愛康國賓IPO背后的秘密

【編者按】健康管理概念駕上了東風。

健康服務機構愛康國賓今日將登陸納斯達克，IPO發行價區間為12-14美元。

去年6月接受《創業邦》專訪時，張黎剛展示了夢想：做健康行業的阿里巴巴。

但這條路并不易行，從最初用互聯網方式，到轉向連鎖模式，再回到夢想的原點，“否定之否定”之后，張黎剛要的到底是什么？文 | 曲琳張黎剛又殺回來了。

2013年，“愛康國賓”得到高盛集團與GIC投資1億美元，借此機會，張黎剛向外界宣布，自己要重新做回健康行業的“平臺公司”。

投資方“用錢投票”，認定這塊市場大有前景：在美國，它占總GDP的18%，它改變了美國人的生活方式、求醫手段，況且“軟硬結合”、“可穿戴設備”正在繼續延展它的空間。

而在中國，空氣污染與食品安全逼得人無路可走，中國人前所未有的健康危機、巨大的人口基數使得這樁生意充滿了想象。

張黎剛曾是最早拿到金鑰匙的人之一。

八年前，他離開藝龍網(eLong)選擇再度創業，在媒體面前他豪言壯語，“健康管理是互聯網之后的又一座金礦”，“這是我將理想和現實結合起來的一次創業”，“是我希望做一輩子的事業”。

為了做到他所認為的名副其實的“健康管理”，他從“藝龍”模式開始嘗試，商業模式一轉再轉，最后“鼠標”變成“水泥”，落腳于經營體檢中心。

2013年，在擁有幾百萬用戶的健康數據之后，愛康國賓又將以另一個品牌推出體檢外的第二大業務，嘗試移動醫療甚至健康保險。

張黎剛又回到了夢想的起點。

他已經等待與嘗試了至少八年的時間。

坐在位于北京燈市口的辦公室，他忍不住又波瀾壯闊起來：“愛康國賓擁有幾百萬用戶的健康數據，我們坐在巨大的金礦上面。

我們希望成為健康行業的阿里巴巴。

”健康管理到底是怎樣的生意?從悄無聲息到重新殺回來的那些年，張黎剛究竟做了什么?從“藝龍”做起張黎剛在復旦大學讀生物系，到美國又讀了遺傳學，說到醫療，他是個不折不扣的科班出身。

1998年，在美國哈佛大學醫學院就讀研究生的他遇到了張朝陽，迫不及待地回國加入了搜狐。

10個月后，他又創辦了藝龍，并把它送到納斯達克跟前。

所以，他還是一個互聯網人。

2003年，他離開藝龍，偶然的機會，看到一本健康雜志倡導女性記錄“健康日記”，便考慮在中國創辦一家健康管理公司。

張黎剛和很多朋友掰著手指算市場容量，越講越慷慨激昂：“健康醫療在美國、歐洲都占到GDP的百分之十幾，在中國不到5%。

”有一次，他向上海創投合伙人林慧娟兜售過自己對健康管理的早期理解：用互聯網手段改變醫療服務。

林慧娟當時想：“Lee(張黎剛英文名)在美國學的是genetics(遺傳學)，回來做的是互聯網，對美國的健康管理行業與中國醫療行業并不了解。

”2004年2月，愛康網成立。

張黎剛選擇了一個最不酷的開始：賣卡。

說白了就是賣資源。

而這是藝龍模式的精華。

藝龍與攜程相繼誕生，模式類似，以“卡”為載體，在互聯網上販賣機票、酒店資源;在愛康網剛剛誕生的時候，藝龍在納斯達克上市。

這種模式在互聯網分銷領域開創先河，這也是大家把攜程稱作“鼠標+水泥”的第一代的原因。

愛康網的第一張卡叫“君安卡”，它所蘊含的資源，來自于涉外醫療服務。

回國后，張黎剛每年都會到涉外門診體檢和洗牙，他把自己常去的幾家醫療機構整合在一起談了個折扣，還拉來一位酒店售卡經理，在北京酒仙橋附近租了一間辦公室。

每天早上，這間辦公室放著震耳欲聾的音樂，由那位售卡經理為招到的20名銷售進行勵志型培訓，然后大家窩在辦公室打電話做推銷。

一個月之后，終于，愛康網售出了一張卡。

買主是一位阿姨，孩子在美國讀書，平時很清閑，與愛康網的銷售煲了一個月的電話粥，不好意思不掏錢。

張黎剛又推出了第二張卡，這次是請北京幾家醫院的婦產科專家講孕婦課程，持卡免費聽課。

銷售們又開始往醫院產科跑，圍著排隊產檢的孕婦聊天，銷量有所提升，而且開始收到廣告贊助費，第一年營收到了差不多100萬元。

“愛康網和藝龍一樣，本質都是中介。

”張黎剛說。

他沒打算觸及到更遠的地方，那太耗費體力了。

但他的資源不夠用了。

合作的專家各自還要去醫院為患者看病，已經忙不過來了。

出乎他意料的是，2005年初，竟然有風投找到他，但對方看上的不是愛康網，而是他本人。

上海創投董事長華裕達是上海創投界的元老，也是林慧娟的老領導。

他本想邀請讀遺傳學的張黎剛來管理他投過的一家公司，張黎剛卻建議他投資自己，華裕達欣然應允。

林慧娟從朋友變成投資人，她為張黎剛介紹了幾位“線人”，幫他拓寬思路，其中包括一家頂級保險公司的醫療總監。

與張黎剛接觸之后，那幾位線人給她的反饋是：Lee簡直就像塊海綿，對信息的汲取能力極強，反應非常快。

融到資金、拓寬視野的張黎剛改變了模式——他要做B2B生意。

他先看的不是資源方，而是需求方：中國有很多大型外資企業，在各地都有分公司，它們很重視員工健康問題，但是員工體檢往往會在各地分散執行，也沒有匯總報告，公司的HR不清楚員工健康狀況，這是一個管理缺口。

轉型后的愛康網賣的是體檢資源加服務。

經過預約，員工可以在愛康網合作的體檢機構或醫院檢查身體，愛康網給員工提供電子報告，最后整合出匯總報告，還會為每家公司專門打造一個網站，甚至還有呼叫中心。

此外，在北京的寶迪沃、誠志等體檢中心，常會看到一群駐場“健康顧問”為員工解讀體檢指標，他們是與愛康網簽約的退休醫師。

英特爾、GE、新浪、百度、亞信都是愛康網最早的集團客戶。

打動客戶的重要原因是，愛康網提供了一站式的標準化外包服務，而且不會增加客戶的預算。

此時各地的民營體檢中心不多，愛康網還簽約了一些三甲醫院體檢部，但它們服務意識不強。

其實張黎剛還在做更多的嘗試。

說到醫療資源，老百姓最發愁的就是掛號(想展開這一業務也并不容易)，張黎剛與醫院對接過，還期待與醫院做“更深入”的合作。

為了一個不到20萬元的合同，一家醫院竟然與他耗了兩年時間。

“跟國有醫院去嫁接太難了，想盤活(醫院)這些壟斷者，找死。

之后我就再也沒有打過醫院的主意。

”他沒有透露合作的具體內容。

實際上，近幾年有無數創業者希望與醫院達成數據共享，期待與醫院HIS系統、病歷系統相連，最后都以失望告終。

美國總統奧巴馬力推醫改，其目的就是打通所有醫療資源的數據，而在中國，這顯然不是創業者做的事兒。

張黎剛還與保險公司簽署了合同。

這其實正在靠近國外的健康管理模式：美國家庭投保時，可以從保險公司選定私人醫生(或稱為家庭醫生)，后者提供健康管理服務，而保險公司則因此降低了理賠風險。

美國人認為，在健康管理上投資1元錢，將來在醫療費用上可減少8至9元錢，健康管理公司是伴隨著保險業的發展而出現的。

私人醫生是重要資源，而保險公司是健康管理的驅動者。

但全面的健康保險在中國還處于初級階段，而且醫生只能在執業地進行醫療行為，“離開執業地一只腳跨出去，再看病都算是違規的”。

此外，張黎剛還發展了為銀行與保險公司VIP客戶提供的增值服務。

最后，張黎剛主要“扶正”了兩項業務：B2B體檢外包，以及銀行、保險公司的VIP客戶服務。

這兩塊能夠賺到現金、較有可持續性的業務開始被同行介入并瓜分，如總部在上海的元化醫療與總部在廣州的國康網，收入規模一直咬得很緊。

鼠標變水泥2005年底，在拿到美國中經合與上海創投共300萬美元投資，并且年收入超過1000萬元之后，“杯具”又一次上演。

三甲醫院的體檢部費用高昂，而且服務很成問題，民營體檢機構數量有限，但它們會把愛康網當做競爭對手而不愿意落單——資源又一次不夠了。

用如今的概念來形容，愛康網做的是O2O。

張黎剛一下子覺悟了。

他想做的是健康管理，但這又觸及到醫療資源。

“醫療是稀缺資源，用現在的話說，我做的是O2O，如果服務資源處于稀缺狀態，而且體檢這種服務在那個時候又沒有標準化可言，O2O就很難做。

痛定思痛，他準備自己搭臺唱戲。

上海國賓健檢(下簡稱“國賓”)是愛康網的一直想合作的體檢中心。

這是國內最早的民營體檢公司之一，而且很高端，在上海有三家店，廣州有一家，創始人周雅芳思路開放，對借助互聯網來提升自己的發展空間非常感興趣。

愛康網的另一個潛在合作伙伴是北京的慈銘。

當時慈銘在北京的網點比較多，員工體檢比較方便。

張黎剛通過投資人找到了慈銘的老總。

“人家根本不屑于見我，派下面的副總裁拿了把椅子出來，在這家公司的樓道里聊了半個小時。

”他很受打擊。

“我相信這家公司(他一直不愿正面提起競爭對手的名稱)會后悔一輩子。

如果它足夠開放、足夠精明，應該能意識到，我是幫它輸送生意的平臺公司，不是對手。

”元化等公司在考慮做實體體檢中心，再加上來自慈銘的“刺激”，2006年10月，張黎剛打算把自己變成資源提供方。

他收購了坐落在日壇使館區的一家港資醫療中心。

2007年中，他考慮并購國賓。

這成了體檢行業里的大動作。

首先，這是一次異業合并，“愛康”脫胎于網絡公司，從2004年的營收100萬元，不到三年就發展到接近2000萬元規模，由一群“攻城獅”與強悍的銷售團隊組成;國賓的營收比愛康網多約四倍，但它是實體生意，每年增速緩慢，顧客多是回頭客。

而張黎剛一向認為，“鼠標”和“水泥”的基因有很大差別，他自己就是“鼠標”出身。

這兩家的定位也不同。

愛康國賓集團助理營銷副總裁兼北京區總經理劉華形容，在正式宣布并購之前的內部工作會上，所有人都擔心，“國康就像香格里拉，而我們類似攜程，合并之后，還希望共同培育一個如家出來。

這能容易嗎?”由于兩家公司的合并比例不斷變動，張黎剛已經打算放棄了。

但公司董事之一，原中經合負責投資愛康網的張穎仍請江南春給張黎剛打電話。

江南春建議他，創業者要懂得利用資本才能成功。

張黎剛后來總結：“生意就是生意，不管你喜歡還是不喜歡，對企業是有利的就應該去做。

”合并之后正式更名“愛康國賓”，張黎剛一下就擁有了五家體檢門店：四家老國賓店與一家涉外體檢“庇利積臣醫療中心”。

此后，張黎剛還收購了曾經合作過的“北京寶迪沃”、“北京正清源”等。

他的生意產生了質變。

最淺顯的變化，莫過于變成了“重資產”。

“愛康網當時是50萬起家，而開一家愛康國賓，50萬人民幣連買個X光機都不夠。

”張黎剛修煉成了融資高手。

2007年，合并后的“愛康國賓”即獲得6家投資機構聯合注資2000多萬美元;2013年，又是一次巨額融資。

“愛康”吸收了“國賓”的實體服務經驗。

林慧娟在2002年曾到過國賓體檢。

“服務態度好，體檢完還提供面包。

在醫院體檢就很匆忙，護士總是在催‘下一個，快點’。

誰去體檢都喜歡慢聲細語的服務。

”張黎剛也動用了在哈佛醫學院讀書時學到的醫學知識，在一些場合，對各項體檢的專業設備和技術說得頭頭是道。

但新孕育出的愛康國賓門店與老國賓的價格體系還是無法融合。

“愛康國賓”后來實行了“雙線戰略”，保留上海最早的兩家老國賓體檢中心的運營模式，與其他體檢中心只做IT系統對接。

目前愛康國賓的近40家店鋪中，只有兩家系統不太一樣，其他體檢中心完全統一化。

愛康國賓的競爭對手也隨之改變。

2011年，行業內排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，愛康國賓、慈銘、美年大健康成了三足鼎立狀態。

2012年8月，正在意大利休假的他了解到，另外兩家公司，一家(“慈銘體檢”)據說剛剛過會，另一家(“美年大健康”)成功融資一個多億人民幣。

這嚴重地破壞了他的心情。

他很擔心競爭對手上市融資，在資本角度蓋過愛康國賓，于是迅速決定開啟融資。

隨著愛康國賓獲得高盛集團與GIC投資1億美元消息的宣布，三家公司的“融資戰”告一段落。

張黎剛表示：“2012年我的體檢中心數量是不到40家，收入規模翻了8倍多，銀行還有1個多億的現金，增加了那么多網點，都是靠自有資金滾動起來的。

”他又說：“我們的一些同行如果現在IPO，也就融幾億人民幣，可能還沒有我們私募融的錢多。

我根本不著急IPO。

你想要成為怎樣的公司，就需要跟怎樣的投資人打交道，高盛和GIC這個時候進來，比上市時作為基石投資人進來更有意義。

愛康國賓應該是它們投資的公司里面規模比較小的，1億美金根本不算什么。

他們見過小公司成長為偉大的公司，從幾億到幾十億、幾百億。

我們也希望能夠這樣。

”三家中，愛康國賓體檢中心網點數量最少;截至2012年底，美年大健康店數甚至超過了100家。

“雖然愛康國賓主要經營的是體檢門店，但Lee不急著開店，”與張黎剛相識超過十年，一直在五百強企業任高管，被前者挖了八年才挖到的CFO陳陽說，“你看這幾年另外幾家店鋪數很多，開店速度這么快，它們會漸漸開始往加盟轉型。

而Lee更希望先保證質量。

”張黎剛反倒更重視銷售。

這幾年，他已經把公司塑造成一家重視客戶體驗，但在銷售上頗為彪悍的B2B公司。

競爭對手會在私下抱怨：愛康國賓很強，想要說動客戶，換成其他體檢中心的卡，根本沒戲。

目前體檢收入占到愛康國賓整體業務的約九成，而集團客戶又占到了體檢業務的八成。

“即使是體檢，也只能被作為公司福利發給員工，從C那端，老百姓對健康管理沒有很迫切的驅動力。

”銷售出身的劉華說，“誰都想直接來做B2C的業務，但是又很難，既然企業已經給員工買單了，為什么放著更容易的B2B不去做?我記得史玉柱說過，營銷高手善于發現市場的需求并滿足，而非改變客戶的需求。

”下一步，成為阿里巴巴?不著急IPO，不太在乎店鋪數量，張黎剛想要的究竟是什么?2002年，在國內醫療行業的各種會議中曾刮起一陣“健康管理”的風潮。

“康復之家”創始人柏煜記得：“那時候‘健康管理’就像現在的‘移動醫療’一樣火爆，沒人知道怎么做，大家東扯西扯，都不在一個頻率上。

但所有人都確信，它是趨勢。

為了實現它，有人去做保健品了，我去賣輪椅了，張黎剛可能就去做體檢了。

”張黎剛前不久與一群醫療行業創業者發起了“螢火蟲”組織，這是一個探討醫療健康行業中的實際需求的活躍民間團體。

大家認為，是時候將“醫療”與“健康”作為兩塊分隔的市場來看了。

“以前體檢是終點，其實它只是起點。

”張黎剛向外界宣布，他打算在此時重回“平臺”生意，“當然，我的夢想也回到了起點。

”所謂“平臺”，張黎剛勾勒出這樣的一套“閉環”：用戶拿到體檢卡，在網上預約并補充自己的信息，來愛康國賓體檢后，檢查結果保存在愛康國賓這里(甚至云端)，經過跳槽，在多年后可能還會使用愛康國賓的服務。

這是已經成型的部分。

等數據一點點充實后，下一步，愛康國賓成為一個擁有從幾百萬級到幾千萬級數據的平臺，通過對用戶各種生理指標的分析，可以提供對應的各種服務，進而開發商業價值。

以慢性病管理為例，張黎剛認為，治療糖尿病和管理糖尿病并不一樣，治療是個階段性的醫療服務行為，但管理是個全程參與的過程。

在體檢之后，愛康國賓會同合作伙伴一起為用戶提供“解決方案”，它可能是體重管理，也可能是保險或其他新產品，甚至——“其實治療也是解決方案當中的一部分。

”“這幾年Lee自己一直在看新產品，有一些覺得有前景的，會拿出來和我們討論。

如果感覺不錯，咱們先不動手，進入‘觀察期’。

”劉華說。

張黎剛下載過一些做健康指導、生理指標監測的APP產品，然后一針見血地提出：“它們好玩是好玩，下一個玩一下，但是沒有任何轉化為收入的可能。

這些公司，如果想辦法和愛康國賓對接，我覺得有可能收到月租服務費。

”所以，再下一步，他還要開放數據接口。

“我們擁有幾百萬用戶的健康數據，就是坐在了巨大的金礦上面，首先開發的資源肯定是為自己。

國有醫院的數據不開放，沒法做延伸，如果愛康國賓向合作伙伴開放數據庫，這個價值鏈就建立起來了，可以有移動醫療的公司接進來。

”“等我今年營收過12個億，一項新的應用服務如果有10%的轉化率的話，再打個五折，相當于5%的轉化率，就是有五六千萬元的業務，馬上就能產生一個五六千萬生意的新興應用市場。

”其道理就如同：“騰訊靠QQ免費聊天形成了巨大的群體，然后上面一刀刀切上去開發延伸服務，但它就是做不好電商。

如果我現在在互聯網行業創業，一定要找到能跟阿里巴巴、百度、騰訊有接口的平臺。

如果我重新在醫療行業創業，我會想盡辦法找到像愛康國賓這樣的公司，說服這樣的公司來合作。

”張黎剛的伙伴們很清楚，這個想法他醞釀了有多久。

“當初愛康與國賓合并，我們都覺得是將兩塊業務融合起來。

現在來看，它們只是一條鏈條上的兩個點，鏈條會越來越長，這就是健康管理。

”劉華說，“我們做了幾年B2B生意，企業員工都來愛康國賓體檢，可能他們一輩子的數據都在這里，如果我們能提供新的附加值，他們應當不會拒絕吧。

”林慧娟認為，國內近幾年在主推社區醫院，愛爾眼科、瑞爾齒科等專科醫院開始遍布一線城市，盡管三甲醫院數據無法與外界互通，但愛康國賓有希望與專科醫院甚至社區醫院發展合作。

“我與市場做過妥協，從網絡公司變成了實體生意。

我們當初的那些同行沒有調整經營模式，現在規模大致只是愛康國賓的十分之一，”張黎剛說，“如果說醫院是醫療健康行業里的重資產模式，那這個行業的創業者都希望選擇輕資產業務，但目前來看，我沒有看到一家輕資產能夠獲得成功。

如果不轉型我早就失去方向了。

”張黎剛目前也在密切關注“春雨掌上醫生”這類APP。

他考慮對將來“接入”愛康國賓平臺的公司進行戰略投資。

但這一切還只是暢想。

到目前為止，中國人并沒有看到過健康管理真正的模樣。

張黎剛解釋：“十年前，大家只關心肚子能不能吃飽，肚子吃飽了才開始關心自己吃的是什么。

中國改革30多年，人們在某種程度上犧牲了自己的健康建立了今天的物質財富;還有食品安全問題，比30年前肯定惡劣很多，我覺得這還與中國人缺乏信仰有關。

微博、微信出現了，它們在一定程度上會放大人們在健康方面的恐懼感。

”資本的力量也讓張黎剛不進則退。

剛創立愛康網時，他希望在2008年把它帶上市。

現在他的目標變了：做一家100億收入的公司。

“如果我們的客戶數量要達到千萬級，那它一定要變成一家平臺性的公司，光靠體檢是做不到的。

”剛踩上跑道時，以為是百米短跑，最后發現是馬拉松——有一位創業者這樣形容他心中的健康管理行業。