吳曉波：新零售到底新在哪里？

在《轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)—探索零售破局新風口》大課上，吳曉波老師進行了以“新零售到底新在哪”為主題的分享。

都說新零售的本質(zhì)是“人、貨、場”的更迭，而吳曉波老師在此基礎(chǔ)上提出了時間維度對于零售業(yè)的重構(gòu)。

以中國人口結(jié)構(gòu)、消費習慣和技術(shù)應用的迭代升級作為切入點，讓我們和吳曉波老師一同探討：新零售，到底新在哪里?以下是演講原文：大家好，今天想和大家分享的話題是“新零售到底新在哪里?”我們知道，中國市場長期以來做生意存在兩件最難的事：一個是得把貨發(fā)出去，另一個則是把錢收回來。

企業(yè)大部分的利潤消耗，就在這兩者之間。

而新零售，是希望能夠把這個消耗降到最低，當你把消耗降到最低時，效率就提高了。

新零售的布局，為何偏偏在中國?2016年10月，夢想小鎮(zhèn)的馬云剛開始提出新零售的時候，一些零售人覺得不靠譜，并且有些抵觸：我們做了那么多年的生意，馬老師現(xiàn)在來跟我們講該怎么做零售?是不是線上流量沒有了，到線下來跟我搶流量?但是現(xiàn)在如果你把全世界跑完，回國以后會相信一件事情：我們正處在世界最激進的消費品市場，沒有一個國家的產(chǎn)業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)、新經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)顛覆到像今天這樣的地步，除了中國。

那么這場激進的零售改革，為什么會發(fā)生在中國?有以下四個原因：2.5億的新中產(chǎn)人群我認為中國消費品市場的認知性革命是從2015年開始的。

2015年年初，中央政府提出了互聯(lián)網(wǎng)+，12月份提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

這時候中國消費品市場最大的發(fā)現(xiàn)是：“得屌絲者不再得天下”，中國出現(xiàn)了一批愿意為服務(wù)、品質(zhì)買單的人。

那年年初我寫過一篇文章叫《去日本買只馬桶蓋》，炒得很厲害，一開始大家覺得這幫人腦子被馬桶敲了一下。

后來想想其實很簡單：第一，他在中國地區(qū)找不到一個好的馬桶蓋;第二，口碑傳播，社交化傳播形成了一種新的可能。

這個公司在中國沒有投廣告，可能只是隔壁鄰居說用得好，就出現(xiàn)了較理想的營銷效果。

而中產(chǎn)階層也是在這時被發(fā)現(xiàn)。

當這2.5億人被市場識別并且聚焦之后，中國市場從制造到銷售的邏輯就被改變了。

因為如果所有的中國消費者都認為自己是一個屌絲，那商品只要比價格就可以。

而中產(chǎn)階層對于自我的認知是：我是一個理性的消費者，我愿意認真地去研究一個商品，成為廣告的推廣者。

我掌握著傳播的主導權(quán)。

消費者的需求在這一時期發(fā)生了變化，供給側(cè)的改革也就是必然。

所以說這一部分人，是推動整個零售變革最重要的力量。

移動支付2017年中國移動支付交易額是5萬億美金，而美國只有1000億美金，在中國互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)里面，這個差距是最大的。

再問一個問題就更清晰了：現(xiàn)在在國內(nèi)的你們，口袋里有現(xiàn)金嗎?但是當你到美國、日本、歐盟，不帶美元出去可以嗎?移動支付的快捷和普遍，使得線上和線下的融合出現(xiàn)了極大的可能，銷售數(shù)據(jù)也得以流通儲存。

中國解決了最后一公里根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，100個中國人里面有1個人在送外賣。

快遞物流的出現(xiàn)，解決了中國最后一公里的問題。

今天盒馬鮮生的商業(yè)模式如果沒有這批快遞小哥，是走不通的。

所以沒有數(shù)據(jù)上的變革，沒有最后一公里的解決，新零售就沒有辦法實現(xiàn)。

新科技的應用直到今天我都認為沒有一個絕對性的新零售模式，而且應該也不會有。

新零售就是一個百花齊放的模型，各跑各路，各自努力。

但有一點不變的是：不管是人臉識別、大數(shù)據(jù)應用還是SaaS(Software-as-a-Service，軟件即服務(wù))服務(wù)，通過線上和線下的融通，都極大地提高了企業(yè)對消費者的識別能力。

一旦消費者被識別，作為供給商或者零售商，對消費者的觸達能力就可以大幅度加大了。

以我最近看到的一個項目為例：名創(chuàng)優(yōu)品做了一個中央柜，中央柜里面有四五個SKU、口紅和筆。

上面有塊屏，當你站在那里買東西的時候，這個屏就可以直接識別出：你是第一次買還是第二次買?你買過什么東西?人臉識別可識別出消費者的購買路徑，并且直接跟個人的微信支付或者支付寶支付綁定。

所以即便柜臺沒有人，產(chǎn)品所屬公司也知道今天有多少人來到柜臺，哪些商品被拿得最多，哪些商品被買得最多，補貨系統(tǒng)變得非常快捷。

這些新技術(shù)在中國地區(qū)的應用，使得新零售可能在中國地區(qū)得到爆發(fā)。

所有做零售的人都知道“人、貨、場”，但我認為在新零售環(huán)境下，有一個函數(shù)會被放大，叫做時間。

以下，我將繞“人、貨、場、時”逐步分析新零售的“新”。

人：新中產(chǎn)人群我們前面講了第一件事情就是2.5億中產(chǎn)階級的崛起。

我認為大家未來要做好生意，你的核心主力人群就是這批新中產(chǎn)群。

但要注意的一點是：新中產(chǎn)的“新”，跟年齡沒有關(guān)系，而是跟消費習性相關(guān)。

那么這些新中產(chǎn)，究竟會為哪些產(chǎn)品買單?為技術(shù)買單過去的三四十年來，中國是一個后發(fā)展中國家，有很長一段時間搞的都是跟進戰(zhàn)略：先做貿(mào)易生意，生意做得差不多的時候再做制造，叫前店后廠;制造做得差不多以后，拿點錢開實驗室，這就是聯(lián)想模型，叫貿(mào)工技模型。

五六年前參觀的很多中國公司，那些科研室、科研中心的牌子往往掛得很大，但其實都是空心化的。

在過去，中國制造就是成本優(yōu)勢+規(guī)模優(yōu)勢。

貿(mào)易所帶來的流水，制造所帶來的成本和規(guī)模優(yōu)勢，掩蓋了核心技術(shù)空心化的問題。

你或許會問，難道過去三四十年，中國的這幫企業(yè)家不知道通過核心技術(shù)來推動消費者嗎?這種供給端所形成的盲區(qū)，其實是需求端所帶來的：因為沒有人會為你的技術(shù)買單。

大家都是比較感性的人，所以我為什么要開發(fā)技術(shù)呢?只要跟著人家學就可以了。

但是當新中產(chǎn)崛起以后，這個情況被改變了，有人愿意為技術(shù)買單：企業(yè)耗費的成本越來越高，規(guī)模邊際效應越來越低。

就拿我今年3月份參加的中國家電及消費品電子展來說，就能夠感受到產(chǎn)品的技術(shù)權(quán)重在加大：同樣一臺55寸的彩電，便宜的賣3900元，貴的可以賣到4萬。

憑什么賣4萬元呢?多了LED屏技術(shù)，3900的電視機有兩個喇叭，4萬元的沒有喇叭，但是聲音可以直接從屏幕震動傳出。

一根耳機線便宜的幾十元，但索尼品牌一根1200元。

憑什么?因為防水，喜歡游泳的人可以一邊游泳一邊放音樂。

所以你愿意為功能買單。

當消費者愿意為功能買單的時候，企業(yè)家每年會投營收的5%、8%、10%去做研發(fā)。

所以，回過頭來看，新零售并不是讓我們再去為渠道焦慮，而是可以沉下心來，更努力地去做好一個好產(chǎn)品。

 為設(shè)計買單長得好看很重要，顏值就是生產(chǎn)力。

有一個叫戴森的英國產(chǎn)品，用工藝美學和科技技術(shù)，解決消費者的某一個痛點。

工藝美學竟然排在了科技能力之前，長得好看就很重要。

為非標買單我認為中國今天所有的商品可分為兩類：一類叫標品，一類叫非標品。

標品大規(guī)模生產(chǎn)仍然是一種需求，但是越來越多的產(chǎn)品進入到非標品時期。

哪怕是一把雨傘，高端的可定價為1700多元，也可以賣20元，而且還可以做明星定制款雨傘。

所以一把雨傘的定價可以從1000多元到幾十元、十幾元。

非標品的大規(guī)模出現(xiàn)，成為中國年輕人創(chuàng)業(yè)的一個主戰(zhàn)場。

大家會為非標而買單。

而審美會成為未來十年中國市場上最關(guān)鍵的一個因素。

為服務(wù)買單慕思致力于研究與睡眠息息相關(guān)的產(chǎn)品，也是一家較早實驗為服務(wù)買單的企業(yè)。

當你想從慕思那里買一個床墊時，它賣給你什么?它賣給你睡眠系統(tǒng)。

從睡眠音樂開始，到睡眠香薰，包括對身體的測量，提供了很多服務(wù)，你最終會情不自禁得為這個服務(wù)買單。

為體驗買單根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近兩年中國的超大型購物中心有兩個數(shù)據(jù)增長最快：第一個餐飲比例，餐飲比例現(xiàn)在基本上達到40%，多的占到50%。

第二個是體驗親子教育。

現(xiàn)在許多購物中心的親子體驗環(huán)節(jié)在大幅度增加，說明購物中心的空間越來越和體驗相關(guān)。

當人們從單純的購物升級到體驗的時候，空間需要重新設(shè)計。

這里再分享一個例子：前兩天問一個朋友，為什么杭州那么多的Shopping mall不去，偏要到愛琴海去購物?他說愛琴海有一個安騰忠雄的圖書館很漂亮，想去看看，同時可以顯示自己是一個高逼格的人：第一，我知道安騰忠雄，第二，對書對閱讀本身很有親和力。

當一個人對某件事物產(chǎn)生興趣并具備格調(diào)的時候，就自我產(chǎn)生了一個愉悅化的過程，所以愿意為體驗買單。

貨：非標品時代來臨貨其實也發(fā)生了更迭：從標品時代進入到了非標品時代。

所以在未來，大眾品牌的式微是消費認知升級的必然結(jié)果。

如果安踏、娃哈哈、海爾、格力、美的這些大型企業(yè)不進行變革，未來會怎么樣?他們會成為新零售和中國消費品市場中一個制造業(yè)的底盤：擁有很好的生產(chǎn)能力和制造能力，但是沒有辦法直接觸達消費者。

而在這些底盤上會另外出現(xiàn)很多新興匠人品牌，他們只有工業(yè)設(shè)計能力和傳播能力，而大型制造公司成了他們的工廠。

所以在未來環(huán)境下，大型企業(yè)不會倒下，但是這些企業(yè)很大一部分利潤，包括品牌利潤、消費利潤會被無數(shù)多的中小匠人吃掉。

那么在未來，貨究竟需要具備什么樣的特性?我總結(jié)為四化：第一，人格化我當年為什么不做“中國財經(jīng)頻道”，做“吳曉波頻道”呢?第一，我希望用人格化的東西來表達財經(jīng)思想;第二，當變成吳曉波頻道的時候，我的團隊中就不能出現(xiàn)任何一個錯別字。

所以我每天晚上都很辛苦地看文章，比誰都緊張。

因為只有敢于把品牌用你的名字命名，才能說明你真的跟這些產(chǎn)品共存亡。

所以人格化是回到產(chǎn)品的終極，我用我的名譽來保證這個東西是好的。

那還有什么東西比這個更重要的呢?第二，小眾化一個產(chǎn)品要賣給所有人是不存在的。

這里提一家小而美的公司：有一個做黃酒的匠人，他沒有酒廠，就做品牌。

并且一年只做5萬瓶，賣給1萬個人左右，200多元一瓶，一年只做一千萬的生意。

每年銷量5萬瓶酒，而這1萬左右的用戶都是和我一樣喜愛喝黃酒的人，很愿意為這個價格買單。

可以看出他在為興趣工作，而這個興趣本身能夠產(chǎn)生讓他滿意的生意。

在中國這樣的公司和品牌，未來會越來越多。

聚焦于小眾化的用戶，在未來會是一個重要的模型。

第三，娛樂化娛樂精神本身成為了一個品牌的附著能力，娛樂化又跟人格化有著密切的關(guān)系。

第四，本土化相信任何一個國家的中產(chǎn)階級，都會為本國文化產(chǎn)品買單。

所以未來如果進入到一個行業(yè)全部都是跨國公司，你只要建立一個中國式的審美風格，你就能贏：廣東有一個很大的家居空間叫羅浮宮，品牌是90年代初最崇洋媚外的時候創(chuàng)立的。

有次我問這家店的負責人，這三年這個品牌最大的變化是什么?多了很多東方美學設(shè)計家具。

一些本土的設(shè)計師家居品牌越來越多，并且這個比例正在非線性得增長，已經(jīng)占據(jù)了三分之一。

所以我們會越來越多從歷史傳承里尋找一些元素。

讓國民的這些根深蒂固的文化素養(yǎng)都可以得到喚醒。

于是文化自卑，變成了文化自信。

而那些不會自己“說話”、不會自我進化、不能產(chǎn)生愉悅感、與成本密切掛鉤以及無法產(chǎn)生數(shù)據(jù)價值的產(chǎn)品，在今天這個時代都將會被淘汰。

場：從購物到體驗的進化如果從渠道來講的話，今天最優(yōu)質(zhì)的渠道具備這四大特點：第一個，扁平化未來越來越多的產(chǎn)品會沒有渠道商，直接從工廠到賣場;最厲害的事情是直接從工廠到你的餐桌，中間渠道全部都不見了。

因為越復雜，越金字塔型的渠道，效率越低，越?jīng)]有價值，最終會遭淘汰。

第二個，數(shù)據(jù)能力大數(shù)據(jù)能力是渠道的新核能。

馬云講了一句話我特別贊同：未來所有的生意可能都是數(shù)據(jù)生意。

我們賣任何東西給消費者，如果沒有獲得消費者的數(shù)據(jù)和連接，這只是一個生意。

你只有利用數(shù)據(jù)和工具，建立了你和消費者的關(guān)系，才能產(chǎn)生價值。

第三個，定制化今天的工廠最大的變革其實發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，特別是在生產(chǎn)線上。

大部分的資金都助力于兩件事：第一個，減少用工;第二個，柔性化。

這些就是所謂的工業(yè)4.0：第一，大幅度減少人工，通過機器手、傳感器、人機交互界面降低人工。

第二，大規(guī)模生產(chǎn)的前提下能夠做到一個人生產(chǎn)獨一無二的產(chǎn)品。

這個亮點做不到，那工廠就不是一個面向未來的工廠。

所以新零售變革最終是回到制造本身，如果制造業(yè)沒有足夠的響應能力，就不存在渠道變革。

第四，體驗式扁平、數(shù)據(jù)、定制、體驗，導致了今天整個渠道的變革。

那么渠道變革的本質(zhì)是什么呢?是消費者關(guān)系的重建。

“無交互，非渠道，無數(shù)據(jù)，非渠道，無體驗，非渠道”。

只有重建與消費者的關(guān)系，產(chǎn)生交互和數(shù)據(jù)，帶來體驗，才叫新零售。

時：重新定義時間，重新定義零售當線上與線下融通，空間與服務(wù)融通，圈層與社群融通;當工具被數(shù)據(jù)迭代后，傳統(tǒng)意義上的時間被徹底顛覆了。

今天盒馬鮮生的核心不是澳大利亞龍蝦賣60元、100元，這些都只是故事。

盒馬鮮生真正的能力是重新定義了一件事情：“3公里、半小時”。

當這件事情被定義完以后，就有可能改變消費者的購買習慣。

所以當我們重新面對消費人群、線下空間、渠道的時候，有機會重新想象時間這件事情。

當時間被重新想象以后，意味著空間的利用率被無限拉大了，出現(xiàn)了一種新的可能性。

所以我們要重新思考空間，重新思考用戶，重新思考產(chǎn)品，以及重新思考什么是我們的核心能力。

這是一場零售業(yè)者、互聯(lián)網(wǎng)人、產(chǎn)品創(chuàng)新者和風險投資人的一次世紀共謀，我們占了全球最激進的零售市場，在中國中產(chǎn)階級大規(guī)模崛起的環(huán)境下，所有人都聚集在一起。

英特爾一個傳奇的拯救者安德格魯夫，2017年年初剛剛?cè)ナ馈?/p>

他寫過一本書：《唯有偏執(zhí)狂才能生存》。

他在書里面講過一句話：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，是一個企業(yè)必須經(jīng)歷的最大磨難。

”我們有可能穿越這條讓我們沉浸了很久的死亡之谷。

但是在新零售的這場革命中，我想無論是零售業(yè)者、互聯(lián)網(wǎng)人、做產(chǎn)品的人還是那些風險投資人，只要我們在一個正確的道路上，進行不斷的自我革命，我們每一個人都會是這一場新零售革命的得益者。