任正非首次接受中國(guó)媒體采訪：我是70后

 6月16日上午，任正非在深圳華為研發(fā)總部，首次接受了國(guó)內(nèi)十?dāng)?shù)家媒體的集體采訪。

采訪前，媒體剛參加了華為內(nèi)部的“藍(lán)血十杰”杰出運(yùn)營(yíng)頒獎(jiǎng)會(huì)。

無(wú)論是在頒獎(jiǎng)會(huì)上還是在采訪中，任正非的身體語(yǔ)言都極其豐富活躍，時(shí)常將雙臂揮舞或高高舉起。

媒體問(wèn)他七十歲了，接班人問(wèn)題怎么樣呀？任正非笑著說(shuō)，他多位比他年紀(jì)還大的商界老朋友也還奮斗在一線，精力很旺盛，他稱自己也還不老，只是個(gè)“70后”嘛。

整個(gè)采訪過(guò)程持續(xù)了將近一個(gè)半小時(shí)。

采訪交流出現(xiàn)得有點(diǎn)突然（此前華為方面并未完全確認(rèn)有此環(huán)節(jié)），十多家媒體的提問(wèn)主要圍繞著管理話題展開。

業(yè)務(wù)概況與管理爭(zhēng)議今年3月底，華為公布的經(jīng)審計(jì)的2013年年報(bào)顯示，2013財(cái)年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長(zhǎng)8.5%，凈利潤(rùn)為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長(zhǎng)34.4%。

華為在總體收入上超過(guò)了愛立信，后者在2013年的銷售收入為2274億瑞典克朗（約合353億美元），不過(guò)，華為的收入由三大業(yè)務(wù)組成（所以愛立信仍然是全球第一大電信設(shè)備廠商）：運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入1665億元人民幣，同比增長(zhǎng)4%；企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)152億元人民幣，同比增長(zhǎng)約32.4%；消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)570億元人民幣，同比增長(zhǎng)約17.8%。

其中運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)占整體收入的70%，即1673億元（約合276億美元），而后兩者目前占比雖小，卻寄托著華為的未來(lái)。

就地區(qū)發(fā)展而言，中國(guó)市場(chǎng)、歐洲中東非洲片區(qū)、東南亞新興市場(chǎng)的銷售收入均有不同比例的同比提升，惟有美洲地區(qū)受北美市場(chǎng)下滑影響，收入同比下降。

華為目前進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)仍相當(dāng)困難。

面對(duì)華為的發(fā)展壓力，任正非在2013年第四季度發(fā)表講話時(shí)表示要“聚焦”式創(chuàng)新：“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。

非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。

要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

”任正非的相關(guān)觀點(diǎn)，在業(yè)界發(fā)表后不再像以往那樣招來(lái)的是眾口稱贊，而引發(fā)一些爭(zhēng)議。

比如中歐商學(xué)院兼職教授李善友的這篇《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺》。

向來(lái)密切關(guān)注外界輿論的任正非對(duì)此不可能沒(méi)有注意，但他仍堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)華為需要“嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的認(rèn)真管理”，而不要被一些似是而非的互聯(lián)網(wǎng)思維帶跑。

今天（6月16日）頒出“藍(lán)血十杰”——為華為做出切實(shí)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀管理運(yùn)營(yíng)者，就是華為對(duì)某些爭(zhēng)議的一個(gè)答案。

而任正非同意在這個(gè)階段接受國(guó)內(nèi)媒體采訪，并將媒體帶到“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)會(huì)觀摩，或也是想進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)管理思路，統(tǒng)一公司內(nèi)部思想。

在頒獎(jiǎng)會(huì)上，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)：評(píng)價(jià)管理好壞的根本性指標(biāo)是——能否為公司找回糧食。

網(wǎng)易科技整理了任正非與中國(guó)媒體的交流，看看這位神秘的企業(yè)家在首次面對(duì)中國(guó)媒體時(shí)，是如何回答這些問(wèn)題的。

談管理·“經(jīng)營(yíng)之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來(lái)。

我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。

·外界都說(shuō)華為公司是危機(jī)管理，其實(shí)這是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。

誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。

我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來(lái)對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。

·時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。

找到一種模式，普適是不可能的。

同樣無(wú)法定量。

剛定量完，就被推翻了。

定性的東西還有可能有相當(dāng)長(zhǎng)的影響力，定量的東西不會(huì)有影響力。

·我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。

在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。

最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。

·我不可能按法律形式來(lái)控制公司，不是靠股權(quán)來(lái)控制公司。

我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。

我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。

我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。

談人才·我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。

哪個(gè)企業(yè)說(shuō)要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。

我們常常也是無(wú)奈。

而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人·華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來(lái)，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。

為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。

一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來(lái)就不傻了。

·你要吃飯，就得做工。

所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來(lái)的，總是有人要吃飯的。

如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。

但總是能留下一點(diǎn)。

·我們現(xiàn)在有四萬(wàn)外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。

因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。

最難的是管理者，一進(jìn)來(lái)就被架空了。

趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。

因?yàn)樗麤](méi)法生存，沒(méi)有生存的條件，不能把他扣住。

所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來(lái)，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？談教育·我們對(duì)中國(guó)社會(huì)最感謝的是什么，最感謝中國(guó)的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。

教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆](méi)有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒(méi)有高等教育的基礎(chǔ)。

·但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠，說(shuō)農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會(huì)爭(zhēng)著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來(lái)中國(guó)是不可估量。

·中國(guó)文化和美國(guó)文化有很大區(qū)別，美國(guó)孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。

中國(guó)文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。

為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。

在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會(huì)成功。

談廣告·華為不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過(guò)去卻只有350個(gè)客戶群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。

·我們?yōu)槭裁醋隽?ldquo;李小文”廣告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。

所以做個(gè)廣告也是給員工看的。

目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事，堅(jiān)持艱苦奮斗精神。

談年齡與接班人·我們出國(guó)，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來(lái)接我們，也許是為了證明他們不老。

在國(guó)外來(lái)，很多人是生命不息、奮斗不息。

我是中國(guó)人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。

·華為接班人是太多了，不是太少了。

但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。

談未來(lái)與顛覆·我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來(lái)最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。

邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。

不可能完全憑空出來(lái)一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

其他·社會(huì)上有很多寫華為的書，我沒(méi)有看過(guò)。

這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

哪怕是罵我們的書。

這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。

但和我們沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒(méi)有分給我們。

·希望社會(huì)要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會(huì)改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。

喬布斯、比爾·蓋茨都有缺點(diǎn)，寬容使他們偉大。

一個(gè)人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。

很多人天天在網(wǎng)上找信息來(lái)批評(píng)，消耗了自己，成全了“阿甘”。

社會(huì)要寬容，中國(guó)就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨。

·互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。

對(duì)我們公司而言，要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。

我們也并沒(méi)有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。

以下為采訪實(shí)錄（經(jīng)華為確認(rèn)）任正非：歡迎你們！大家難得見面，也不一定談“藍(lán)血十杰”，對(duì)什么感興趣都可以問(wèn)。

大家都說(shuō)要揭開神秘面紗，其實(shí)揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。

華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過(guò)去卻只有350個(gè)客戶群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。

如何對(duì)客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，我們沒(méi)有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。

中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。

我們不怕犧牲，用實(shí)踐說(shuō)明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。

維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會(huì)責(zé)任。

當(dāng)日本3.11地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。

當(dāng)智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有三個(gè)員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來(lái)電話，接電話的基層主管也是傻的，說(shuō)地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了，要去搶修。

這三個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往九級(jí)地震中心區(qū)去搶修微波。

逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。

對(duì)客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。

因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)。

危機(jī)管理是要做假設(shè)，而不是單純的“誠(chéng)惶誠(chéng)恐”Q：你也經(jīng)常講華為管理問(wèn)題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。

您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說(shuō)，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢(shì)是什么？任正非：你沒(méi)注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

“經(jīng)營(yíng)之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來(lái)。

我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個(gè)部門報(bào)告說(shuō)他們哪里做得怎么好，我要問(wèn)糧食有沒(méi)有增產(chǎn)，如果糧食沒(méi)有增產(chǎn)，怎么能說(shuō)做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。

我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。

我并沒(méi)有說(shuō)我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

Q：機(jī)場(chǎng)有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。

書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn)，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個(gè)企業(yè)也是適用。

你還很謙虛地提到華為存在很多問(wèn)題，華為面臨什么危機(jī)與挑戰(zhàn)？任總：第一，社會(huì)上有很多寫華為的書，我沒(méi)有看過(guò)。

這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

哪怕是罵我們的書。

人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的，如果能影響一部分人也沒(méi)什么壞處。

就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。

這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。

但和我們沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒(méi)有分給我們。

我希望通過(guò)你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)：無(wú)論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動(dòng)我們的原文，可以評(píng)論和批評(píng)。

有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章，我們?cè)诠緝?nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。

這是在無(wú)線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無(wú)線。

他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。

我說(shuō)故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡(jiǎn)單不等于沒(méi)門檻。

未來(lái)網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)簡(jiǎn)單化，我們要構(gòu)筑簡(jiǎn)單化時(shí)的優(yōu)勢(shì)。

結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國(guó)，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。

我們是給高端專家、干部講的，要望星空。

卻被媒體改為華為說(shuō)自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。

高端專家、干部要多參加國(guó)際會(huì)議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。

向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來(lái)的土壤。

這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，火箭就上天了。

這樣，華為的未來(lái)才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣。

而現(xiàn)在華為很多高級(jí)干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時(shí)間打卡。

參加國(guó)際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國(guó)際大會(huì)也不敢發(fā)言。

我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個(gè)工作方法。

媒體就改成華為崩潰，因?yàn)槲覀冎v到華為怎么崩潰，目的是說(shuō)如何面向未來(lái)。

我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。

最近人力資源部做了個(gè)決定，大概有70萬(wàn)次點(diǎn)擊批評(píng)。

就給去年評(píng)A的員工多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評(píng)，說(shuō)你們這個(gè)決定是有沒(méi)有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。

你們以后還會(huì)不會(huì)這樣，沒(méi)有規(guī)律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思，萬(wàn)一改錯(cuò)了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。

所以媒體可以批判、評(píng)價(jià)，我們都可以接受。

第二，外界都說(shuō)華為公司是危機(jī)管理，其實(shí)這是做“假設(shè)”，不是（簡(jiǎn)單的）危機(jī)意識(shí)。

（單是）誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。

思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。

我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。

但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了。

知道如何努力了。

不是危機(jī)意識(shí)，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來(lái)的方向。

為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個(gè)概念，這也是個(gè)假設(shè)，當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個(gè)詞。

這比別人對(duì)管道認(rèn)識(shí)早幾年。

但我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來(lái)演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。

那幾年誰(shuí)愿意做管道呢？自來(lái)水公司不如阿里，騰訊賺錢。

我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營(yíng)效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。

我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來(lái)對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。

最感謝中國(guó)的教育，最希望中國(guó)社會(huì)能寬容Q：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來(lái)接班人上布局。

我們關(guān)心的不是未來(lái)誰(shuí)做您的CEO位置，您在外界看來(lái)是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來(lái)誰(shuí)能接過(guò)來(lái)您精神領(lǐng)袖的接力棒？任正非：先講我兩個(gè)朋友的故事。

一個(gè)朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個(gè)俯臥撐，晚上做50個(gè)俯臥撐。

他88歲到深圳來(lái)，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰(shuí)。

其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候，他本人也征求過(guò)我的意見，雖然我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰(shuí)接班更好。

另一個(gè)朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。

大前年9月7號(hào)，在他倫敦辦公室請(qǐng)我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。

那個(gè)碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來(lái)。

我們出國(guó)，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來(lái)接我們，也許是為了證明他們不老。

在國(guó)外來(lái)，很多人是生命不息、奮斗不息。

我是中國(guó)人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。

華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說(shuō)過(guò)了，華為接班人是太多了，不是太少了。

但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。

我已經(jīng)發(fā)文說(shuō)明過(guò)了。

Q：華為一路走來(lái)走到了中國(guó)企業(yè)的前面，對(duì)中國(guó)社會(huì)肯定有很多感受。

您的成功最感謝中國(guó)社會(huì)的什么？最抱怨的中國(guó)社會(huì)是什么？中國(guó)社會(huì)給您的優(yōu)勢(shì)和障礙是什么？您認(rèn)為是中國(guó)社會(huì)必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？任正非：我們?yōu)槭裁醋隽?ldquo;李小文”廣告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，包括高級(jí)干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。

所以做個(gè)廣告也是給員工看的。

目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事，堅(jiān)持艱苦奮斗精神。

我們對(duì)中國(guó)社會(huì)最感謝的是什么，最感謝中國(guó)的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。

教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆](méi)有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒(méi)有高等教育的基礎(chǔ)。

但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠，說(shuō)農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會(huì)爭(zhēng)著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來(lái)中國(guó)是不可估量。

未來(lái) 10~20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命，從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國(guó)為世界作出貢獻(xiàn)的能量。

當(dāng)然他們也可能會(huì)是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……打好了社會(huì)基礎(chǔ)，使得中國(guó)社會(huì)能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國(guó)夢(mèng)就可能實(shí)現(xiàn)。

（回答對(duì)社會(huì)的抱怨問(wèn)題）希望社會(huì)要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會(huì)改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。

喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點(diǎn)，寬容使他們偉大。

一個(gè)人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。

年輕人要簡(jiǎn)單，阿甘就是一個(gè)傻孩子。

別人說(shuō)你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長(zhǎng)。

然后還要學(xué)，就變成排長(zhǎng)，才有機(jī)會(huì)作連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)。

作到旅長(zhǎng)、軍長(zhǎng)后……，他就能把社會(huì)的負(fù)能量變成正能量。

而很多人天天在網(wǎng)上找信息來(lái)批評(píng)，消耗了自己，成全了“阿甘”。

社會(huì)要寬容，中國(guó)就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……。

現(xiàn)在，社會(huì)進(jìn)步很大，中國(guó)是很有希望的。

管理上，定量的東西都被很快推翻，定性是長(zhǎng)久的Q：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說(shuō)IBM、埃森哲，美國(guó)人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。

他們是流程和方法。

從業(yè)績(jī)來(lái)看，華為目前是第一了，華為有沒(méi)有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來(lái)自于中國(guó)五千年的文明，也來(lái)自共產(chǎn)黨文化。

五千年文明講“童叟無(wú)欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。

我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。

客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢？其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒(méi)有其他東西。

時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。

找到一種模式，普適是不可能的。

華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。

蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒(méi)有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。

流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。

我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。

所以華為沒(méi)有獨(dú)特的文化，沒(méi)有超越中國(guó)五千年的基礎(chǔ)文化。

將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

Q：我看過(guò)好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過(guò)一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。

華為會(huì)不會(huì)出一本這樣的書？任正非：因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，所以無(wú)法定量。

剛定量完，就被推翻了。

定性的東西還有可能有相當(dāng)長(zhǎng)的影響力，定量的東西不會(huì)有影響力。

中國(guó)文化和美國(guó)文化有很大區(qū)別，美國(guó)、英國(guó)這些國(guó)家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。

中國(guó)文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。

為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。

在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會(huì)成功。

Q：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說(shuō)到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？任總：“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。

我們不是科學(xué)公司，總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。

我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說(shuō)真能夠引領(lǐng)世界，而是說(shuō)了一個(gè)大話。

因此，能不能做時(shí)代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們?cè)诰裆险f(shuō)一句大話。

“（90后，）你要吃飯，就得做工”Q：近二十年來(lái)，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。

包括聯(lián)想的柳傳志也說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。

請(qǐng)問(wèn)華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。

哪個(gè)企業(yè)說(shuō)要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。

我們常常也是無(wú)奈。

而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬(wàn)人，如果十五萬(wàn)人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰(shuí)愿意給？我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們?cè)谝黄鸾涣鳎瓤Х炔挥酶跺X，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。

因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。

所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。

我們把價(jià)值觀分開，沒(méi)有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。

第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。

第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來(lái)，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。

為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。

一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來(lái)就不傻了。

我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來(lái)，常常也是不知如何辦為好。

Q：90后的員工可能跟你想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？任正非：你要吃飯，就得做工。

所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來(lái)的，總是有人要吃飯的。

如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。

但總是能留下一點(diǎn)。

Q：現(xiàn)在比較流行說(shuō)新技術(shù)或商業(yè)模式出來(lái)之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。

您的觀點(diǎn)是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來(lái)是毫無(wú)征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來(lái)最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。

因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。

但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。

不可能完全憑空出來(lái)一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。

因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。

還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。

信仰：國(guó)家；如果大量的資本進(jìn)入華為？Q：您有信仰嗎？任正非：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國(guó)家。

我們?cè)?jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問(wèn)題，也使發(fā)展停滯。

中國(guó)三中全會(huì)正在走一條正確的路。

美國(guó)、歐洲、中國(guó)三大板塊誰(shuí)先崛起，以前我們也想不清楚。

現(xiàn)在想清楚了，中國(guó)一定會(huì)先崛起。

中國(guó)最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長(zhǎng)時(shí)間一定會(huì)解決的，后面會(huì)越來(lái)越發(fā)展強(qiáng)勁。

社會(huì)一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要?jiǎng)恿Α?/p>

但發(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。

Q：您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。

糧食是永遠(yuǎn)沒(méi)有止境的，五千年來(lái)，人總是要吃飯的。

我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒(méi)有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

Q：第三個(gè)問(wèn)題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說(shuō)道：“世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司，無(wú)論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來(lái)5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問(wèn)題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻?/p>

”外界認(rèn)為這話是說(shuō)給您聽的，您怎么看待？任正非：我們已看到這句話。

如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來(lái)還沒(méi)有全理順的管理。

我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。

多元化管理我們更不適應(yīng)。

我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無(wú)生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。

否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。

如果，不多元化，我們沒(méi)有資金困難。

未來(lái)研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80-100億美元以內(nèi)，我們有能力。

如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。

所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問(wèn)題呢？Q：2005年我去過(guò)華為巴西圣保羅分公司，墻上一段話讓我印象深刻：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。

華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。

精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。

我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。

我想問(wèn)的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過(guò)管理推動(dòng)創(chuàng)新？任總：第一，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息……”這句話，是來(lái)源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長(zhǎng)石畏山、王漢江在聯(lián)合國(guó)批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說(shuō)下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。

當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國(guó)家重視文化建設(shè)，國(guó)王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來(lái)，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。

同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。

當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒(méi)有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來(lái)源是這樣。

華為公司也是一無(wú)所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。

第二，創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒(méi)有在華為落地。

我們花了十?dāng)?shù)億買來(lái)的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。

“九龍戲水”，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。

我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問(wèn)題。

但又擔(dān)心他們過(guò)度管理，走向迷途。

“藍(lán)血十杰”造就了美國(guó)，也拖累了美國(guó)一部分企業(yè)。

Q:您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。

我們董事長(zhǎng)講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。

最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。

Q: 股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？任正非：我不可能按法律形式來(lái)控制公司，不是靠股權(quán)來(lái)控制公司。

我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。

我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。

我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。

Q：20多年華為從一個(gè)孩子長(zhǎng)成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長(zhǎng)的，在成長(zhǎng)中始終保持活力的最大秘籍是什么？任正非：共產(chǎn)黨的口號(hào)是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。

我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。

這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。

在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來(lái)說(shuō)，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。

我認(rèn)為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。

成年人可以挑100斤，少年還不可以。

“掌握基層動(dòng)態(tài)的難度太大了，我也不知該怎么做”Q：華為在全球有16萬(wàn)員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒(méi)有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說(shuō)的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒(méi)有這么了解。

我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。

讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說(shuō)到要做到，十年都不容易。

我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。

太難了，我也不知道該怎么做。

Q:華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)诿鎸?duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬(wàn)外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。

因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。

最難的是管理者，一進(jìn)來(lái)就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵?lái)自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。

趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。

因?yàn)樗麤](méi)法生存，沒(méi)有生存的條件，不能把他扣住。

所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來(lái)，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？Q: 因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國(guó)公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國(guó)家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。

您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國(guó)的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？任正非：中國(guó)越強(qiáng)大，美國(guó)就越打擊。

打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。

其實(shí)美國(guó)打的不是華為，是中國(guó)。

因?yàn)槊绹?guó)不希望中國(guó)變強(qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。

所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來(lái)的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。