如何“管理”你的聯合創始人？職權分明

想必大家對“聯合創始人”這個令人又愛又恨的詞匯并不陌生。

一方面它的存在推動著公司的發展，另一方面它也給企業的人員管理增加了困難。

今天就讓我們一起去探索如何更加科學地管理聯合創始人，以讓他們更好地為創業公司服務吧！　　事實證明，在創始人需要管理員工之前，他們必須學會互相管理。

實際上,在一個公司還只有兩三個創始人的最早期,管理不善通常會導致公司的滅亡。

當然這樣的管理也很難出現。

　　盡管管理公司的聯合創始人很重要也很困難,而大部分我所看到的管理建議都是關于管理員工或上司。

這很有用,但卻不是最首要的。

我所讀到的有關這個階段的管理經驗大體都是“將它看成一種關系。

”這很正確，但是也僅僅是有些幫助罷了。

　　以下原因致使管理聯合創始人顯得困難重重:　　1.最初,在團隊內部就沒有明確的直屬上下級關系。

其中一個聯合創始人可能是CEO,但這并不意味著這個人是最好的管理者或者是最適合去領導工作、推廣銷售或設計產品的人。

　　2．聯合創始人很少有管理員工或其他事物的經驗。

他們只是在一邊創業一邊學習。

有很多好的方法可以被用在管理上,但他們需要時間來學習和實踐。

　　3．聯合創始人經常認為他們不需要管理員工,因為他們都是在同一個團隊,追尋著相同的夢想。

　　4．創業公司總是頂著巨大的壓力,而這些壓力會使人們做出錯誤的決定，控制不了自己的脾氣。

那些小錯誤也就會得到放大。

　　5．溝通遠比你期望的困難,即使你的團隊中只有兩個人。

　　6．決心從頭開始建立一個目標十億美元公司需要很強的自信心。

而結果,很多創業者都演變成了自負。

每一次進步或者知名度的提高都會導致創業者的自我膨脹。

失敗,曝光和隱私可以抑制自我,同時又會打擊一個人的情緒。

這種過山車式的經歷會使人神經緊繃,同時也會讓你不懈奮斗。

　　7．部門的職責通常不是很確定。

而這也會引發部門之爭,產生一種入侵的感覺同時還有順勢而生的微觀管理。

　　8．要想在小團隊中產生一個決策性意見一般很難,特別是當有分歧的是時候,往往就會升級為唇槍舌劍。

　　還有許多其他因素可以解釋管理聯合創始人的困難之處。

幸運的是,這些問題的解決方法明顯要比問題本身簡單得多。

找到這些問題的根源并解決它們比解決這些問題各種各樣的外在形式也更為簡單。

　　開放對話對于創造一個好的工作環境來說是最重要的因素,同時也為其他事情提供了墊腳石。

這比聯合創始人之間能彼此喜歡更重要。

如果聯合創始人僅僅是同意友好交流是不夠的,通常來說，在有需要的時候，這樣的基礎并不能滿足對話的需要。

聯合創始人之間需要建立定期對話機制，彼此有規律地討論公司各項事務。

　　通常這種遠離辦公室的對話方式會很有幫助,特別是當有員工加入其中時。

遠離辦公室的對話被打斷的可能性更小,同時也會降低對話時的緊張感 ,尤其是對于那些不善表達的人來說。

我和我的聯合創始人都很慶幸可以在這里工作。

公司隔壁有個咖啡廳,餐廳在樓下,街對面是一間酒吧。

根據對話時間的長短，我們可以方便地選擇不同的場所。

然而,我們認識到在工作時間頻繁地從狹小的辦公室消失并不明智,這會讓公司里的其他人心生怨恨。

如果你發現你不能很真誠地同你的聯合創始人暢所欲言，即使是在辦公室以外的地方，那么你的問題就來了。

　　在一個創業公司最早期，當一個點子變成一個公司時,你可能會這樣開始你的首個略微困難的對話:你和你的聯合創始人需要劃分責任，分配目標以及實現這些目標所需要完成的任務。

就個人以及公司的大方向需要建立決策機構。

想要實現這些，其中一部分將取決于CEO,另外一部分取決于產品、工程、或銷售的負責人。

這些角色可能由同一個人擔任，責任對應崗位劃分而不針對某個人。

　　如果人們感覺他們被排除在了本應提出意見的決定之外時，這次對話就可能會頗具爭議性。

想要一個人放棄權力真的很難,但是為了建立一個有效的管理機制這必須做到。

　　需要提前劃分職責以及任務的部分原因是為你和你的聯合創始人樹立目標。

管理聯合創始人并不容易,你也不能指望它有多簡單。

當你還在為新產品的最終決定權爭論不休時,你就會發現管理聯合創始人是多么的困難。

我的一個聯合創始人曾經因為我單方面修改產品卻沒有知會他而和我大吵一架。

雖然他同意我有最終決定權,我仍然未能令他信服我的觀點,而最終也未能確立如何產生正確的產品決策。

　　事實是,弄清楚管理聯合創始人是多么困難只是在與他人一起工作中最大的沖擊之一。

對于這些，有一定的合理預期是很有幫助的。

提前知道這些,會讓你奮斗,生氣,不斷斗爭,同時將每個問題放在一個有意義的背景去考慮。

通過某些策略解決掉這些問題也就意味這些問題不會或者是很大程度上不會拖垮你的公司。

　　盡管你會發現一些你自己的策略,但是想要完全靠自己想出它們只是在浪費時間。

管理是一個可重復的和被證實的過程,因為它是一種個人風格的表達。

流程方面基本上可以改編自一般管理文獻,但我發現能和一個可信賴的導師一起更有用。

最好的情況是所有的聯合創始人都很信賴這個導師,這樣他們可以學習同樣的課程,可以在需要的時候讓導師充當一個公正的仲裁者。

　　想要找到一個好的導師并不容易。

加入YC等可能會讓你得到一個不錯的導師,但這肯定不是唯一的方法。

理想情況下,你想要找到某個已經經歷過你即將經歷的相似處境的人。

在你的事業發展階段，你也希望能夠擁有幾個不同領域的導師。

在公司剛起步的早期，每個創始人可能都管理著數十或者數百個員工，而這個時候推薦給你的導師可能不是你想要的那個人。

你們所面對的挑戰不同，那么建議也就不一樣。

　　即使有了這個框架,管理你的聯合創始人仍然不容易，隨著公司的壯大、壓力的增加這一切變得更加困難。

當事情開始向著錯誤的方向發展時，壓力誤解會被放大很多倍,實際上什么都沒有變化。

你們可能會為了重要的事打架也可能為了一些無關緊要的事拳腳相向。

這沒問題也很正常。

只要確保你會繼續談論他,適應他,并推動你的公司繼續向前發展。

你的目標不應該是讓你與聯合創始人的關系更融洽。

你的目標應該是形成一個可管理的工作關系。