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念著“小米加步槍”、“農村包圍城市”以及“群眾路線”這些時下重新時髦起來的詞語，雷軍站在人們面前，再一次說起了年少時的夢想：創辦一家世界級偉大公司。
就在10月30日，IDC發布的全球智能手機出貨量數據顯示，第三季度小米以1730萬臺的出貨量，超過聯想、華為，成為全球第三。
這個成績似乎讓小米離偉大公司更近了一些，連雷軍本人也頗感意外，“我以為明年才能進入世界前三。
” 驚喜之余，雷軍有更宏偉的目標。
“照這樣的增長趨勢，我覺得明后年（小米公司）有機會進入世界500強。
如果達成這個目標，小米將是全球最短時間進入世界500強的企業。
” 盡管世界知名商業雜志、咨詢公司皆為小米總結過達成上述“奇跡”的原因，雷軍還是更愿意自己闡述“小米是如何做到的”，且不厭其煩。
10月31日，站在成都商報“我看未來20年”大型公益演講舞臺上，他淡然地說著小米的創新之處在于“集大成”，在于“參與感”。
在雷軍看來，百年老店同仁堂式的貨真價實，海底撈式的超預期口碑以及沃爾瑪般的高效，共同構成了小米的商業內核。
更為重要的是，這套模式能夠幫助傳統產業轉型升級，而這也真是雷軍今天正在做的事情。
小米“內核”/ 雷軍曾在多個場合提到，“世界級偉大公司夢”源自自己大一時讀到的《硅谷之火》。
“（《硅谷之火》）講的是喬布斯那樣的硅谷英雄在硅谷創業的故事。
”雷軍在演講現場回憶道，“那是1987年。
看完后，我記得自己激動地在學校操場上一遍一遍地走，久久難以抑制內心的激動。
” 一晃數十年，雷軍參與創辦金山軟件、隱秘于投資界，卻發現與年少時的夢想漸行漸遠，又于不惑之年重拾夢想，直到小米誕生。
“創辦小米時我就想，我們有沒有機會把它辦成一家世界級的偉大公司。
”他告訴全場觀眾。
對于世界級偉大公司，雷軍的理解很簡潔，“就是百年基業”。
如何做到？用他的話來說，小米借鑒了幾家公司的精華之處：借助海底撈的口碑模式，堅持同仁堂式的貨真價實，再像國際零售巨頭沃爾瑪和好市多（Costco）一樣通過流程優化、模式創新提高效率，做到質優價廉，“這就是小米的幾個核心模式。
” “中國的百年公司有那么三、四家，最出名的就是同仁堂，超過三百年歷史。
”雷軍說道。
同仁堂創始人留下兩句古訓，品位雖貴，必不敢減物力；炮制雖繁，必不敢省人工。
“第一句說的是不要偷工減料，第二句則是工作不偷懶，這兩句話合在一起，就是‘貨真價實’。
” 這一點對小米后來的產品生產影響深遠。
“小米手機全部使用最貴的原材料、最貴的供應商、最貴的組裝廠。
哪怕現在賣699元的紅米，也都是富士康生產的，這意味著，加工成本貴了一倍。
” 在雷軍看來，“只有用最好的供應商、最好的原材料、最好的加工廠，才有機會做出最好的手機。
”眼下，他至少可以自信地說出，幾個月前發布的小米4，已經接近國際頂級水平。
“第二個參考的公司是海底撈。
”雷軍感受到了海底撈強大的口碑效應，“口碑的核心，不單是好產品，或者又好又便宜的產品，有口碑的產品其實是超出消費者的預期。
”雷軍說，“海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預期。
” 實際上，小米當初開發MIUI時也秉承同樣的理念，第一時間體現出用戶需求。
“它一定要集大成，要讓用戶發現樂趣，最大限度地把大家的力量和智慧調動在一起。
”在雷軍看來，這也是小米最大的創新之處，他把這種模式稱為之“參與感”。
為雷軍提供寶貴銷售經驗的還有老牌國際零售巨頭沃爾瑪與好市多。
任何東西好市多只賺1%~14%的利潤。
兩家公司高效、少渠道的做法，讓他堅定了小米不要渠道、不開實體零售店、不要促銷員。
復制小米模式/ 今年1月，雷軍參加中南海座談時，向李克強總理建議“把互聯網列入國家戰略，利用移動互聯網臺風口，促進傳統產業轉型升級。
” “小米模式就是用互聯網思維改造傳統產業，促進傳統產業轉型升級。
我認為小米模式是可以復制的，可以大幅度提高市場競爭力。
”10月31日的演講上，他再一次提及這一觀點。
在 雷軍看來，中國市場不缺產品，缺的是好產品，“缺又好又便宜、高客戶體驗的產品。
”而為了幫助解決這一難題，他稱自己愿意在未來 3~5年里，復制一百家小米帶動整個傳統產業的轉型升級，“去年初我們的目標就是帶動一百家這樣的企業一起成長，一起在中國做大，再揚帆出海，成為各自領 域的第一。
” 實際上，幾家推出小米周邊產品的公司已初見成效。
以紫米科技為例，“該公司做移動電源，立爭做到全球最好，全部用最高品質的電池，最高品質的工藝做工，成本價零售。
”雷軍直言。
但這種轉型的基石，來自于“專注與極致”的產品觀。
“只有專注，并且做到極致，你才有機會做到世界第一。
”這是雷軍所堅持的理念，一家公司只需要做好、做精一個產品，才有機會獲勝，在各自領域開出花來。
如果留意小米手機面市以來的業績，會看到一條近乎完美的增長曲線，“四年時間，只做6款手機，今年預計銷售額在750億~800億元之間。
”雷軍認為，之所以取得這樣的成績，是因為“把每一款手機都當做自己的手機在做。
” 雷軍在演講中坦言，少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。
“我們發布小米4的時候再看最初做的5款手機，都是爆款，這說明什么？當你要做的事情更少時，你才真正有更多的精力把它做好。
” 同樣，他也把他的互聯網七字訣：專注、極致、口碑、快，加諸于于其他公司，主張著“少即是多”的理論。
極 致說起來容易，做起來難。
其中一個困擾雷軍的問題就是產品如何防偽。
“中國最難的就是解決假貨問題。
”站在臺上的雷軍很是委屈。
至于長期存在的黃牛黨問題，雷軍更是直言，“小米任何員工私下把產品賣給黃牛黨，都會遭到非常嚴厲的處罰。
我們有一個專門的團隊防黃牛，幾乎每一周都是一 個戰場。
” 在雷軍看來，打擊黃牛黨取決于自身與外界的共同努力。
“第一招，加快爬坡進度，盡快滿足市場需求；第二，也希望大家拒買黃牛產品。
” 《《《 訪談 小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍接受每經專訪時表示：雷軍：圍繞小米生態鏈投資，只要小米做起來，生態鏈就能成 每經記者岳琦江然發自成都 親眼見到自己的老板和偶像，成都小米之家的幾位員工難掩緊張和激動，盡管這已經是第二次直接和雷軍見面。
11月31日下午，小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍在參加由金沙講壇辦公室和成都商報聯合主辦的“我看未來20年”大型公益活動后接受《每日經濟新聞》記者專訪，暢談小米科技發展和未來，坦陳其個人心得及感悟。
雖 然對于小米科技副總裁黎萬強閉關硅谷的意圖諱莫如深，但雷軍很愿意將另一位副總裁HugoBarra(俗稱虎哥)推向前臺。
用三 年時間將虎哥從Google請到北京，雷軍似乎早就為小米設計好了“全球化的夢想”，并借此招兵買馬進而攻城略地，雷軍直言，“我們用了一年半時間說服他 （虎哥）加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我們又用了一年半說服他到北京工作”，對于吸引他的最大因素，雷軍稱，“首先還是小米全球化的夢想。
虎哥是 巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，能夠創辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力。
他已經在硅谷取得了很高的成就，如果還有中 國的經驗，對他的人生來講才是完整的和有挑戰的。
” 國際化——先到世界練兵，最后拿下歐美市場 NBD：小米的國際化有哪些新的進展？面對不同的市場，小米有什么不一樣的打法？ 雷 軍：我們現在進入了6個市場，即中國臺灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。
第一個戰略是在核心市場取得核心優勢。
我們 選擇印度，希望能夠三年成為印度的（該行業）老大，接著進入印尼、巴西，全球大迂回，最后再做歐美，在世界范圍里“農村包圍城市”。
先在全世界市場練兵， 最后再拿下歐美市場。
NBD：印度建廠和數據中心的計劃進展如何？ 雷軍：為了適應國際市場需要，第一就是高度重視保護用戶隱私，促進數據本地化。
未來我們進入這些國家，數據都存當地，這需要一個過程，我們會在印度設立數據中心。
第二，推動合作伙伴在印度設廠，實現本地化。
我們希望借助互聯網把渠道縮短，借助電商直銷模式。
NBD：國際市場會不會打算運營粉絲，定價策略會不會有所改變？ 雷軍：我們希望能夠堅持接近成本定價，未來利潤來源源于服務的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規模生產以后帶來的規模化收入。
NBD：在國際市場會繼續做粉絲運營嗎？ 雷軍：當然（做）。
我們去世界各地首先就是開粉絲大會，今天我們的粉絲已經拓展到幾十個國家。
產品戰略——小米聚焦三個產品，穩扎穩打 NBD：很多用戶都關注小米電腦和小米電動車，小米有沒有相關研發計劃？ 雷軍：小米聚焦在三個產品方向，即手機部門做手機、平板；電視部門做電視和盒子；智能家居部門做路由器，其他產品都是合作伙伴做。
我們自己只聚焦三類產品，小米還是要踏踏實實，把已有的幾個方向做到世界前列。
NBD：未來還是堅持做這三個類型的產品，不會再做更多的擴展？ 雷軍：我們有一個新的產品在醞釀，可能還需要時間，但是會穩打穩扎，把產品一個一個做好，每個產品領域里面都有一支完整團隊步步為營、腳踏實地地推進。
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