商務休閑男裝做電商的痛點何在？

商務休閑男裝警鐘頻響商務休閑男裝目前面臨哪些問題？一個眼前的問題就是庫存。

2011年以來，商務休閑男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎于整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

七匹狼2011年秋冬產品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產品的售罄率還要更低。

九牧王作為商務休閑男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達到80%，但2012年春夏季的產品售罄率同樣不盡如人意。

2011年，各大品牌的庫存都出現了明顯的上漲。

進入2012年以后，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進一步惡化。

中國運動品牌爆發庫存問題時，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。

而時至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。

綜合來看，電商作為其中的一個渠道，銷庫存的壓力依然不大。

商務休閑男裝更大的危機，隱藏在其線下業務本身。

過去幾年，特別是金融危機爆發以來，商務休閑男裝實現了非常亮麗的業績增長。

但這些增長，主要來自于品牌的外延擴張以及商品的價格上漲。

利郎2008年以來售價的年均復合增長率高達16.7%。

這還只是利郎對代理商的售價漲幅。

代理商通常還會在這個基礎上額外提價。

利郎品牌的產品售價在過去四年里就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益于品牌的外延擴張。

在這一期間，利郎的終端數量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年里并沒有明顯的上漲。

其他幾大品牌的發展軌跡也基本相同。

2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。

但在該期間，七匹狼產品在終端的提價幅度超過20%。

考慮到門店銷售的產品并不完全是當季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業績增長的推動非常有限。

發展瓶頸日益明顯如果商品價格可以像之前一樣持續上漲，那倒是一種輕松的賺錢辦法。

問題是，商務休閑男裝的漲價空間還有多大？中金公司分析了國外從大眾休閑品牌到奢侈品品牌的主打產品在過去十年里的價格變化。

分析后發現，定位為大眾休閑時尚的品牌如優衣庫、H&M幾無漲價能力。

考慮到社會整體的通貨膨脹，這些品牌的產品隨著時間的推移，實際上正在變得更加便宜。

中高檔品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平保持一致。

而只有奢侈品，才能在發展的過程中，以超過CPI的幅度漲價，從而獲得越來越高的溢價空間。

反觀國內幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區間。

在一個相對成熟的市場里，它們的價格能與社會整體物價保持一致。

但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年里的漲價幅度卻是遠高于此，可以說是透支了未來的漲價空間。

七匹狼主打品類黑標的吊牌均價已經高達685元。

在可預見的未來，商務休閑男裝繼續大幅漲價的空間并不大。

中國服裝行業的整體表現為商務休閑男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。

中國的衣著類消費者價格指數自1998年以來同比增長一直為負。

但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價已經成為了一種全行業普遍存在的現象。

中華商業信息中心數據統計顯示，2011年，全國重點大型零售商業服裝平均銷售價格上漲了10.46%。

而同期品牌服裝價格上漲了20.3%，品牌服裝表現出更強的定價能力。

但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低于行業整體5.14%的增幅。

高檔服裝的價格漲幅高達26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。

相信這是所有“漲價驅動”的服裝品牌不愿看到的現象。

商務休閑男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也必然受到限制。

同時，商務休閑男裝線下的經營環境也正在惡化。

截止到2011年底，七匹狼已經發展了530家直營終端。

但是，若以一級省代的拿貨成本計算，其中約有五分之三的門店虧損。

一個很無奈的原因是品牌直營的成本會高于加盟模式。

加盟商可以在稅收等方面享受較大的優惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的凈利，但品牌直營的話卻難以營利。

而品牌對終端的戰略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰略性虧損。

七匹狼新增門店中有約一半是戰略直營店。

戰略直營門店主要位于北、上、廣、深等一線代理商不愿進入的城市，或者是加盟商經營薄弱的地區。

隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不占據終端，市場就會被對手所占領。

這也是品牌承受虧損的意義。

七匹狼在深圳的一些店鋪，已經連續三年虧損。

但考慮到店鋪對品牌的戰略意義，七匹狼表示一定會做下去。

中國的商務休閑男裝在起步階段，很好地實現了錯位競爭。

但當品牌成長到一定規模以后，“錯位”的空間只會越來越小，品牌的競爭環境只會越來越惡劣。

那些電子商務孕育的希望電子商務代表了未來。

這句話，現在很少有人會反駁。

但是電子商務到底代表了怎樣的未來？電子商務的未來又是怎么樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。

實踐出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情況，當然是電子商務與傳統的商業體系實現無縫對接。

對于中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

國內服裝行業在這方面探索最早的應該是佐丹奴。

2003年12月，佐丹奴官網就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產品和用戶在線上線下打通。

2008年，佐丹奴在物流環節與線下物流網絡實現共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發貨。

真維斯的電商策略與佐丹奴相似。

真維斯也是采用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統業務的物流部門負責，從全國13個區域大倉中選擇就近發貨。

而比佐丹奴更激進的地方在于，真維斯將電商的業績基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。

通過這種方式，真維斯真正實現了利用電商服務傳統商業。

但佐丹奴與真維斯的案例并不能照抄過來套用在男裝品牌上。

佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業務時，來自利益分配方面的阻力更小。

同樣重要的是，休閑服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。

本土商務休閑男裝在這兩方面的條件都不具備：直營占比依然較低，商品價格相對較高。

所以，商務休閑品牌不可能直接復制佐丹奴和真維斯的發展路徑。

在銷庫存這個權宜之計過后，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

從銷庫存到開發網絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發展路徑。

在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。

馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營占比較高的SHAKE進行O2O嘗試。

除了后臺的系統對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。

馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。

線下傳統業務部門繼續按照傳統方式考核，而電商業務短期只考核銷量而非利潤。

O2O聯動也是七匹狼電商的終極目標。

七匹狼提出的電商“五步曲”分別是品牌電子商務化、網絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平臺、CRM品牌生態化體系、O2O聯動。

七匹狼目前已經基本完成了前兩步的工作。

經過這么多年的調整，七匹狼已經對加盟終端建立起了非常牢固的控制。

2011年，七匹狼進一步提出了“理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜”的發展策略。

從中不難發現，七匹狼所謂的“不合理的利潤分配”即代理商環節。

梳理好傳統的代理加盟的利益鏈條以后，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

2010年5月，IBM為七匹狼提出了“商務云平臺”解決方案。

該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統，實現電子商務與傳統業務的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。

從Alexa的流量數據來看，該商城的訪問人數也不多，日均IP只有2400。

但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經搭建好了。

在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發展途徑：打造電商子品牌。

上海勁購電子商務有限公司成立于2011年3月，該公司專門負責勁霸男裝的電子商務業務。

2011年，勁霸在天貓、京東上面開設了官方旗艦店，并于當年底上線了獨立B2C網站。

勁霸對電子商務的定位同樣也是銷庫存。

但是進入到2012年以后，勁霸將銷庫存的業務全部外包給了代運營商古星。

勁霸自己的電商團隊則專注于打造電商子品牌CNCN。

2012年2月，勁霸專供電商的休閑子品牌CNCN上線。

2012年10月1日，CNCN在天貓上開設了官方旗艦店。

勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條“線上優而線下”的發展道路。

CNCN的產品價格更加大眾化，大部分產品的價格都落在200～300元的區間里。

店鋪還提供較大力度的促銷活動。

但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量并不十分理想。

九牧王的電商發展策略與勁霸如出一轍。

Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務的品牌，品牌定位為時尚潮牌。

Calliprimo在設計上更加年輕化、時尚化，品牌的價格帶相對于九牧王也有明顯的下移。

但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。

雖然電子商務已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領域里埋下了希望的火種。

休閑男裝還遠遠未到討論電子商務成敗得失的時候。

電子商務，才剛剛開始。