瘋魔余承東：偏執狂如何帶領華為突圍？

9月13日，華為Ascend Mate 7手機開售，高配版售價高達3699元人民幣。

然而不到半天，全國超過一千家銷售門店均脫銷一空。

僅廣東一地，在一場聯通4G訂貨會上，Mate7的預定量就接近30萬部。

這款炙手可熱的產品擁有83%的業界最大屏占比，全金屬機身搭載罕見的按壓式指紋傳感器，“一觸解鎖”和“指紋支付”亦屬全球首次亮相。

它象征著一場突如其來的設計革命，再造了華為的聲勢，也使華為消費者業務CEO余承東的聲望達到頂峰。

2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭議。

而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險惡形勢當中——它在歐洲一度擁有15家定制機客戶，然而時過不久，其客戶僅剩一家。

當時，即使在華為內部，人們亦對他激進的做法疑慮重重。

以至于關于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次。

“很多次，很多人說我快犧牲了。

每個階段的目標沒完成，我都會下課。

但轉變的過程中我沒死掉，算活下來了。

”余承東感慨地對《環球企業家》說。

兩年后，他神奇地逆轉了這一切。

IDC數據顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。

事實上，華為已成為三星的頭號勁敵。

今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。

GFK零售數據顯示，它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。

余承東則是這一切的主導者。

在華為內部，他被稱為“余瘋子”，因為口無遮攔，人們也喜歡調侃他為“余大嘴”。

他已在華為工作了21年，是兼具理想的實用主義者，硬漢做派很像電影導演塞爾喬·萊翁（Sergio Leone）《荒野大鏢客》中的喬（Joe）。

僅2014年，他就計劃砍掉80%的終端產品線，公開、電商兩大渠道銷售占比將達80%，而運營商渠道將被壓縮至20%。

如此激烈的舉動在華為內部無出右者。

但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創造力的洪流。

過去一年，他治下的華為終端營收超過90億美元，同比增長約18%，利潤亦超額完成——其部門的人均利潤貢獻已經高于傳統的B2B業務。

這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執行官安迪•格魯夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏執狂才能生存”一言以蔽之。

毫無疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時刻，但假以時日，他能擊潰三星嗎？“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一。

”余說。

設計華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。

華為上海研究所坐落在上海市區邊緣，很多當地人對其一無所知。

這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑——總長770米，約為2個平放的上海金茂大廈的長度。

其建筑面積高達36萬平米，與上海環球金融中心旗鼓相當。

每天早晨9點，這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。

身處其中，你很容易產生置身于一座大型商場的錯覺，長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實驗室，穿梭其間的人都必須身著白色長褂。

余承東有時也會出現在這里。

其中一些房間的設計頗為怪異。

電磁兼容性測試實驗室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號的金屬結構，目的是將信號衰減到實驗室外的100億分之一。

僅此一項，華為就花費超過7000萬元。

音頻實驗室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設計類似《龍珠》中的“時間與精神之屋”——一個著名的修煉場所。

身處其中，你甚至可以聽見心跳。

上任后四年間，余承東頻頻造訪此地——多數是在危機時刻。

回顧走過的路，他坦言稱“很艱難”。

即使如此，他仍希望再下一城。

就全球市場而言，創新乏力以及運營商制衡的需要，如日中天的蘋果、三星頹勢漸現，一旦出現拐點，就會騰出巨大的市場空間；同時，4G亦成為華為巨大的機會窗。

搶占先機的關鍵在于能否推出明星機型，為此華為每年開出的支票高達10億美元。

在競爭激烈的當下，這顯得尤為重要。

華為消費者業務手機產品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。

他由網絡平臺調至消費者業務已有三年多，負責包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產品的開發。

在平臺時，他原本以為做手機很簡單。

因為平臺的算法量級高達千萬，單純技術層面的難度遠高于手機。

但他很快發現做手機并非易事。

“手機和網絡平臺產品最大的區別在于它的海鮮性質和庫存壓力——一旦明星機型發布日確定，就需要數百萬部備貨。

一旦只賣了幾十萬臺，余下的庫存將會直接拖死整個公司。

” 揭錦錦說，“這種壓力和平臺的壓力是完全不一樣的概念。

平臺產品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價不過是一些研發費用，而手機往往一招不慎，滿盤皆輸。

”這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰機。

2013年4月份開始的P7手機的研發即是如此。

P7從ID設計原型到最終方案的優化，其過程都不順暢。

在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。

經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。

為了實現設計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現東方的儒雅、內斂之美。

“ID設計會先做很多模型，架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型里，盡可能忠實還原設計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產品可能就被砍掉。

”華為消費者業務手機產品線副總裁李小龍告訴《環球企業家》。

“如果產品不好，其他做得再好，都沒用。

產品做得好，所有東西都有機會去改進。

否則，就是透支過去的積累。

”為了實現這一點，包括ID項目經理李強在內的四名工程師僅采樣就花了3個月時間。

他們不僅要嘗試各種不同材質，還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉印及光學鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。

然后組成整機進行各類調研和持續優化，直至完美。

甚至直到上市前一周，余承東還在優化設計。

他時常從口袋掏出手表，對比手機模型的光澤，對設計師們說：“你看，這個感覺還是有點差距的。

”在李強看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。

設計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設計差異，盡管對于普通消費者這種差異微乎其微。

對于P7的設計，每一個細節優化都是以0.05毫米為單位進行微調。

例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。

工程師測量發現位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便；太上則會遮擋天線，每次都只能反復微調。

每調一次，射頻部門都需重新做一次驗證，每次要耗時1至2天，僅此一項，前后就花了一周時間。

但他們相信，設計的用心用戶能夠感知。

余承東對產品極為“吹毛求疵”。

P7上市兩個月后，他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。

“打樣需要近十天時間，并且對備料有極大影響。

” 李強答復說。

即使如此，余承東仍堅持修改。

大考如此苛刻并非首例，P6亦然。

以攝像為例，P6不放過每個場景的優化。

余承東曾要求工程師在華為研發中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進行優化調試，以達到最佳拍攝效果。

P6在華為內部曾被視作是余承東的大考之作。

2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創新設計團隊曾帶著未來的產品計劃向華為創始人兼總裁任正非匯報， P6名列其中。

這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設計受到管理層一致稱贊。

為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制，比以往研發項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強將——該項目的研發人數史無前例地超過了一千人，2012實驗室也囊括其中。

為了最終實現量產，華為針對每家核心供應商，派駐包括結構件、ID、質量、生產制造等領域的10位以上專家長期駐扎，長達4個月。

此外，每個供應商都會有1-2個工程師駐扎，至少持續1-2個月。

對于P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內部認定的這款機器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。

他在內部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠一事無成”。

這是因為供應鏈剛性周期特質，使得公司往往沒有辦法發現某款手機熱銷后再去補貨。

因此在P6上市之前，備貨就高達300萬臺。

而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預測，庫存風險之大可想而知。

事實證明杞人憂天了，P6持續熱銷最終導致2014年1月大面積斷貨。

作為“畢其功于一役”的產品，它2013年最終在中國區售出近300萬臺，并貢獻整個中國區利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。

彼時在華為內部針對余承東的反對聲音才算真正平息。

“它的成功可以說是華為做高端機所有經驗、教訓累積的大爆發。

” 揭錦錦說。

“我們由此才意識到做手機類似于炒股，好產品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶才就會很快跟進，因為它是績優股。

”贏得這一開局并不容易。

在更早的時候，余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。

其銷量不甚理想。

尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學費”。

“當P1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。

等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。

而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費。

”揭錦錦說。

對華為來說，掌控市場節奏是一個循序漸進的過程。

例如在D1上，它學會了如何管控價格；在麥芒一代，則學會了如何更好地營銷。

P1的教訓在于交付節奏和市場節奏嚴重不匹配——這一點到了P6有很大的改善。

渠道方面亦是如此。

P1時，華為全國促銷員不到1000人，且無專區專柜；而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區專柜。

P6的成功亦源于華為對D系列經驗的總結。

它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構則源于D2。

P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份發布。

究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節奏。

而華為采用的是自制海思芯片，如此產品上市節奏由華為自己掌握。

華為很快借勢推出P7。

它延續了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。

其攝像頭調試團隊也備受好評。

P7是華為首款將單反級獨立ISP（圖像處理器）置入手機的產品，這一技術的實現難度很高。

因為專業相機和手機的體積不同，當專業相機技術移植到手機上時，就會出現諸多難題。

但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。

這些實力均源于華為的長期積累。

“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。

怎么去用好芯片，怎樣去規避那些只有在手機上發生的問題，華為都有一套自己的解決方法。

它需要在平臺上實現，而非集成在芯片里。

” 揭錦錦說。

P7的研發費用高達4000至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。

在項目立項前，工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗，如此反復，最終才確認P7的產品核心賣點。

巨大的投入大大推升了項目的進度。

P7 自2013年9月底正式立項，2014年5月7日就實現了量產上市，耗時僅七個月。

提升從P7開始，華為消費者業務消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒（Joonsuh Kim）開始介入到每款智能手機的設計。

金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創意總監、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監。

他清楚地記得余承東對他的兩次面試。

第一次會面是在余的辦公室，計劃半小時最后延長至兩小時。

原本第二天返回韓國的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。

第二天，在一間茶室內，包括余在內的4位終端高管見了他。

這一次，他們聊了大約4小時，主要是關于手機的設計理念。

事畢，余要求他盡快入職。

上任后，金峻緒被賦予的首要任務是“統一度量衡”。

之前，華為每款手機的電源鍵、音量鍵、耳機插孔、充電孔等均不相同，他統一規范了最終的設計和位置。

在他看來，好的PUI（物理用戶界面，Physical User Interface）應當能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。

以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機身一側，只需一個拇指即可操作，剩下的四根手指則可以完全托住機身。

在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設計邏輯，也是增強辨識度的重要要素。

但想固定延續華為的設計邏輯卻并不容易。

金峻緒發現每個部門對設計的看法均不相同，他所在的設計部約有100人，有不少是從由國外引進的“空降兵”。

千人千面，甚至每個人都想控制和定義設計的方向——他愈發感到事態的嚴重性。

在內部，金峻緒開始著重強調一點：“做手機不是為了研發部，不是為了設計部，也不是為了市場部，而是為了消費者，不是某一個消費者，而是越多越好。

”隨即，他修改了設計的決策流程。

首先，他大幅減少參與設計決定的人數。

然后，明確整個設計團隊對手機設計的最終發言權，如此確保設計的DNA和一致性。

此舉耗費了整整一年時間。

就PUI而言，金認為華為的每款產品都應有固定的設計標準。

而類似的設計標準通常應當延續2年，而后再繼續完善。

P7的設計提振了他對華為的信心，金認為P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時間、成本、市場購買力等要素未能實現。

“這個比例已經相當的高。

” 金峻緒說。

量產華為已有能力推出極富沖擊力的產品。

P6最直觀的視覺沖擊在于6.18毫米的機身厚度。

在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題——要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無法達標。

華為最終決定采用鋁合金工藝。

這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。

但在當時，該工藝尚不成熟——燒結過程中卡托會縮水30%。

如何令其平均地縮水？工程師們卻不得而知。

為此，揭錦錦曾找到一家工藝領先但規模較小的供應商，但其批量復制和供應能力均無法達標，最終，他又不得不重新篩選供應商。

另一個挑戰在于P6電池蓋是金屬材質。

在業界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰史無前例的0.3毫米。

若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質就能看出痕跡。

此外，由于工藝復雜，其良品率僅有20%左右。

但一般而言，只有良品率達到60-70%才能正常量產。

P6的研發進度一度驚動了任正非。

它的ID即是由任欽定的。

為了量產，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個難題是如何與供應商磨合。

當時，P6主要有3家結構件供應商，而這些結構供應商下轄又有超過10家二級供應商。

二級供應商又會再分包流程出去，這就導致開發流程很長。

而當時，華為對二級供應商的管控還不夠，一旦一家供應商出現問題，就必須當即救火。

最終的結果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應商。

“做金屬的不比做其他的，沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。

種種折磨是外人無法理解的。

” 揭錦錦說。

供應商的壓力也非常大——一些二級供應商因為無法忍受苛刻的要求而主動放棄。

當良品率沒有達標之時，供應商幾乎都不敢大舉投資。

揭最終不得不選擇與比亞迪戰略合作。

后者主動投料運作，如此反復實驗。

前期整整試制100萬片之后，良率才直線上升。

“通常這個時候廠商會和供應商再壓一次價格。

但直到最后，我們都堅持了最初的報價，這也是一種補償。

他們的付出，華為非常認可。

” 揭錦錦說。

專項改進3個月之后，量產問題最終迎刃而解，P6在發布前約20天得以簽樣。

獲益于此，P7就很好地規避了供應商的同類問題。

從一開始，華為的工程師就非常清楚供應商的實力，在組織運作上，它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐，以便于快速決策，并最終將二級供應商管控得當。

P7一開始就尋求與最頂級的供應商合作。

電池后蓋上的玻璃君紋即由該領域全球最好的供應商藍思科技提供。

君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔，即使有一個孔沒有粘上去，就會導致不良品。

由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵他再嘗試一次。

“再給你報廢兩萬片的機會，做兩萬部良品出來，看結果我們再做決定。

”余說。

揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工廠。

在廠區，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬片堆積在墻角，等待報廢。

目睹此景，揭錦錦無比感慨，反復在三，最終成功做出兩萬片成品。

因為有了現場經驗，他認定君紋后蓋量產沒有問題，結果亦是如此。

隨著經驗的累積，華為的供貨能力也節節攀升，P7的產量很快超過300萬部。