衛(wèi)哲創(chuàng)業(yè)：“沒有陌生人”是組建團隊的原則

衛(wèi)哲對日期的記憶敏感而精準：他能回憶起創(chuàng)業(yè)團隊首次真正到位當天的情形，也能隨口說出首期基金募集是哪一天完成，更忘不了公司辦公室正式啟用的日子。

相信衛(wèi)哲也記得2011年的2月21日。

因阿里巴巴2010年逾千名客戶欺詐行為曝光，旗下B2B公司CEO衛(wèi)哲為了“捍衛(wèi)阿里價值觀”而辭職。

但媒體對阿里董事長馬云這一“揮淚斬馬謖”的舉動產生了頗大的爭論。

日歷總要翻頁的。

辭職后的衛(wèi)哲并沒給自己“放個長假”，而是馬上開始了如何轉型的思考。

他不再想做“打工皇帝”，而是要做“創(chuàng)造價值”的投資人。

近幾年來，PE(Private Equity，私募股權投資)在中國已經變異為People’s Equity(全民投資)，泡沫正在放大。

身邊的朋友們都勸衛(wèi)哲別去“湊熱鬧”了。

然而，衛(wèi)哲卻認為時機剛好。

“當風吹得很大時，豬都會飛，鳥兒也用不著學習飛行。

”衛(wèi)哲將宏觀經濟景氣比喻為風的強度。

他認為當經濟增速放緩時，企業(yè)就需要拼內功，自發(fā)地要求提升管理和運營水平。

那么，他們需要投資人給予的不僅是錢，還有管理和運營上的資源。

自稱心態(tài)歸零、“富一代創(chuàng)業(yè)”的衛(wèi)哲總會自豪地說，“我們是第一家在中國有專屬的運營管理團隊的創(chuàng)投公司。

”他給自己的公司取名Vision Knight Capital，音譯是“維新力特資本”，而意思則為“有眼光的騎士”。

2012年9月5日，衛(wèi)哲的公司辦公室至此時已啟用一周年。

8月31日，衛(wèi)哲帶本刊記者參觀了他在上海嘉里城的辦公室。

憑窗北眺，左側的世紀公園美景盡收眼底，右側是和記黃埔在上海的高檔別墅項目“御翠園”。

衛(wèi)哲打造的首個基金名稱“嘉御”二字，即分別取自“嘉里城”和“御翠園”。

設愿景，搭團隊“創(chuàng)業(yè)就是做個體戶，就是一個人拎著包開始的事情。

”從去年3月份起，衛(wèi)哲花了兩個月的時間，在頭腦里醞釀創(chuàng)業(yè)的每一步。

“將來這個‘孩子’要長成什么樣子呢?”當衛(wèi)哲思考這個問題時，他發(fā)現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)跟當職業(yè)經理人的思維方式大相徑庭。

“以前當經理人時，我覺得團隊是天生的，公司似乎本來就有一批人在的;以前我加入一家公司時，只需要適應它的文化或者提升它的文化。

”他說，經理人首先考慮的是戰(zhàn)略、業(yè)績、計劃、流程等方面。

而已踏上創(chuàng)業(yè)路的衛(wèi)哲，明白他的首要任務是確定企業(yè)的愿景、文化和價值觀。

“對文化和價值觀的高度認識，對團隊的高度重視，是我在阿里巴巴學到的。

”衛(wèi)哲坦誠地說，他在阿里巴巴的五年，其實是變相的創(chuàng)業(yè)，這段經歷讓他在創(chuàng)業(yè)上有了更好的準備。

衛(wèi)哲在加盟阿里巴巴之前，是百安居中國區(qū)總裁。

“假如當時直接從百安居出來創(chuàng)業(yè)，我可能會比現(xiàn)在更辛苦。

”而當他確定了“建立管理驅動型創(chuàng)投”的愿景后，他給嘉御基金的投資范圍劃明了邊界：只能圍繞創(chuàng)始人自己的特點來做行業(yè)投資，那就是互聯(lián)網(wǎng)、電子商務、零售這三個領域。

“如果進入連我們都不懂的領域，那就談不上能幫助別人了。

”從衛(wèi)哲看來，一旦進入不熟悉的領域，就容易偏離了最早定下“管理驅動型”的目標方向。

細分這一目標，人力資源、市場營銷、財務管理都分別是對企業(yè)的一種管理功能，那么按照這些功能，對應地引入這些運營專家，從而給予企業(yè)專業(yè)的管理服務和資源。

“我們并不想去接管企業(yè)，因此我們叫‘管理的功能型專家’。

”衛(wèi)哲笑稱。

在團隊中最初的5個核心合伙人中，有“3個半”屬于運營合伙人，即其中3個人分別來自于人力資源、營銷和財務領域的實戰(zhàn)派，而衛(wèi)哲自稱為“半個”運營合伙人。

“這是最有味道的組合。

” 衛(wèi)哲介紹，在目前16人的團隊中，有超過1/3屬于運營團隊。

目前，著名的PE如鼎暉、紅杉等，都在加強組建國內的運營團隊。

2011年3月成立的博裕投資公司，由前平安集團總經理張子欣與前德太集團(TPG)董事總經理馬雪征聯(lián)手創(chuàng)辦。

“博裕有這兩位運營專家在，我相信他們以后打造的運營能力也會很強。

”衛(wèi)哲并不吝惜對這一同行的贊美，博裕與嘉御這兩個基金團隊成員都是大量的企業(yè)前CEO、前CFO。

“沒有陌生人”是衛(wèi)哲組建團隊的原則。

在最初的五個合伙人中，有三位曾與衛(wèi)哲是同事，且都有在阿里巴巴的工作經歷;朱大銘在德同資本時就與衛(wèi)哲相熟。

衛(wèi)哲的助理也是從阿里巴巴帶過來的。

目前16個人的團隊成員中，“不僅相互認識，而且要超越認識，必須一起共事過且存在直接匯報關系3年以上。

” 衛(wèi)哲對“知人善用”進行了量化的理解。

不過，這些團隊成員在加盟嘉御基金時都只拿到“少于或等于原來水平的工資”。

衛(wèi)哲給的理由是，他們還處于創(chuàng)業(yè)階段。

傍大佬，募“資源”搭團隊靠的是“知人者智”，而為基金募資則考驗衛(wèi)哲的“自知者明”。

“當你離開原公司創(chuàng)立一個新平臺的時候，才可以看出你以前積累的人脈資源和信任，到底多少是基于原公司的，多少是你自己的。

”從去年3月份起，在搭建團隊的同時，衛(wèi)哲也著手開始動用此前積累的社會資源來募集資金，否則嘉御基金仍然是“無源之水”。

由于工作性質和地域等原因，此前在阿里巴巴的五年并非衛(wèi)哲積累社會資源的“黃金時期”。

“我的社會資源在阿里巴巴還可能萎縮了。

”不過，得到阿里巴巴領袖馬云的公開支持，似乎又是社會資源的升華。

去年4月，馬云高調宣布出資嘉御基金，而這距離衛(wèi)哲辭職的時間不到兩個月。

馬云支持老部下創(chuàng)業(yè)的消息，讓更多企業(yè)家關注起這“含著金鑰匙出生”的新基金。

從一開始，衛(wèi)哲就不想浪費時間動員那些“手握重金”的投資機構。

“機構都是很猶豫的，它們對于一個沒有業(yè)績的新基金持懷疑態(tài)度。

”于是，衛(wèi)哲選擇的是從富商家族和企業(yè)家入手。

“我在匯豐銀行擔任過四年董事，當時跟香港各大家族積累了很好的友誼和信任。

”最著名的要數(shù)“小超人”、電訊盈科董事長李澤楷對衛(wèi)哲承諾的出資支持。

今年8月，電訊盈科發(fā)布公告稱，將對衛(wèi)哲的公司進行不多于2500萬美元的投資。

李澤楷參加了嘉御基金2012年投資者年會，出席的嘉賓還有香港“紅籌股之父”梁伯韜、普洛斯CEO梅志明等。

衛(wèi)哲的“小公司”并沒達到進駐上海嘉里城寫字樓的標準。

為此，衛(wèi)哲親自致電嘉里集團的郭氏家族，方才租下辦公室。

衛(wèi)哲的募資行動“順風順水”：他為嘉御基金I期募集了3億美元。

“我們的出資人覆蓋了香港最有實力的家族，覆蓋了一線最著名的企業(yè)家，覆蓋了歐洲百年老牌的家族，覆蓋了東南亞的企業(yè)和家族。

”衛(wèi)哲稱，這是一張“讓人震驚”的LP(Limited Partner,有限合伙人，即出資人)名單，背后能夠撬動上千億美元的追蹤投資。

而在這些LP之中，有十幾個人連協(xié)議都不看，只拿到簽字頁就直接出資了。

他們的說法是“反正衛(wèi)哲你來做，我就絕對相信你”。

衛(wèi)哲說：“這些是中國非常優(yōu)秀的企業(yè)家，也是我多年的朋友，對我非常信任。

” 而此時的嘉御基金連一個儲備的項目都還沒有。

而海外家族則要走最嚴格的流程。

“我也很欣賞這個，即使他們是基于信任我才出資，但也要作充分的調查才落實。

”而衛(wèi)哲“只做美元基金，永遠不做平行的人民幣基金”的承諾，讓這些海外的LP放心，會相信他能專心打理好手頭上的錢。

因為一旦他同時在做人民幣基金，難以解決利益沖突——當一個項目來了，到底是用美元基金投，還是用人民幣基金投?