任正非：軍人總裁締造“狼性華為”

華為創始人任正非，中國最神秘低調的總裁。

在他的帶領下，華為挺進世界500強，成為全球第二大電信設備供應商。

2012年，華為全球銷售額超354億美元，其中66%來自海外市場，預計2013年將實現10%-12%增長，或將超越其競爭對手瑞典愛立信，成為業界全球第一。

令人難以置信的是，帶領華為取得如此輝煌，任正非的個人持股卻不到1%。

43歲的創始人很多人喜歡拿華為和聯想作比較，因為兩者皆為中國最優秀的民營高科技企業代表。

其實，兩家企業創始人還存在一個巧合：同為1944年生，柳傳志創業時40歲，任正非創辦華為時是43歲。

任正非曾撰文稱，他下海純屬出于無奈。

從部隊轉業到深圳南油集團后，任正非的家庭和事業上都出了狀況。

他的夫人轉業后進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。

他19歲考上重慶建筑工程學院（現并入重慶大學），尚未畢業文革就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。

分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。

”在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。

后來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。

33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山里走出的大學生回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。

父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。

全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。

任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充饑。

任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。

創辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。

為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。

代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。

不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。

哪里出問題，華為人立即趕到現場。

為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。

2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。

這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。

事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非并非揮金如土的人。

1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。

他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。

不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。

剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！虎口奪食者眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。

他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。

“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。

”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。

當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。

2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是后者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。

2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。

最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。

華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。

當然，華為將支付巨額費用。

為什么要雇IBM？因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。

與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。

單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

語錄“我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴;與中國任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外;也沒有與任何媒體任何記者有交往。

我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。

”從不接受采訪在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。

他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。

見媒體說什么？說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。

因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。

我知道自己的缺點并不比優點少，并不是所謂的刻意低調。

”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。

”追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批斗，導致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。

這讓他習慣了不得獎的平靜生活。

文革結束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。

受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

首創人人股份制2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。

如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。

哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。

但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。

華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。

這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。

此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。