便利店西北之王：8年超1000家店，營收過10億

在面對線上線下強(qiáng)勢合流的背景下，線下連鎖便利店強(qiáng)大的根基在哪里？它在新時(shí)代機(jī)遇下可能性有多大？我們希望從每一天這家企業(yè)中找到一些答案。

2018年3月9日，每一天便利店宣布獲得2億元融資，在便利店這個(gè)重資產(chǎn)運(yùn)營、擴(kuò)展速度慢的領(lǐng)域，得到風(fēng)投支持，這家西安連鎖便利店老大算是迎來了一個(gè)拐點(diǎn)。

智慧物流、大數(shù)據(jù)、門店提升、無人零售等新零售相關(guān)業(yè)務(wù)，第一次被作為了它的重點(diǎn)開拓方向。

要知道，在幾年前，連鎖便利店在西安乃至整個(gè)陜西都還是一個(gè)新概念。

從2010年在西安東新街夜市落地第一家門店，到擴(kuò)展突破1000家，每一天便利創(chuàng)始人張培彥用了不到八年時(shí)間，這與他在蒙牛奮斗的時(shí)間相當(dāng)。

曾幾何時(shí)，蒙牛一度創(chuàng)造了中國乳業(yè)發(fā)展史的神話，而與大部分蒙牛系的創(chuàng)業(yè)者圍繞蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈做事不同，張培彥轉(zhuǎn)型做了便利店，并在另一個(gè)快消領(lǐng)域再造“蒙牛速度”。

在蒙牛的八年，張培彥從一個(gè)普通售貨員做到區(qū)域副總，而在便利店的八年，他又從一個(gè)便利店門外漢做到區(qū)域老大，堪稱一段傳奇。

尤其在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)下沉，與實(shí)體產(chǎn)業(yè)融合的時(shí)機(jī)，我們認(rèn)為，這些區(qū)域性的老大，是值得挖一挖的。

每一天投資人春曉資本副總裁潘金菊更是強(qiáng)調(diào)：中國便利店過去10多年總體拿到資本的錢，也不會像2017年、2018年這樣多。

或許，區(qū)域性連鎖便利店的大機(jī)會真的要到來了。

在接觸張培彥的過程中，我們也感覺到了其與純互聯(lián)網(wǎng)人迥異的一面，或者說，那是一種強(qiáng)烈的線下治理與擴(kuò)張的文化。

在面對線上線下強(qiáng)勢合流的背景下，線下連鎖便利店強(qiáng)大的根基在哪里?它在新時(shí)代機(jī)遇下可能性有多大?我們希望從每一天這家企業(yè)中找到一些答案。

蒙牛基因成功總是一波一波的，而不是一個(gè)一個(gè)的。

十多年前，蒙牛從大草原上拔地而起，此后，一批批蒙牛系的創(chuàng)業(yè)者走出來，散落到乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，續(xù)寫著蒙牛傳奇。

而少數(shù)人，也落到了其他行業(yè)，并長出新物種。

我們追溯便利店在西安乃至西北的發(fā)展路徑，很難找到一個(gè)底層的共同成因，在每一天2010年創(chuàng)立之初，行業(yè)尚未形成風(fēng)潮，直至今天，連鎖便利店仍是諸侯割據(jù)的狀態(tài)，各有各的活法。

而每一天便利，更像是張培彥帶著蒙牛基因，在北方便利店行業(yè)的一次大膽試驗(yàn)。

為什么是張培彥、蒙牛，以及每一天?要解答其中的疑惑，我們得從頭說起。

1.財(cái)散人聚張培彥2003年大學(xué)畢業(yè)，彼時(shí)蒙牛正處于高速發(fā)展時(shí)期，當(dāng)年央視“中國年度經(jīng)濟(jì)人物”給蒙牛創(chuàng)始人牛根生的頒獎詞是，“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度”。

而張培彥機(jī)緣巧合進(jìn)入西安蒙牛隊(duì)伍，也被卷入到這種速度之中，并且一發(fā)不可收拾。

在蒙牛之初，張培彥做的是促銷員，從小生性要強(qiáng)，坦率真誠的性格，讓他對這份工作并不生分。

不過在當(dāng)時(shí)，西安市場剛開拓，張培彥的工作挑戰(zhàn)不小。

“當(dāng)你作為一個(gè)業(yè)務(wù)員去推銷牛奶，在名氣不大，價(jià)格還貴的情況下，其實(shí)很難銷售。

最重要的是牛奶有保質(zhì)期，店老板賣不了就要虧損，所以不少老板對此有所抵觸。

”張培彥告訴野草新消費(fèi)。

困境似乎不可避免，但蒙牛之所以走的快，是因?yàn)槠湮幕瘽撘颇挠绊懙揭粋€(gè)人的骨子里。

在這條道路上，誰越早明白應(yīng)用，越能從中找到共鳴，在蒙牛的發(fā)展版圖中也成長越快。

田牧實(shí)業(yè)創(chuàng)始人劉瑞，是蒙牛系出來的一個(gè)典型創(chuàng)業(yè)者，他回憶起當(dāng)初看完蒙牛文化手冊，整個(gè)人熱血沸騰，第二天就去應(yīng)聘，之后幾年內(nèi)從業(yè)務(wù)員做到總公司市場總監(jiān)，所創(chuàng)公司的管理思維也基本沿用了當(dāng)時(shí)的所學(xué)所悟。

蒙牛文化很重要一點(diǎn)是格局要大，主張財(cái)散人聚，小勝憑智，大勝靠德。

張培彥在西安蒙牛這支隊(duì)伍中，算是理解和創(chuàng)新運(yùn)用蒙牛文化比較早的人。

在遭遇銷售困境時(shí)，張培彥放棄了自保，直接向店主擔(dān)保銷售量。

“當(dāng)時(shí)我跟別人的做法不一樣，如果你是老板，沒問題，我代表蒙牛給你卸五箱牛奶，你賣不完我給你換，我拿走。

”“接著我會持續(xù)拜訪商家，把剩下不好賣的調(diào)到促銷點(diǎn)賣，到最后如果有將要過期的，我給他換成新的，牛奶送給周圍大哥大姐喝，沒有給客戶和公司造成任何損失。

雖然那時(shí)候，只有五六百塊錢的工資，但我就敢這樣做。

”在這種擔(dān)當(dāng)下，張培彥把自己逼上了一條更為“艱難”的道路，只有更多的付出，更強(qiáng)烈的服務(wù)精神，才有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

而這種緊張、超越常人的推進(jìn)過程，也很快得到正向回饋，“有的店老板多次打電話到公司，點(diǎn)名就要我的貨”。

張培彥從簡單的促銷轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)消費(fèi)者。

之后，他被送到蒙牛總部培養(yǎng)、學(xué)習(xí)，很短時(shí)間內(nèi)在西安鍛造出一支銷售鐵軍，兩年多時(shí)間，他升任為西安地區(qū)銷售副總。

2.打造鐵軍企業(yè)文化通常由先知先覺者發(fā)起，是一場少數(shù)人改變多數(shù)人的游戲。

而把蒙牛特質(zhì)從一個(gè)人融入到一群人?打造出一個(gè)銷售鐵軍，張培彥簡單總結(jié)為三點(diǎn)：第一點(diǎn)是統(tǒng)一目標(biāo)，“我們每個(gè)人每個(gè)月的目標(biāo)都非常清晰”。

第二點(diǎn)是明確分工，“每個(gè)人你干啥，他干啥，都極度明確”。

第三點(diǎn)是運(yùn)用合理的分配機(jī)制來激勵(lì)。

“做得越好的人，不但拿獎金，還能休息，做得不好的人，不但罰錢，還得讓他在休息時(shí)間頂別人的班，形成馬太效應(yīng)，贏家通吃”。

看起來，這套頂層設(shè)計(jì)不錯(cuò)，但在全國眾多銷售團(tuán)隊(duì)中，也只有極少數(shù)鐵軍能夠真正打出來，在制度設(shè)計(jì)下，如何權(quán)變和具有持續(xù)的穿透力，才是關(guān)鍵。

張培彥是一個(gè)粗中有細(xì)，并能在細(xì)處展現(xiàn)其爆發(fā)力的人。

他的打法可以概括為“目標(biāo)反向推導(dǎo)+樹立標(biāo)桿”。

從目標(biāo)推導(dǎo)來講，人的導(dǎo)向有兩種模式，一種是正向推演，步步為營，從有到有。

另一種是從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，先樹旗后招兵，倒推資源配置。

而第二種，正是張培彥帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破業(yè)績的不二法則，這也是牛根生當(dāng)初面對蒙牛一個(gè)個(gè)“不可能的目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)路徑。

按照這種思路，只有推動“合理范圍”內(nèi)的最大化，才最有可能打贏一場銷售戰(zhàn)爭。

而在推導(dǎo)過程中，怎么來實(shí)現(xiàn)滲透?張培彥告訴野草新消費(fèi)，核心是樹立標(biāo)桿，再給大家具體方法。

“比如今天這支鐵軍有32個(gè)區(qū)，就有3200箱牛奶要出，一個(gè)區(qū)必須出100箱。

我對幾個(gè)區(qū)域的情況非常明白，開始讓大家自己報(bào)。

但在這32個(gè)區(qū)里我絕對會首先溝通5-8個(gè)人，你明天要上手500箱，你報(bào)500箱，后邊就跟著400箱、300箱起步了。

”“ 針對報(bào)500箱的人，在中國的密集型管理中，你作為管理者，資源分配，時(shí)間節(jié)奏的把握都可以調(diào)節(jié)，你需要把這個(gè)東西先頂破，而實(shí)踐證明我們是有效的。

”這些手段貌似也可以復(fù)制，如果刨除它，那標(biāo)桿何以最終確立并拉動勢能?張培彥認(rèn)為，最終要回到蒙牛對人的文化價(jià)值觀塑造。

牛根生把文化當(dāng)成科技之外的第二生產(chǎn)力，它決定著資源的使用方向。

而蒙牛正是通過文化這條路徑，來最大激發(fā)個(gè)人和集體的標(biāo)桿行為。

“小生憑志，大生靠德。

財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。

管理是嚴(yán)肅的，培訓(xùn)是最大的福利。

獅子與羚羊的故事，荷花池的理論……”張培彥向野草新消費(fèi)介紹蒙牛文化時(shí)，如數(shù)家珍。

依托牛根生個(gè)人魅力和積極宣講、交叉宣講機(jī)制，蒙牛文化從組織中心向四周，一級級傳遞，落地生根，蔚然成林。

而落到西安蒙牛這支團(tuán)隊(duì)中，“不安分”的張培彥成了最忠誠的信徒，他自成標(biāo)桿，并不斷樹立和催化新的標(biāo)桿，由個(gè)人的能動轉(zhuǎn)化為群體的勢能，直至擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

這或許是這支銷售鐵軍的真正成因。

而在背后能夠持續(xù)推動、鞭策張培彥的這種蒙牛基因，也成為他日后創(chuàng)立每一天，從一個(gè)人到兩千多員工，從一家店擴(kuò)展到1000多家店最重要的動力源泉。

速度與激情在2018年3月中旬CFA延安管理學(xué)院成立大會上，張培彥的演講激情澎湃，聲音極具穿透力，幾乎要籠罩整個(gè)會場。

而場下的每一個(gè)員工都齊齊地緊盯著講臺，生怕漏掉了些許重要的東西。

每次重要的儀式，他就像個(gè)即將出征的將士，要引導(dǎo)著千軍萬馬開啟新一輪的戰(zhàn)斗。

“從張培彥到他所有高管，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的毛細(xì)血管里，就極具擴(kuò)張性，極具狼性，我參加過他們一次招商加盟會，他說，每一天，大干100天，沒有周六周日。

這種團(tuán)隊(duì)，特質(zhì)特別明顯。

”春曉資本潘金菊告訴野草新消費(fèi)。

這種帶有狼性特質(zhì)的“速度和激情”，張培彥從蒙牛帶到每一天便利，貌似無時(shí)不刻，如今已經(jīng)維續(xù)了整整八年。

1.開第一家店回到2010年，在蒙牛待了八年的張培彥陷入沉思，到底如何才能延續(xù)此前的斗志，在一個(gè)地區(qū)將業(yè)務(wù)持續(xù)突破，并把蒙牛的基因不斷放大?張培彥回想到這些年，積累了不少，自己也跨入而立之年，是該闖一把了，可以創(chuàng)業(yè)去。

“如果說干敗了，大不了領(lǐng)著媳婦、孩子回安徽老家，那里還有田地，養(yǎng)豬、種菜，也無所謂了。

”環(huán)顧周遭的各種業(yè)態(tài)，到底什么方向的創(chuàng)業(yè)才適合自己?張培彥把目光轉(zhuǎn)向了連鎖便利店。

這來源于他的兩個(gè)判斷：一是便利店同屬大快消產(chǎn)業(yè)，尤其強(qiáng)調(diào)對區(qū)域商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的掌控，這其實(shí)與張培彥此前的蒙牛分銷經(jīng)驗(yàn)，有很大交叉點(diǎn)。

二是，相比廣東、上海等地的便利店遍地開花，2010年西北區(qū)域的這塊業(yè)務(wù)少有人涉足，但同樣機(jī)會也很大，尤其是在西安這種高校多，旅游相對發(fā)達(dá)的城市。

如果踩著合適的點(diǎn)進(jìn)，就有可能進(jìn)入增長的快車道。

這種路徑在方向上大致可以說通。

但是，在連鎖便利店毫無參照的西安，張培彥的創(chuàng)業(yè)無疑像一場冒險(xiǎn)。

不過，說干就干，張培彥沒有那么多猶豫，拉上幾個(gè)兄弟，投入了幾乎全部的家當(dāng)170多萬元，就開始了新的征程。

回憶起開第一家門店的曲折，張培彥現(xiàn)在還歷歷在目。

在先期，他花了三個(gè)多月到南方學(xué)習(xí)調(diào)研，但回來之后，為摸索出西安的本地打法，光選鋪面張培彥就折騰了一個(gè)多月，從高新區(qū)落到了東新街夜市，基本上靠數(shù)著人頭來計(jì)算。

“前幾家店，75%-80%的成功來自選址。

來回奔波了不知道多少次，記得我當(dāng)時(shí)的腳都磨腫了，出了很多水泡。

”每一天合伙人柴大林回憶起當(dāng)時(shí)的場景。

而在店面設(shè)置上，每一天開始基本也是依葫蘆畫瓢，先期只能模仿7-11、全家等知名便利店。

最難的是上商品，對于很多品類張培彥并不熟悉，所以開始就學(xué)西安當(dāng)?shù)氐拇筚u場、商超，拼湊出一個(gè)門店商品模型。

“西安沒有711，比如你在廣州看到的牛奶是燕塘，而西安只有銀橋。

35平方的一個(gè)店，光我們在市場上采貨，就干了三天三夜。

”而剛開到兩家店時(shí)，張培彥就去成都拜訪WOWO便利店董事長湯耀華。

“我在他那受教最大的是：第一，便利店這個(gè)行業(yè)很難，你到底想好了沒有?第二，要迅速開到100家，才有效應(yīng)。

”張培彥告訴野草，“我繼續(xù)認(rèn)定做這件事情，并依據(jù)他的說法做了。

今天證明是成功的。

”“大智靠學(xué)，大牌靠創(chuàng)。

”這是蒙牛開始創(chuàng)業(yè)，突破自己邊界的思考方法。

而每一天從開出第一家店起，基本也是邊學(xué)邊創(chuàng)，靠鼓著勇氣，摸石頭過河，避免早期創(chuàng)業(yè)就胎死腹中的命運(yùn)，直至幾年內(nèi)在西安城里四面開花。

2.從1到100單店的開啟，主要考驗(yàn)的還是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與突破能力，一旦要擴(kuò)展到100家，1000家，就得另辟蹊徑，摸索出自己的打法套路。

畢竟，就像張培彥說的那樣，“大多數(shù)做連鎖的，都被擋到100家店以下這個(gè)門檻。

”突破100家，張培彥花了兩年半時(shí)間，這個(gè)速度在西安還可以。

“那個(gè)階段做規(guī)模，拉的時(shí)間越短越好，用最小的資源干最大的事，戰(zhàn)線拖的時(shí)間越長，風(fēng)險(xiǎn)就越大。

”蒙牛的創(chuàng)業(yè)三板斧中，有一條是“先建市場，再建工廠”，也就是說先期利用市場品牌優(yōu)勢來撬動更多的資金、資源，獲得發(fā)展速度。

同樣，每一天在進(jìn)軍百家門店的過程中，時(shí)刻都處一種“緊張而倒逼”的狀態(tài) 。

“不像一些知名企業(yè)有強(qiáng)大的后臺供應(yīng)鏈，我們開始一個(gè)蘿卜就一個(gè)坑，打法講究又快又省，發(fā)展到30家店才建物流中心，更別說鮮食工廠。

在前期，光庫房搬遷了三次，主要就是為了省錢。

”將更多的投入放在前端，在張培彥看來，也在于要快速擴(kuò)展到100家，才能稱為連鎖，思維方式才會發(fā)生轉(zhuǎn)變。

單店比較靈活，而連鎖更強(qiáng)調(diào)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。

如果規(guī)模不到，那標(biāo)準(zhǔn)和模塊化也就無法形成。

可以說，先期頂破100家門店才是每一天真正連鎖化的起點(diǎn)。

相比于前100家要快速打磨出一套本土化的標(biāo)準(zhǔn)，張培彥認(rèn)為，擴(kuò)展到300家時(shí)，才是降低成本的節(jié)點(diǎn)，到500家以后，商品的溢價(jià)能力才能出來，需要對流程進(jìn)行更精細(xì)化的管理。

而到1000家店以后，則要運(yùn)用新技術(shù)能力，打造先進(jìn)的門店前端和未來供應(yīng)鏈，包括延伸到自主品牌。

這樣劃分出的幾個(gè)階段，其實(shí)有不同的追逐點(diǎn)。

但內(nèi)在有一種結(jié)構(gòu)上的契同，我們稱之為“每一天速度”，這是每一天相別于西北區(qū)域其他便利店最大的外在特征，它也是蒙牛基因在便利店行業(yè)的延續(xù)和再創(chuàng)造。

張培彥將這種擴(kuò)展路徑總結(jié)為九字方針：規(guī)模化、規(guī)整化、規(guī)范化。

而且“一定要先做規(guī)模”。

3.規(guī)模化、規(guī)范化、規(guī)整化野草發(fā)現(xiàn)，作為每一天在西安的重要競爭對手，90年代起步于太原的唐久便利在門店設(shè)置、商品管理上幾乎沒有什么劣勢，而且也是在2010年左右進(jìn)入西安，但與每一天散落在西安街頭，幾百米一家店的布局相比，唐久的擴(kuò)展速度顯然不及。

潘金菊認(rèn)為，這和每一天的團(tuán)隊(duì)基因有很大關(guān)系。

作為蒙牛經(jīng)銷商，如果不去發(fā)揮“速度”優(yōu)勢，而像唐久那樣做好精細(xì)化管理再擴(kuò)展，恐怕也不太具備相應(yīng)的條件。

“我們實(shí)際上在盡調(diào)過程中，看到每一天的日商數(shù)據(jù)從2015年到2017年，都有非常高比例的提升，包括張培彥也在重點(diǎn)引進(jìn)人才，專門做門店的經(jīng)營策劃。

當(dāng)然在流程規(guī)范上，它還有很大進(jìn)步空間。

”潘金菊對每一天的整體策略還是比較認(rèn)可。

規(guī)模化，規(guī)范化，規(guī)整化是一套擴(kuò)展的打法，但從100家到1000家，究竟是如何實(shí)現(xiàn)的呢?張培彥告訴野草新消費(fèi)，核心的路徑就兩條：直營門店樹樣板，舉勢能;加盟門店增數(shù)量，做動能。

在門店樹樣本上，其實(shí)延續(xù)的是，之前張培彥在蒙牛樹標(biāo)桿的思路，即通過資源、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控，來突破原有目標(biāo)的限制。

“內(nèi)部勢能，說白了第一體現(xiàn)在單店賣力的提升，北京日系便利店能做到2萬多，本土的可以做到1萬多，二線城市做到7000左右，其中一定有勢能存在。

那我們通過建立直營門店樣板店，看能不能從7000做到1萬，甚至1.5萬，拉動更多的其他店面增收。

”光舉勢能，沒有足夠規(guī)模也不行。

這就落到了做加盟和動能上。

張培彥說，做量就是提升曝光度，無形地提升你的品牌知名度，這也有利于動、勢能的相互轉(zhuǎn)換。

但在記者此前觀察到的連鎖加盟模式中，常常會出現(xiàn)為了速度而放棄質(zhì)量，最后甚至喪失控制。

加盟的很大一個(gè)特點(diǎn)是“連而不鎖”，最重要的是做它的曝光度，但是短期內(nèi)不鎖，并往兩個(gè)端來走。

第一個(gè)端叫轉(zhuǎn)化率，要能把它轉(zhuǎn)成直營，并將直營和加盟控制在一定比率。

第二端，直營門店需要樹立標(biāo)桿效應(yīng)，勢能要聚，如果hold不住加盟店，將對品牌產(chǎn)生巨大的影響。

“一個(gè)單店，確實(shí)在發(fā)展數(shù)量時(shí)，會有一些質(zhì)的制約，但你只要能控住，還能轉(zhuǎn)化，才是最核心的。

保證直營加盟之間有效的’控和轉(zhuǎn)’。

這是每一天的精髓。

”張培彥告訴野草新消費(fèi)。

當(dāng)直營和加盟開始并行的時(shí)候，那就可以依托模式驅(qū)動了。

張培彥將它概括為四部曲：第一，通過幫便利B2B平臺，為夫妻老婆店先供貨。

第二，提供標(biāo)準(zhǔn)化的工具，邀請夫妻老婆店做每一天的加盟。

“加盟的過程其實(shí)最大是思想的改變”。

第三，加盟之后如果思想沒有轉(zhuǎn)變，經(jīng)營效果不好，就收回直營。

第四，推進(jìn)直營內(nèi)加盟，即對優(yōu)秀員工開放加盟，促使連鎖體系更加平臺化。

而每一天門店直營加盟的“控轉(zhuǎn)”模型，其實(shí)就貫穿在這四部曲中，通過每個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整、優(yōu)化和推進(jìn)，來逐步扭轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的弱勢，并通過引入鮮食品類、信息系統(tǒng)、優(yōu)秀人才等，有節(jié)奏的提升單店質(zhì)量，以此來實(shí)現(xiàn)上下游的有效互動。

4.人的決定性要素當(dāng)在梳理每一天這家線下企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，無論是樣板門店樹立還是內(nèi)部加盟機(jī)制，都離不開一線核心員工的力量，而能否激發(fā)與釋放這批人，就在于張培彥走出蒙牛之后，反復(fù)強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化的企業(yè)文化。

“選擇每一天，就是選擇一種生活方式，文化認(rèn)知感是第一點(diǎn)，明確分工是第二點(diǎn)。

”張培彥認(rèn)定，企業(yè)文化首先是一種選擇，經(jīng)營文化其實(shí)是經(jīng)營人心，這決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

面對每一天的高層，張培彥依然奉行著牛根生“財(cái)散人聚”的原則，敢于和樂于分享。

“我們在盡調(diào)時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司給有業(yè)績的高管們配了很多車，激勵(lì)方式非常直接。

另外，他在引進(jìn)一些精細(xì)化運(yùn)營人才，絕對是費(fèi)了很多精力和物力，比如說挖一個(gè)高管花了近兩年時(shí)間，他深刻知道自己的短板在哪里。

”潘金菊告訴野草新消費(fèi)。

張培彥也把學(xué)習(xí)看到是一種分享，在2016年自己上中歐EMBA受益之后，緊接著又計(jì)劃送五個(gè)高管上國內(nèi)各個(gè)高校的EMBA。

“在這個(gè)過程中，不光是你自己能行，要帶隊(duì)的團(tuán)隊(duì)行才能行，不要讓自己成為企業(yè)發(fā)展的天花板。

”面對每一天的基層員工，承襲蒙牛“和自己較勁”的文化精神，張培彥提到最多的是“少埋怨環(huán)境，多改變自己”，這也是他自己的座右銘。

“這個(gè)座右銘是我們每一天企業(yè)文化的精髓。

因?yàn)樵诖蟓h(huán)境無法改變的情況下，只有先從改變自己開始，真正主導(dǎo)個(gè)人發(fā)展的還是內(nèi)因，還是自己。

”這句話似乎大家在日常中也司空見慣，但張培彥正試圖將這一“常識”變成更多員工的行為準(zhǔn)則。

為了將企業(yè)文化落實(shí)到更大更深的層面，張培彥學(xué)習(xí)蒙牛TOP100的做法，很早就設(shè)立每一天黃埔學(xué)習(xí)班，挑選核心店長級別員工，進(jìn)行企業(yè)文化宣導(dǎo)和技能培養(yǎng)。

這套培訓(xùn)經(jīng)過三年，接近成熟，張培彥把眼光放得更大，承辦CFA延安連鎖管理學(xué)院，將全西安的連鎖經(jīng)營骨干都納入到體系內(nèi)學(xué)習(xí)，把有限零售教育資源不斷延展，期望讓更多的優(yōu)秀零售人才涌現(xiàn)。

“現(xiàn)在到了每一天的2.0時(shí)代，我提出來了28字訣：企業(yè)文化聚人心，組織架構(gòu)內(nèi)驅(qū)動，優(yōu)質(zhì)服務(wù)市場化，科技運(yùn)用控成本。

”在其中，張培彥將企業(yè)文化放到了公司戰(zhàn)略最重要的位置。

像牛根生一樣，張培彥在組織內(nèi)部創(chuàng)造了很多新詞，比如“用心就是專業(yè)”，“責(zé)任就是財(cái)富”，“沒有業(yè)績就沒有尊嚴(yán)”等等，把員工潛在的東西拉出來反復(fù)強(qiáng)化，以至于最后對大多數(shù)人產(chǎn)生一種高度的行為規(guī)定性，來釋放每個(gè)人最大的價(jià)值。

張培彥說，我們是人員密集型企業(yè)，最重要的就是人，而要把人管好，必須通過文化來聚，所以我們現(xiàn)在又設(shè)置了只負(fù)責(zé)企業(yè)文化的人員，循環(huán)來進(jìn)行培訓(xùn)。

在過去一年北上廣的新零售創(chuàng)業(yè)熱潮中，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人用新技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)營銷手段進(jìn)入線下時(shí)，很大的障礙就在于線下人員的管理。

而每一天的企業(yè)文化管理模式，在今天就頗有思考的價(jià)值。

每一天在技術(shù)和資源都比較有限的情況下，創(chuàng)造了便利店發(fā)展的新速度，其中最大的經(jīng)驗(yàn)之一，就在于它是通過企業(yè)文化的形式，持續(xù)地挖掘人的潛能和激活組織的活力，將一批批人轉(zhuǎn)化為核心資產(chǎn)，然后依托于此嫁接運(yùn)用各種工具，為企業(yè)帶來更大的勢能。

強(qiáng)調(diào)人的決定性因素，文化的決定性因素，在其中，張培彥找到了自己最擅長的地方，并試圖去勾畫每一天的未來。

新零售之路1.做區(qū)域性的獨(dú)角獸2018年，是每一天的轉(zhuǎn)折之年，這家摸爬滾打多年的本土便利店企業(yè)，在和風(fēng)投嫁接之后，終于可以走出資金和原有視野的局限，去嘗試和突破更多新的事情。

潘金菊作為每一天的直接投資人，從2017年5月份接觸張培彥到下定決心投資，中間經(jīng)歷了七八個(gè)月。

談到每一天的投資邏輯，潘金菊認(rèn)為是一個(gè)確定性在不斷強(qiáng)化的過程。

在過去一年中，她幾乎見了所有區(qū)域性連鎖便利店老大。

“我們的方向是選大區(qū)域，選人。

看他們未來在大區(qū)域里，有沒有跑出來的潛力。

”相比于原先移動互聯(lián)網(wǎng)輕、快、回報(bào)大，玩流量的邏輯，在潘金菊看來，便利店投資本身比較重，投資人也在快速學(xué)習(xí)，來回走一圈，現(xiàn)在可被資本市場看重的便利店其實(shí)并不多。

之所以敢于重資投入到每一天，潘金菊總結(jié)為三個(gè)點(diǎn)：第一，西安是一個(gè)比較優(yōu)質(zhì)的二線城市，高校、旅游和城市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，讓這塊的便利店市場空間巨大。

此外，圍繞西安延展到周圍其他二三線城市，機(jī)會也很大，總的來說這是一個(gè)好區(qū)域。

第二，每一天在西安的滲透度已經(jīng)到達(dá)一定階段，是區(qū)域性老大，在具備門店網(wǎng)絡(luò)規(guī)模時(shí)，才有可能用信息化、自動化手段來提升前后端效率，乃至做新零售的轉(zhuǎn)型，否則根本無從談起。

相比于其他便利店選手，狼性和擴(kuò)張性是每一天團(tuán)隊(duì)最突出的特質(zhì)。

而這也是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的本質(zhì)，這種能力會讓他在未來開疆?dāng)U土上極具優(yōu)勢。

“在延展業(yè)務(wù)上，你能很明顯看到，張培彥的學(xué)習(xí)能力和視野開放性，比傳統(tǒng)的便利店老板要強(qiáng)不少。

比如說他比較早的看到了社區(qū)生鮮的升級機(jī)會，包括幾年前就嘗試過O2O業(yè)務(wù)。

”而在融資之后，張培彥對外呈現(xiàn)的，也是全面向新零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括要向智能物流、大數(shù)據(jù)平臺、無人零售等方面發(fā)力。

不過對便利店來說，新零售化還是一個(gè)漸進(jìn)，需要持續(xù)摸索的過程。

在潘金菊看來，在目前的區(qū)域便利店諸侯中，具備投資價(jià)值和沖出來能力其實(shí)非常有限，這兩年將是資本瘋狂搶奪標(biāo)的的階段。

“我們肯定期望每一天未來在區(qū)域市場上具有壟斷地位。

”所以，用資本化的手段，加速搶占門店位置和資源，建立區(qū)域的規(guī)模性優(yōu)勢和壁壘，是資本機(jī)構(gòu)先期投入的首要目標(biāo)，這也是每一天團(tuán)隊(duì)最為擅長的地方。

“在未來5到10年，精耕西北，著眼河南，不排除進(jìn)入一些有潛力的別的地區(qū)。

我們的目標(biāo)是把每一天便利店打造成區(qū)域性獨(dú)角獸。

”張培彥向野草新消費(fèi)強(qiáng)調(diào)。

強(qiáng)化門店擴(kuò)張，可以確認(rèn)為是每一天融資后的第一條主線。

以西安為基地打磨出一套模型，加上人才優(yōu)勢和資本的助推，這三點(diǎn)將是每一天進(jìn)軍新市場很大的利器。

但要吃透新市場并不容易，張培彥坦言，每個(gè)市場不一樣，一個(gè)市場就是一把鑰匙，針對河南市場，還需要針對性地打造屬于河南的鑰匙。

2.以便利店為中心的新零售業(yè)態(tài)除了這種橫向的擴(kuò)張，圍繞便利店這個(gè)主體，做門店的升級改造和多元業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，是每一天的另一條主線。

“規(guī)模優(yōu)勢要繼續(xù)，但是整個(gè)業(yè)務(wù)的精細(xì)化營運(yùn)，新業(yè)態(tài)的探索肯定也需要，只是說不同時(shí)間不同階段，人員和資金的投入上會有所差異。

”潘金菊說。

張培彥也承認(rèn)，前期為了速度，確實(shí)放棄了一些對門店的質(zhì)量管控。

但拿到資本之后，每一天反過來一定會舉勢能，在門店硬件設(shè)施，信息化系統(tǒng)和人才引進(jìn)做大量投入，拉升品牌的影響力。

“最核心的還是軟實(shí)力的引進(jìn)，下一步我首先會請專業(yè)上極強(qiáng)的高人進(jìn)入，不排除711的，原來便利蜂提出的千人千面的理念，絕對是我們要努力的一個(gè)方向。

”相對于日本成熟的便利店形態(tài)，中國的連鎖便利發(fā)展比較滯后，但同時(shí)在移動互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)的迭代發(fā)展上，中國的便利店具有非常不一樣的軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施。

在潘金菊的視野中，中國的連鎖便利店可以衍生出生鮮、新的B2B供貨服務(wù)，以及無人零售等多種場景和服務(wù)形態(tài)。

“中國便利店未來的想象空間非常大，業(yè)務(wù)的延展性不會像日本那樣局限，它可能并不純粹是一個(gè)便利店店型，而是基于整個(gè)大區(qū)域強(qiáng)大的采、配、供體系，去形成一個(gè)強(qiáng)大的城市服務(wù)業(yè)態(tài)，這個(gè)業(yè)態(tài)比較綜合，當(dāng)它建立起這種服務(wù)能力之后，你很難把它干掉。

”以原有便利店為中心，延伸到社區(qū)生鮮便利店和無人零售等業(yè)態(tài)，是每一天正在積極嘗試的方向。

在張培彥的計(jì)劃中，每一天的目標(biāo)是發(fā)展成從上游物流供應(yīng)鏈，到下游便利店、生鮮超市、無人零售等一體化的創(chuàng)新型企業(yè)。

生鮮超市是張培彥突破原有業(yè)務(wù)鏈條，最先開拓的一塊新領(lǐng)域，生鮮市場誘惑足夠大，包括盒馬、京東、永輝超市等都在切這塊蛋糕，但也足夠復(fù)雜和危險(xiǎn)，此前已經(jīng)出現(xiàn)過幾波生鮮閉店潮。

一如張培彥以往突進(jìn)的風(fēng)格，2016年7月15日，每一天開出第一家生鮮超市，在一年多時(shí)間，通過復(fù)用原有便利店資源和創(chuàng)新業(yè)務(wù)方向，每一天生鮮超市現(xiàn)在已經(jīng)開到近四十家，在西安生鮮市場上算是站穩(wěn)了腳跟。

在2017年后，像錢大媽、康品匯、生鮮傳奇等社區(qū)生鮮店接連獲得主流資本投資，每一天生鮮超市也迎來新機(jī)，變成獨(dú)立業(yè)務(wù)，加速發(fā)展。

生鮮超市走到今天。

用總經(jīng)理柴大林的話總結(jié)來說，就是敢于做規(guī)模，敢于落地，中間犯了錯(cuò)，敢于彌補(bǔ)，敢于砍掉自己的胳膊。

這與每一天便利當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)無異。

同樣在開拓的還有每一天的無人零售業(yè)務(wù)，在張培彥看來，線下的網(wǎng)點(diǎn)是根本，今后每一天所有的無人便利店和貨架，都將以門店為前置倉。

新的場景確實(shí)在創(chuàng)造新的需求，每一天有1000多個(gè)門店網(wǎng)點(diǎn)，如果做無人業(yè)態(tài)延伸，想象空間巨大。

但這些項(xiàng)目也都面臨著維護(hù)成本或貨損率太高的問題，張培彥認(rèn)為，圍繞新場景必須把維護(hù)成本降到最低，在商業(yè)上形成合理的閉環(huán)。

做這塊必須有門店前置倉作為基礎(chǔ)，速度倒不是關(guān)鍵。

除了擁抱學(xué)習(xí)新零售技術(shù)，張培彥更為強(qiáng)調(diào)的是對線下人員的運(yùn)營管理，這也是每一天的所長。

“第一，投放點(diǎn)我們一定是預(yù)先談判好的，有貨損率的保障，不然寧愿不做。

第二，盜損很大程度來自于自身，所以我們會加強(qiáng)人員的培訓(xùn)管理，由前置倉的人員來做好維護(hù)。

”到這里，我們再次體會到了人對線下零售的影響因素，也看到了蒙牛的影子。

但顯然，新零售不止于人，對于傳統(tǒng)零售商來說，最大困難在于新技術(shù)和創(chuàng)新人才的整合。

今天，不僅需要破除他們此前的路徑依賴，更為重要的是在思維方式上，如何和新的商業(yè)環(huán)境、新一代的消費(fèi)者進(jìn)行有效的銜接。

這是時(shí)代給每一天新零售升級出的難題，也是對張培彥一個(gè)極大的考驗(yàn)。

蒙牛基因和張培彥的個(gè)人特質(zhì)，或許將繼續(xù)發(fā)揮很大能量。

但在接下來一年甚至更長時(shí)間里，每一天自我的更新，和與更多新事物的融合，也是其發(fā)展的關(guān)鍵。