也把它改寫了一下，“所有不幸福的公司都是一樣的，因為他們無法擺脫同一個詛咒就是競爭，而所有幸福的公司他們都是一樣的，都是與眾不同的或者說都是一樣的，他們都是很獨特的”。

我們曾經有一個書有一個很驚悚的題目，叫做《競爭是留給失敗者的》，換句話說只有失敗者，它的原意是一個不擅于競爭的人最后會失敗。

我們從另一個角度理解一下這個題目，我們認為失敗者是內心沉迷于競爭，整天被競爭所淹沒，而忘記了其他更有價值東西的人是失敗者，而不是那些擅于競爭的人，所以在我們看高中的游泳隊，大家都在想我們怎么游的更快，你整天沉迷于游泳，怎么樣比別人游的更快，但是往往你會看不到一個更大的情況，往往看不到一些更加重要的事情。

我在加州長大，是在競爭非常激烈的環境中長大的。

我記得我八年級的時候，當時念初中的時候，當時有個同學說四年之后你肯定能上斯坦福大學，的確四年之后我上了斯坦福大學。

每次我們在加州一談就談小孩念書，能不能夠去斯坦福大學，的確我進了斯坦福大學法學院，當初我整天沉迷于怎么樣進斯坦福大學，我從來都沒有問過我為什么要去斯坦福大學？可能斯坦福大學名聲很大，大家都說你可以上斯坦福大學，因為你學習非常好。

但是最后我也不知道為什么去了斯坦福大學，從大學畢業之后我去了紐約的一個律所，斯坦福大學法學院畢業去紐約的律所這是很正常的。

因為每個都想去一個好的律所。

當時仔細觀察一下周圍的人，會發現有很多不歡樂、不快樂的人在我們周圍，但是法學院畢業的這些律師，后來我就離開了，人家開始給我發郵件說沒想到你會主動離開律所，其實他們從心里面，后來聊天說起來說這其實就是一個越獄的過程，終于從這個沉迷當中解脫出來了，有的時候太沉迷于一種競爭或者一種身份的確認，在競爭當中你迷失了自己之后你就不知道怎么樣去尋找更有價值的東西，這是我們不斷要去思考的一個問題。

當你像發瘋一樣的跟別人競爭的時候，當然最后失敗是不好的，但是即使你贏得了競爭，可能你贏得的戰爭對你來說也是一種詛咒。

　　基辛格在哈佛大學做哲學教授，他在哈佛大學的哲學系，哲學系的這些教授同志跟基辛格講過，他說你看你只看到外交或者軍事領域的競爭多么殘酷，其實學術界的這種競爭是比外交和軍事的競爭戰爭要殘酷得多，其實很多大學里面非常聰明的人他們看上去好像很成功，像哈佛大學的很多教授，其實很多這種非常惡性的競爭使他們迷失了自己，使他們沒有能力或者沒有精力去發現更加有價值的東西，所以有的時候競爭過于激烈，往往可能使你會失去更多的東西。

　　在硅谷有非常奇怪的一個現象，非常成功的一個企業的創立者，他在社交方面好像是不太行，好像不太擅于與人交往，好像在社會社交方面不能融入到周圍的人當中去，這個解釋我們問整個社會的一個問題，提出這樣一種問題。

為什么我們這些技術上面非常行的人，很多創業者有非常好的想法，非常新的一些想法，但是在融入社會的過程當中，和周圍人交流的時候以一種非常微妙的方式，和他們把這些方法進行交流的時候做的很不好，為什么會出現這樣一種現象。

這也是我們需要去考慮的一個問題。

在美國我們有商學院，大家喜歡去念MBA，這些人社交非常厲害，他們多才多藝，他們通常情況下沒有真正的自己的想法，他們經常跳來跳去，MBA畢業以后這些非常多才多藝沒有自己想法的人，到了一個企業當中作為代理人幫別人執行別人的想法，他們有非常好的社交圈子，互相之間能夠很好的融入，但是其實他們自己沒有真實的知道他們想要什么，哈佛大學商學院畢業的很多人，（Macbonce）也是哈佛大學畢業的，還有像安然這些企業的老總，現在在坐牢的，他也是哈佛大學商學院畢業的，在過去的泡沫當中包括互聯網的泡沫和后來引發金融危機的房地產的泡沫，這些做了非常非常多的錯誤決策的商學院畢業的人我們要對這些現象提出警惕。

莎士比亞曾經講過一句話，我們很多人愿意去模仿，從小孩牙牙學語去模仿父母的話，沒有模仿就沒有我們這樣一個社會，但是光有模仿是不夠的，不管是從眾心理也好，最終這樣一種模仿不能夠給我們真正帶來一個好的結果，所以有的時候在你忙于模仿別人的時候要抽身出來仔細看一看你是不是有更加好的方向。

　　我們在書里面提出非競爭的狀態，不要競爭，盡可能達到非競爭的狀態，是我們作為投資者來說也愿意不斷去尋找這樣一些企業。

投資者有時候也是一樣，我們也經常去競爭，有時候也會想到，我自己在教學生的時候講這些話我也要拿它來也約束自己的行為，人總是有爭強好勝的心理，但是我們在實踐進行投資的時候我們要去看，一家企業好像看上去競爭的非常兇狠，競爭的非常厲害，但是它是不是一家值得我們去投資的公司，所以一家偉大的企業，什么是一家偉大的公司？一個沒有人去投資的公司是不是一個好公司，或者以前從來沒有過這樣的想法，這家公司提出來了是不是一個好公司。

我們很多時候需要去判斷，當我們（fanders fant）進行投資的時候，這是我們創立的一家創投基金，我們在投資的時候經常要問這樣的問題，這是不是一家偉大的企業？但是我強調的都是這個問題后面半部分的問題。

為什么我們永遠會錯失很好的投資機會？以前我們錯失很好的投資機會的原因是什么？你不要看眼前的企業他為什么偉大？這些問題有各種各樣的答案。

有沒有一些系統性的缺陷或者有一些系統性的偏見，我們決定進行投資的時候，我們經常會被誤導。

比如說Facebook的投資，前三年Facebook只是一個哈佛大學大學里面的校園的社交網站，那么學生自己玩。

那么投資者也不知道他用的到底頻率高不高，多不多，好不好。

所以有很多很多的低谷，對于價值的低谷。

直到后來Facebook在200年向更大的群體開放之后，向公眾開放之后我們才發現它的價值。

我們當時投資了50萬美元，后來大家也知道變成很大的一筆的投資回報。

但是我們一開始是低谷了Facebook，這里面有一個盲點，有很多的東西我們在當時很難進行估值很難看到它的價值，這就是問題的第二個部分。

有什么樣的系統性的偏見，阻礙了我們發現這些偉大的企業的價值？也是同樣基于這樣的偏見，我們發現不了很多的商業所謂的秘密。

　　所以有很多的一些新的，像一些替代性的所謂傳統酒店業的新的商業模式，LBL，還有Uber，我們認為LBL應該比Uber更值錢，所以不管是打車軟件還是做家庭酒店的軟件，投資者對他進行評估的話，都是有投資者自己的心態和偏見在左右，甚至讓他產生錯誤的投資。

但是投資者很有錢的人，不愿意睡在人家的沙發上，大家心里都是這樣的。

所以與投資者進行投資的時候，帶來一些偏見的系統性的問題，所以我們有的時候和很多的其他的創投投資者進行競爭，我們其實也是在競爭。

當然一個公司我們在投資優勢，我們有競爭優勢，我們有十個其他的投資者在爭我們這個項目我就退出了，因為我整天教別人要獨特，不要爭來爭去，我自己要實現我自己的信條。

我認為一個結構性的盲點，剛才討論系統性的偏見，結構性的盲點就是作為一個投資公司都有一個流程。

那么這個流程，什么叫流程？比如說我們以前曾經投資過這樣的企業，以前這類企業進行的怎樣樣？有一個模式，因為有這個模式這次我可以再投資。

因為有這樣一個模式識別的流程，一般的投資基金都有一些流程或者有一些模式。

　　但是這些模式一旦固化到一定程度，你必須要小心了。

我們以前的同事，也是特斯拉的創立者。

他創立了另外一家公司SpaceX，我們第一次踏出傳統的行業，進入航天行業，在2008年。

但是一開始沒有成功，后來這個項目做的還不錯，第三個項目會更好。

那么他們已經投入了十億美元，也是有美國旅行局的投資和合約，他們應該可以成功，這是現金流非常好的業務，因為火箭上天要先預付定金，所以整個資金現金流的狀況非常好，也是資本密集型的企業。

但是開始我們要說投資這家企業，我們合伙人不喜歡這個企業。

其中有一個說，他看了這個項目給我們寫郵件說我非常高興我沒有參與你們的這次投資，因為你們現在做的在火箭公司投資實在是太愚蠢了，我非常高興我沒有參與這個項目。

因為確實這樣一個企業好像是非常瘋狂的，你了解火箭嗎？恐怕對火箭不知道什么。

但是我們和其他的競爭對手競爭，這些競爭對手對火箭一無所知。

他們根本不會考慮在火箭公司進行投資，因此如果我們對火箭進行一下學習，并且進行投資。

那么我們的優勢就會比別人大很多，因此如果把這一點系統性的想清楚，這是非常有利的。

　　創新可以采取的不同形式　　最后我想提幾點想法，那么也就是創新可以采取的不同形式。

那么創新當然可以有各種不同的形式，那么我們也要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣？我們當然知道有很多不同創新方法，人們都在使用。

那么在硅谷還有世界上其他許多地方，人們特別關注研究，不斷持續發展的過程。

比如說你建立一個產品，然后你不斷對產品進行改進實現迭代，那么就像一個產品的曲線圖，你可以看到產品隨著時間的推移逐漸的改進，這個模式是人們非常熟悉并且感到舒服。

還有兩種創新方法，其中之一，如果你有一個非常好的點的突破，你做一件事兒這件事兒成功了，給人們留下非常深刻的印象。

這樣一個令人印象非常的突破，那么比如說花五到十年的時間，然后突然實現，給人印象很深刻的創新，這一點難以處理。

因為我們特別熟悉這種逐步進步的創新模式，但是不少的IT都涉及到這樣一點，生命科學也是一個領域。

　　比如說生物技術，新的制藥公司或者新的藥品或者是新的治療疾病的方法都可以是實現點的突破。

那么我們做不少的IT，那么在生命科學方面投資還不多，因為這個模式大家探索的還不夠。

第三個模式，我最近也在不斷的思考。

這方面做的工作非常的少，理論上還是很有價值的，我認為這種創新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到復雜的協調。

你把現有的一些碎片重新組合起來，那么這里可能沒有一些，你并沒有創造一個新產品也沒有改善現有的產品。

你也沒有一個大規模的突破，但是你把所有現存的一些東西拿起來，以一種方式把他們組合起來形成新的東西。

這樣一種復雜的協調，需要更多的資本。

但是在發生之后會非常好。

　　比如說喬布斯拿出蘋果手機的時候，我們可以說其中每個部件都不是新的都是已經存在的東西但是喬布斯把他們以正確的方式組合起來，產生世界上第一個，從用戶角度來看非常有用的智能手機。

那么用戶非常喜歡這個產品，那么或許他有非常復雜的供應鏈，比如說中國的富士康或者其他一些公司為他工作。

那么你把不同的碎片組合起來，形成了使蘋果獲得很長時間的壟斷地位，因為這個模式在之前很少有人使用，更不是說試圖復制這個模式。

我的朋友也說過，特斯拉也是這樣。

特斯拉有什么新東西？他里面的東西不是新的，他只是把電池、汽車部件所有的東西都是已經存在的東西但是要通過復雜的協調，把這些不同組成部分組合起來，成為新的產品。

另外包括營銷網絡等等等等，突然你發現有一個全新汽車公司，那么因為所有的人都在關注逐步的創新，以及偶爾的突破。

那么大家沒有特別關注復雜協調，沒有把復雜協調當成創新的模式。

　　最后一個例子，我們在醫療IT領域投資的公司。

在醫療IT領域，大部分都是逐步的創新，那么你要問賣給病人還是醫生還是保險公司、醫院還是政府？那么最容易銷售的對象就是患者和大夫，但是這個企業這個業務的價值不是太高，你需要做的是能夠賣給保險公司或者醫院或者其他大的實體，你需要把這些不同方面協調起來來產生一種可以改變醫療體系的東西，大部分醫療公司非常老，非常緩慢他們不適應新技術，你非常難向保險公司進行銷售。

比如紐約的這家公司他們所做的事兒，如果有一個新的醫療IT解決方案，如果可以改變保險的本質，比如說少花10%的醫療保險。

那么可以降低保險金，等等等等。

所有的有趣方式使醫療衛生方面的IT能夠嵌入到保險產品當中去，當然和外面的公司特別難以合作，我們把這些組成部分加入進來，那么我們要建立一個全新的保險公司，然后加上這種醫療IT的產品。

　　那么你需要一定的資本，需要監管部門批準這個公司。

但是不管怎樣說，這樣一個新公司是難以復制，從概念來講不可能復制，因為人們根本不相信復雜的協調也是創新的模式，我想這樣一個創新模式是一個盲點，如果在這個領域做一些工作，你很有可能會非常可持續的在這個市場上保持領先，并且建立在未來的數年甚至幾十年建立你的壟斷。

那么另外一個有關技術和全球化的想法，我覺得如果你有一個成功的，21世紀就會涉及到全球化也涉及到科技的發展，進步速度。

我有時候想這兩點是相當不同的，在我的書中我總是把全球化放在X軸上也就是復制現有存在的東西，從1到N做同樣的事情，而科技我放Z軸上，也就是從0到1，做新的事情，是縱向發展和深入的發展。

我們生活在這樣一個世界里，幾十年了發生了大量全球化，IT領域有一些進步，但是在其他領域進步不大。

我想未來幾十年可能能夠出現更多創新，這樣一個挑戰不僅是美國或者西歐面臨的挑戰，而且也越來越是中國將要面臨的挑戰，因為我認為中國此時此刻是非常接近這樣一個時點，他將走上前線，對于中國來說在未來幾十年要取得進步，對于中國來說非常重要，你要做新的事情，領導全世界來做新的事情。

　　那么在我們問這樣一個問題為什么是IT？為什么這個領域特別成功，為什么其他領域的科技，面臨的挑戰更多？我喜歡計算機、喜歡互聯網、喜歡移動互聯網，我也希望其他領域取得競爭，比如說醫學，比如說治愈癌癥的藥物等等。

我也希望食品技術方面有更多進展，比如說提高農業產量，比如說我們能夠拿出更清潔，更安全更廉價的能源等等。

我們是否能夠拿出更好的新的交通模式？等等等等。

那么我對硅谷來說，我是一個批評者，我覺得他們吸引了太多注意力。

我們應該在許多更為廣泛的領域有創新，其中一個挑戰就是IT以外的挑戰。

在IT領域成功的方法就是IT企業在開始業務之后他們成為壟斷的公司，如果我們開設一個IT的業務，你可以迅速的獲得客戶，你可以迅速的擴大，而且客戶黏性很高，你可以獲得這種壟斷，快速的營銷，客戶黏性高，那么你的邊界成本是有控制，業務模式非常好。

有些人并不支持我的壟斷理論，但是他們也受到IT行業的吸引，因為IT行業成功記錄很好。

還有很多創新的領域有挑戰性，如果我們看看航空業，這是一個非常具有競爭性的行業，美國一百年航空業，它總的利潤沒有多少，如果我們和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利潤五百億，美國航空是一千八百億美元，是國內的航空旅行。

如果我們進入谷歌并且搜索，那么航空旅行當然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的價值比美國所有航空公司加起來的總市值，是好幾倍。

　　那么我想一個非常大的挑戰就是在IT以外的許多行業，許多領域真正建立成功的壟斷公司非常困難，如果你做一些新事情，很難有定價權，而且這個市場接受新事物非常慢。

我想這就使得過去三、四十年間，越來越多的聰明人，覺得應該干IT行不干別的事情。

在美國我們看到美國這個社會，有非常具有創造力的電腦游戲，但是有很多有才能的人，在電腦游戲這個行業，而不是在研究治療癌癥的藥物。

這是因為微經濟作為一個電腦的程序員，你可以得到品牌可以壟斷，可以有一個成功的公司。

研發新藥的人，很難通過這些程序獲得成功，因為需要大量投資，還有各種各樣的監管。

面臨很多很多的挑戰，研究新藥要復雜的多。

那么這些是我們應該在未來幾十年，來面對并且解決的挑戰，這不僅僅是美國和西歐的挑戰，也是中國面臨巨大挑戰，尤其隨著中國步入領先國家的行列，謝謝！