日本首富柳井正：優(yōu)衣庫(kù)的四次慘敗

也許日本成衣連鎖品牌“優(yōu)衣庫(kù)”讓你聯(lián)想到的去年的反日浪潮，或者是聯(lián)想到它在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的一系列休閑服裝品牌中的位置，又或者是其店里自助式的購(gòu)衣體驗(yàn)。

很少人知道，優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正卻是憑著這個(gè)品牌獲得成功的日本首富。

然而，在問(wèn)及他的成功之道時(shí)，他卻謙虛地說(shuō)，“世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實(shí)是一勝九敗。

如果說(shuō)取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果。

”今日如此成功的柳井正從前經(jīng)歷過(guò)哪些失敗？生產(chǎn)鏈設(shè)計(jì)不合理致溝通不暢1994年12月在廣島證券交易所上市后，公司擴(kuò)張的沖動(dòng)顯得更為迫切。

為了加強(qiáng)商品設(shè)計(jì)和信息收集，優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)紐約設(shè)立了一家100%的子公司：“印象紐約公司”。

公司意在打造這樣的生產(chǎn)鏈模式：在紐約，收集時(shí)尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計(jì)事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設(shè)計(jì)，然后委托中國(guó)等海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)。

但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場(chǎng)，卻遭遇全軍覆沒(méi)的慘劇。

后來(lái)分析原因，是由于在紐約、大阪以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒(méi)有進(jìn)行很好的溝通。

于是在1996年11月，公司在東京又成立了一個(gè)商品設(shè)計(jì)事務(wù)所。

這樣，我們把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個(gè)地方。

但在實(shí)際操作時(shí)，四個(gè)地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。

我意識(shí)到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機(jī)制。

于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

新品牌辨識(shí)度不高致新舊品牌俱傷1996年10月，優(yōu)衣庫(kù)出資將東京一家童裝公司85%的股權(quán)買下，收于優(yōu)衣庫(kù)的麾下。

但由于這家公司本身?yè)p益結(jié)構(gòu)一直沒(méi)有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。

最終，優(yōu)衣庫(kù)關(guān)閉了這家公司的所有店鋪。

優(yōu)衣庫(kù)自己企劃的商品打著他人的牌子推向市場(chǎng)的運(yùn)作模式行不通。

由于優(yōu)衣庫(kù)做的是休閑服裝，這與運(yùn)動(dòng)服裝相近，于是，優(yōu)衣庫(kù)決定把那些平時(shí)穿著的運(yùn)動(dòng)服集中起來(lái)作為休閑服來(lái)賣呢。

后來(lái)，他們開(kāi)了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”。

經(jīng)過(guò)一年左右的準(zhǔn)備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。

但就在“SPOQLO”開(kāi)到17家，“FAMIQLO”開(kāi)到18家的時(shí)候，這一類店鋪又不得不關(guān)閉了。

其中原因主要是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經(jīng)營(yíng)的商品與原來(lái)的優(yōu)衣庫(kù)商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時(shí)候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫(kù)的商品，反而使優(yōu)衣庫(kù)的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。

而從客戶的立場(chǎng)上看，本來(lái)在一家優(yōu)衣庫(kù)的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

熱銷致員工懈怠熱潮一過(guò)難為繼優(yōu)衣庫(kù)的真正成功是從銷售薄絨衫開(kāi)始的。

1998年，優(yōu)衣庫(kù)推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛(ài)好的特殊服裝，用誰(shuí)都能買的價(jià)格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優(yōu)衣庫(kù)也得以從名不見(jiàn)經(jīng)傳到家喻戶曉。

但在三年連續(xù)的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人產(chǎn)生了錯(cuò)誤的想法，認(rèn)為做生意是很簡(jiǎn)單的，只要商品能及時(shí)補(bǔ)貨，無(wú)需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動(dòng)售貨機(jī)。

于是，熱衷空談的人出現(xiàn)了，還有一些從大企業(yè)過(guò)來(lái)的人，本來(lái)應(yīng)該懷著一切從頭開(kāi)始的心情開(kāi)始工作，卻帶來(lái)了原來(lái)大企業(yè)的一些慣性做法，不思新的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，由于供不應(yīng)求，一直需要追加生產(chǎn)，而在銷售環(huán)節(jié)，即使店鋪成為自動(dòng)售貨機(jī)，不再需要?jiǎng)幽X筋也能賣得很好。

在這種情形下，作為經(jīng)營(yíng)人員就要思考，目前的這一切只不過(guò)都是因?yàn)楸〗q衫的暢銷帶來(lái)的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。

隨著薄絨衫的熱潮的謝幕，公司進(jìn)入了的停滯期。

門店的銷售也開(kāi)始大幅下降，出現(xiàn)了同比的負(fù)增長(zhǎng)。

這也可以說(shuō)是因?yàn)楸〗q衫的成功帶來(lái)了“錯(cuò)覺(jué)”，而貽誤了下一輪新的進(jìn)發(fā)。

目標(biāo)錯(cuò)誤致英國(guó)分店幾乎全部覆滅優(yōu)衣庫(kù)在倫敦正式開(kāi)店是在2001年的9月，也就是說(shuō)在現(xiàn)地法人成立后還花了將近一年的時(shí)間。

在倫敦市內(nèi)開(kāi)了4家店，其后，在英國(guó)共擴(kuò)展到21家店，但卻一直虧本。

原先，柳井正一直認(rèn)為，海外的現(xiàn)地法人，如果不起用當(dāng)?shù)厝藖?lái)主持，就很難開(kāi)展工作。

所以由熟人引薦了一個(gè)當(dāng)?shù)厝?，這個(gè)人來(lái)自英國(guó)的老字號(hào)百貨商店馬莎，據(jù)說(shuō)非常優(yōu)秀。

而這卻是失敗的開(kāi)始。

按照優(yōu)衣庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，他組建的團(tuán)隊(duì)是非常保守的，即經(jīng)營(yíng)班子的階層、中層管理人員的階層、店長(zhǎng)階層、店員階層，各個(gè)階層界限相當(dāng)分明，等級(jí)森嚴(yán)。

結(jié)果，本部的部長(zhǎng)在其管轄的范圍內(nèi)，各自建立了自己的小天地，并守護(hù)著這個(gè)小天地。

這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優(yōu)衣庫(kù)文化相去甚遠(yuǎn)。

當(dāng)時(shí)，柳井正對(duì)英國(guó)子公司的指示是“三年里開(kāi)出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉(zhuǎn)盈”。

這種要求本身是有問(wèn)題的。

因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)2004年末開(kāi)出50家店，結(jié)果大家就為開(kāi)店而開(kāi)店，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去，盲目擴(kuò)張。

高的租金，再加上開(kāi)店需要投入的人事費(fèi)，內(nèi)裝工程、信息系統(tǒng)、研修培訓(xùn)等方面，沒(méi)有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開(kāi)出50家店鋪再說(shuō)的做法，導(dǎo)致了全軍覆沒(méi)。

為此，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)始?jí)嚎s在英國(guó)的規(guī)模，倫敦圈以外的門店，全部關(guān)閉。

倫敦市內(nèi)的，或離市中心很遠(yuǎn)的郊外店，凡是效益不好的，全都關(guān)閉。

結(jié)果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關(guān)掉。