創企如何避免“自殺式”發展？他以血淚創業史量化PMF

我們都知道，產品-市場匹配（PMF）意味著初創公司的成功。

任何做不到這一點的公司幾乎都面臨著失敗。

對于所有初創公司創始人來說，從第一天開始，他們就對實現PMF充滿了癡迷。

這既是我們正在努力清除的巨大障礙，也是讓我們在夜里輾轉反側、無法入睡的緣由；我們充滿了恐懼，擔心永遠不會成功。

但是，當談到什么是真正意義上的PMF以及如何實現目標時，我們大多數人很快意識到，我們缺乏經過實戰檢驗的方法。

2017年夏天，我在努力尋找一種適合我的初創公司Superhuman的方法，希望實現PMF。

我閱讀了很多經典的博客文章和具有開創性思維的文章，發現了一些結果。

Y Combinator創始人Paul Graham認為PMF就是你做了人們想要的東西，而Sam Altman則認為用戶會自發地讓其他人使用你的產品時，就達到了匹配。

當然，最著名的還是Marc Andreessen的解釋。

2007年，Andreessen在其博客文章中創造了“PMF”的概念，并定義為：在一個好的市場里，能夠用一個產品去滿足這個市場。

他進一步解釋道：“當PMF沒有發生時，用戶并沒有充分獲得到你的產品價值，并沒有造成口碑傳播效應，沒有引發大規模的用戶增長，年度回顧像成篇的廢話，銷售周期遠遠超過預期，還有大量的訂單沒有完成。

當達到PMF時，用戶爭先恐后地購買你的產品，你的用戶量隨著你提供的服務量大規模的增長，錢很輕松地就從消費者的口袋跑到你們公司的口袋，你不得不盡快地招更多的人提供客戶支持。

因為產品火爆，媒體也紛紛上門要求采訪。

”對我來說，這是最生動的定義，也是我從自己的血淚創業實踐中感受到的。

2015年，我們創立了Superhuman并開始編碼。

一年后，我們的團隊已經發展到7人，仍然在瘋狂地編碼。

到2017年夏天，團隊已經達到了14人，編碼工作仍然在繼續。

從團隊成員和我自身，我都感受到了巨大的壓力。

我之前的初創公司Rapportive在更短的時間內進入市場，迅速擴展，然后被領英收購。

然而現在，兩年過去了，我們還沒有特別大的進展。

但無論壓力有多大，我都還沒準備好進入市場。

常規的做法是“把公司放出去看看到底有什么樣的反應”。

在沉沒成本比較低的情況下，這種做法可能會在幾個月后達到很好的效果。

但這種方法對我來說似乎是不負責任的，也是魯莽的，特別是考慮到我們投資的年限。

作為創始人，我不能把我的感受告訴團隊，這會進一步加劇壓力。

這些充滿了雄心壯志的工程師將他們的全部身心傾注到產品中。

我無法開口告訴他們，我們還沒準備好，更糟糕的是，我們沒有任何戰略可以擺脫這種局面。

這些不是他們想要聽到的內容。

我想找到合適的語言或框架來闡明我們當前的立場，傳達實現PMF的下一步，但很難做到。

那是因為我發現，PMF的概念對于進入市場后的公司幫助更大一些。

如果公司在推出后，收入沒有增長，很難籌集資金，媒體不想報道，用戶增長也缺乏動力，那么你可以得出結論，你沒有達到PMF。

但實際上，由于我之前作為創始人已經獲得了成功，我們在籌集資金方面沒有困難。

本來有新聞報道，但是我們主動地避免了。

用戶沒有增長是因為我們故意選擇不讓更多用戶加入。

我們處在公司推出之前的狀態，所以沒有任何指標可以清楚地說明我們的情況。

PMF的描述似乎都是針對推出之后的公司，所以不可行。

我對我們的立場有清楚的了解，但我無法將這一點傳達給其他人，而且對接下來的情況也沒有相應計劃。

所以我絞盡腦汁想知道如何讓Superhuman實現PMF。

最終，我開始懷疑：假使能衡量PMF會怎么樣？如果你可以衡量PMF，那么也許你可以對它進行優化。

然后，也許你可以系統地提高這一指標，最后實現它。

圍繞這一目標重新定位，并通過新方向重新煥發活力，我開始對實現PMF進行逆向工程。

下面，我將概述調查結果，特別要對使一切都落實到位的指標以及用于構建動力的四步過程進行詳述。

正是這種動力推動Superhuman向前邁進，努力實現PMF。

確定指標：PMF的領先指標在我尋求理解PMF的過程中，我盡可能地大量閱讀，并與我能找到的所有專家交談。

當我遇到Sean Ellis時，一切都發生了變化。

Sean Ellis在Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期階段曾幫助它們增長，后來創造了“增長黑客”一詞。

我了解的PMF的定義是生動而又引人注目的，但它們也是滯后。

因為當投資銀行家們放棄你的房子時，你已經實現了PMF。

不同的是，Ellis找到了一個領先的指標：只要問用戶“如果你再也不能使用該產品你會有什么感受？”并測量用戶各種回答的百分比，尤其注意回答“非常失望”的用戶百分比。

在對近百家初創公司進行客戶發展調查后，Ellis發現這個百分比達到了40%，非常神奇。

那些努力尋求增長的公司幾乎總是只有不到40%的用戶表示“非常失望”，而具有強大吸引力的公司幾乎總是超出這個數字門檻。

Hiten Shah的例子就能說明這個情況。

Hiten Shah在2015年的開放研究項目中向731名Slack用戶提出了Ellis的問題。

51%的用戶回答稱，如果沒有Slack，他們會非常失望，這表明該產品在擁有大約50萬付費用戶時確實達到了PMF。

鑒于Slack的傳奇成功故事，這個例子并不令人十分驚訝。

實際上，這個例子顯示的是要跨過40%門檻的難度。

受這種方法的啟發，我們開始衡量用戶對Superhuman的反應。

根據Ellis的建議，我們確定了最近體驗過我們產品核心的用戶，重點關注過去兩周內至少使用過我們產品兩次的用戶。

當時我們有100到200個用戶進行投票，但規模較小的早期初創公司不應回避這種策略。

參與調查的用戶達到40位，你就能得到正確的結果，這比大多數人想象的參與人數要少得多。

然后，我們通過電子郵件向這些用戶發送了一份調查，詢問了四個問題。

其中第一個問題就是：如果你再也不能使用Superhuman，你會有什么感受？A）非常失望B）有些失望C）沒有感覺。

只有22%的人選擇了“非常失望”的答案，很明顯Superhuman還沒有達到PMF。

雖然這個結果可能看起來令人沮喪，但我反而精力充沛。

因為我有了一個向團隊解釋我們的情況的工具，最激動的是，我有了一個提高PMF的計劃。

從數字門檻到增長動力：優化PMF的四個步驟下決心要實現PMF，因此我專注于尋找能提高PMF的方法。

用戶對我們調查問題的回答將成為實現我們目標的關鍵因素。

以下就是構成我們的PMF增長動力的四個組成部分：1）細分數據找到產品支持者，并將重點放在期望值高的客戶身上。

通過早期營銷，你可能吸引了各個類型的用戶，特別是如果有媒體對你進行報道，而且你的產品在某種程度上是免費的，用戶的類型會更加多樣化。

但是這些人中有許多人都不合格；他們并不是真正需要你的產品，產品的主要優點或用途可能也不太合適他們。

無論如何，你是不會想要這些人成為你的忠實用戶的。

作為一個早期階段的團隊，你可以通過對您認為該產品的用戶的先入為主的觀念來縮小市場范圍，但這不會給你帶來任何新的東西。

如果你將注意力放在回答“非常失望”的受訪者群體上來縮小市場范圍，數據就可以說明一切，你甚至可以發現產品能夠產生共鳴的不同類型的市場。

對我來說，細分的目標是找到能夠提高Superhuman產品-市場匹配的市場范圍，可能是我忽視或者根本沒有想到的范圍。

首先，我們根據他們對第一個問題的回答進行分組（“如果你再也不能使用Superhuman，你會有什么感受？”）。

然后，我們為參與調查的每個用戶分配了一個角色。

接下來，我們看了一下“非常失望”的群體（這22%的用戶是我們最大的支持者）中出現的人物角色，并用這些來縮小市場。

在這個簡化的例子中，你可以看到我們把重點放在創始人、經理、高管和業務拓展人員上，暫時忽略其他所有角色。

通過這種更加細分的數據視圖，數字發生了變化。

通過細分到那些最喜歡我們產品的回答“非常失望”的群體，我們的PMF得分上升了10%。

雖然還沒有達到令人渴望的40%，但我們用最小的努力更接近這個目標了。

為了進一步研究，我想更好地了解那些真正喜歡我們產品的用戶。

我希望盡可能地描繪出他們的生動畫面，這樣我就可以激勵整個團隊更好地為他們服務。

我將Julie Supan的高期望值客戶框架作為實現這一目標的工具。

Supan指出，高期望值客戶不是會包容一切的人物角色，而是目標人群中最挑剔的人。

最重要的是，他們會享受您的產品，從中獲得最大的好處，并幫助對產品進行宣傳。

例如，短租平臺Airbnb的高期望值客戶不僅僅想去新的地方，還想要獲得歸屬。

對于Dropbox，高期望值客戶希望保持井井有條，簡化生活，保證他們的生活安全。

考慮到這一點，我試圖找出Superhuman的高期望值客戶。

我們挑出了在沒有我們產品的情況下會感到非常失望的那部分用戶，并在我們的調查中分析了他們對第二個問題的回答：“你認為哪類人最能從Superhuman受益？”這是一個非常有力量的問題，因為快樂的用戶幾乎總是使用對他們最重要的詞來描述自己。

這可以讓你了解產品的使用者以及可以與他們產生共鳴的語言，為你的營銷提供有價值的洞察力核心。

把重點放在我們的高期望值客戶上，就可以讓整個公司專注于為狹窄的細分市場提供服務。

有些人可能會發現這種方法過于局限，認為你不應該在早期就把范圍縮小至這樣一個特定的客戶群。

從本質上講，與其生產大多數人想要的少量產品，不如生產少數人期待的大量東西。

在我看來，縮小市場、提高PMF的過程會大大優化產品，提高產品質量。

2）分析反饋，將中立用戶轉變為忠實用戶。

然而，僅僅聚焦于高期望值客戶是不夠的。

范圍已經縮小了，但現在需要深入挖掘。

由于我們低于40%的門檻，我們需要弄清楚這個小小的群體真正喜歡Superhuman的原因，以及如何能夠讓更多用戶加入到這個群體。

為了找到我們如何改進產品和擴大其吸引力的根源，我發現將工作重點放在這兩個關鍵問題上是很有幫助的。

第一個問題是：用戶喜歡這個產品的原因是什么？第二個問題是：是什么因素導致用戶不喜歡這個產品？為了理解用戶喜歡Superhuman的原因，我們再次把目光轉向那些回答在沒有我們產品的情況下會非常失望的人。

這一次，我們查看了他們對我們第三個問題的答案：“你從Superhuman獲得的主要好處是什么？”將受訪者的回答進行統計分析之后，我們發現了一些共同的主題。

喜歡我們產品的用戶最欣賞Superhuman的快速、方便和實用的鍵盤快捷鍵。

通過對產品吸引力的深入理解，我們將注意力轉向尋找方法幫助更多人愛上Superhuman。

我們的下一步做法有些違反直覺。

對于無法再繼續使用我們的產品表示“沒有感覺”的用戶，我們決定禮貌地忽略他們的反饋意見。

這部分用戶不應以任何方式對您的產品策略產生影響。

他們會要求分散的特性，提出不合適的用例，并且可能表現得非常直言不諱，所有這些都會在他們離開之前留下一個錯誤的、混亂的路線圖。

盡管看起來令人驚訝或痛苦，但不要對他們的反饋采取行動，因為它會讓你在尋求PMF的方向誤入歧途。

如果沒有你的產品，還有一部分用戶會感到“有些失望”。

一方面來說，這意味著一個缺口。

你的產品對他們來說是有吸引力的，也許通過一些調整，你可以說服他們愛上你的產品。

但另一方面，無論你做什么，有一部分人都不會對無法繼續使用你的產品表示非常失望，這是絕對有可能發生的。

為了調整我們的調查對象，我們再次進行了細分。

通過分析我們的第三個調查問題，我們知道用戶喜歡Superhuman的速度，認為這是他們能獲得的最大收獲，所以我們使用“速度”來對回答“有些失望”的群體進行過濾：在將回答“有些失望”的小組根據速度進行細分之后，我們決定根據他們的反饋采取行動：不認為速度是主要優點的用戶：我們選擇禮貌地忽視它們，因為我們產品的主要優點沒有引起他們的共鳴。

即使我們建立了他們想要的一切，他們也不太可能愛上這個產品。

認為速度是主要優點的用戶：我們非常關注這個群體，因為我們的主要優點確實引起了他們的共鳴。

可能是某些小因素影響了他們對產品的認同。

對于回答“沒有感覺”的受訪者，我們更仔細地研究了他們對第四個問題的答案：“您希望我們怎么改進Superhuman？”經過一些分析，我們發現阻礙用戶的主要原因很簡單：我們缺少移動應用程序。

在2015年，我們采取了從電腦開始的逆向方法。

大多數電子郵件都是從電腦發送的，因此我們認為在電腦上可以實現最多價值。

我們一直在計劃建立一個移動應用程序，但和所有初創公司一樣，在創業之初，我們的籌碼只夠一次賭注。

2017年，我們發現再也無法推遲移動應用程序的開發了，而且移動設備已經成為PMF的關鍵。

進一步研究，我們還發現了一些不太明顯，但更有趣的用戶訴求：集成、附件處理、日歷、統一收件箱、搜索，讀取收據等等。

例如，作為一個早期階段的公司，我們沒有充分使用我們的日歷功能，而且根據我們對電子郵件的直覺，我們根本不會優先考慮日歷。

因此，這種挖掘反饋的過程大大提高了日歷功能的優先級。

清楚地了解我們的主要優勢和缺失的功能之后，我們所要做的就是將這些見解匯集到我們構建Superhuman的過程中。

實施這種細分式的反饋將有助于讓這些回答“有些失望”的用戶擺脫困境，進入忠實用戶行列。

3）將用戶喜愛的優點進一步強化，解決用戶不喜歡的問題，以此來構建路線圖。

盡管我們理解了用戶喜歡和不喜歡我們產品的原因，但最初并不清楚如何在實現產品路線圖時解決兩者之間的緊張關系。

我最終意識到：如果只是投入精力放大用戶喜歡的功能，那么你的PMF分數就不會增加。

如果只解決用戶不喜歡的問題，你的競爭對手可能會把你甩在后面。

這種洞察力指導了我們的產品規劃流程，為我們有效地編寫了路線圖。

為了強化忠實用戶所喜愛的內容，我們路線圖的一半將專門用于以下主題：速度更快。

Superhuman已經非常快，但我們努力使它更快。

例如，用戶界面將在100毫秒內響應，搜索速度比在Gmail中更快。

我們努力爭取將響應時間縮短至50毫秒以內，使搜索能在瞬間完成。

更多快捷鍵。

通過鍵盤完成所有工作是用戶喜歡的方式。

因此，我們努力使快捷鍵更加強大、更加全面。

我們構建了其他電子郵件沒有的快捷方式，開始優化擊鍵，確保即使鍵入的速度比機器的處理速度更快，一切仍然有效運行。

更自動化。

用戶非常重視能夠更有效地利用時間的能力。

但是我們都面臨同樣的限制：輸入所需的時間。

因此我們構建了Snippets，這項功能可以讓用戶自動輸入短語、段落或整個電子郵件。

為了節省更多時間，我們使Snippets更加強大，增加了包含附件，自動將人員添加到CC，甚至與CRM和ATS集成的功能。

設計更多樣。

在我們的反饋中，我們看到用戶喜歡這個設計及其許多小細節，因此我們投入了很多精力繼續開發。

例如，輸入“ - >”現在會自動變為右箭頭→。

在回答“有些失望”的用戶中有一部分對Superhuman的速度表示認可，為了與這些用戶取得共同點，我們路線圖的另一半專注于以下方面：開發移動應用程序、添加集成、改善附件處理、引入日歷功能、創建統一的收件箱選項、優化搜索、添加已讀回執。

為了將這些舉措進行排名，我們使用了非常簡單的成本影響分析方法：將每個潛在項目標記為低、中或高成本，以及類似的低、中、高影響。

對于路線圖的后半部分，解決阻礙人們喜歡Superhuman的問題，影響是明確的。

對于路線圖的前半部分，增強人們喜愛的功能，我們需要直觀地了解其影響。

這就是“產品本能”的來源，是體驗的一種功能，深深地體現了用戶的需求。

概述完這一發展計劃，我們從最容易實現的低成本、高影響力工作開始，這樣我們能夠迅速取得進展。

4）重復該過程并使PMF得分成為最重要的指標。

隨著時間的推移，我們不斷調查新用戶，以跟蹤我們的PMF得分變化。

回答“非常失望”的用戶百分比迅速成為我們最重要的數字。

這是我們最明顯的指標，我們每周、每個月、每個季度都對其進行跟蹤。

為了使這一過程更容易衡量，我們構建了一些自定義工具來不斷調查新用戶并更新每個時間段的總數。

我們還重新調整了產品團隊的重點，創建了一個OKR，其中唯一的關鍵結果就是回答“非常失望”的用戶百分比，因此我們可以確保不斷提高我們的PMF。

圍繞這個單一指標重新調整Superhuman方向的努力得到了回報。

我們在2017年夏天開始這個過程時，我們的PMF得分為22%。

在細分用戶群體，重點關注“非常失望”的用戶群后，PMF達到了33%。

在改善產品的工作進行到四分之三時，PMF幾乎翻了一番，達到58%。

而且我們還在繼續努力中，PMF是我們將繼續追蹤的數據。

我認為初創公司關注這個指標總是有用的。

因為隨著公司的成長，你會遇到不同類型的用戶。

早期的用戶更寬容。

盡管產品存在不可避免的缺點，但他們仍將享受您產品的主要優勢。

但隨著進一步發展，用戶變得更加挑剔，對當前產品的功能提出更高要求。

因此，你的PMF得分可能會下降。

但是，初創公司不應該對此過于焦慮，因為有一些方法可以提高PMF分數。

如果你的企業具有強大的網絡效應（比如Uber或Airbnb），那么隨著公司的發展，核心利益將會越來越好。

如果你是像Superhuman這樣的SaaS公司，那么隨著用戶群的擴展，你只需繼續改進產品。

為了快速提高PMF，我們在每個季度都使用此流程重建我們的路線圖。

為可能到來的影響做好準備我找到了一種定義PMF的方法以及衡量它的標準。

我們的團隊有了一個可以關注的數字，而不是一個讓我們感到絕望的抽象目標。

通過調查我們的用戶，分析我們的支持者，了解用戶喜愛以及不喜愛的內容，然后在兩者之間劃分路線圖，我們找到了一種提高PMF的方法。

這種提高PMF的動力對我們公司的影響非常巨大。

我們在Superhuman所做的一切，包括從招聘到銷售和營銷再到籌集資金，都變得非常容易。

我們的團隊已經發展到22人，NPS與PMF分數一起增加了。

不僅是在我們的調查中，還有社交媒體上，更多用戶直接表達他們對產品的喜愛。

目前，很多投資者開始詢問他們是否可以在即將到來的幾輪融資之前投入更多資金，而外部投資者也不斷問我是否可以投資。

反思我從為Superhuman提高PMF的過程中所學到的東西，有兩點最為關鍵：針對早期初創公司，投資者應該建議避免在達到PMF之前推動增長。

我們都知道這樣做的后果會以失敗告終，但過早增長的壓力仍然很普遍。

初創公司需要時間和空間來實現PMF并以正確的方式推出公司。

對于任何希望實現PMF的創始人，我一直在為你服務，希望你能找到適合自己公司的提高動力的方法。

當你最終達到目標的PMF分數時，我的建議是繼續努力，并盡可能快地實現增長。

（本文作者Rahul Vohra是Superhuman的創始人兼首席執行官。

Superhuman致力于為用戶提供快速的電子郵件服務。

在文章中，Vohra解釋了產品-市場匹配（PMF）的定義、內涵以及他自己的看法，并通過自己公司的例子解釋了PMF作為衡量標準的優點。

最后，他介紹了能夠用于提高PMF的四個步驟。

）