對話雷軍：失敗者才需要反思，我不需要

虎嗅注：盡管經歷了長達一年多的質疑，但通過剛剛發布的一款小米MIX概念手機，雷軍和小米上下似乎找到了久違的自信。

本文是《財經雜志記者》宋瑋對雷軍的專訪，原載于其個人微信公眾號“LateNews by 小晚” (ID:LateNews)，原標題為《對話雷軍：關于小米，他們說的都是錯的》。

10月26日，小米發布會的第二天，《財經》見到了雷軍。

他們剛剛發布了一款“劃時代”的明星產品——小米MIX。

雷軍上一次接受《財經》采訪是在2015年5月13日，當時小米已連續五個季度銷量蟬聯國內智能手機市場第一，他們剛剛發布小米Note，正要向中高端沖擊。

而雷軍本人，則登上了《TIME》時代周刊，他被譽為“中國手機之王”(China’s Phone King)。

17個月后的今天，根據調研公司 CounterpointResearch 發布的報告稱，2016年第三季度，OPPO、vivo成為國內智能手機市場前一、二名，小米第三季度市場份額為10.6%，位列第四。

在小米外部和小米內部之間，始終存在著兩個小米。

當你聽多了外界對小米的評價，再和雷軍聊了聊，你可能覺得，你們談論的都不是一家公司。

在這家公司最輝煌的13、14年，人們對小米及其所代表的互聯網模式、互聯網思維狂熱地追捧，互聯網公司開口必談互聯網思維，傳統公司開始學習互聯網思維，互聯網思維包治百病。

而在接下來的兩年中，隨著OPPO、vivo的崛起，那些把成本花在廣告、渠道上的傳統模式又被認為是更合理的模式，有人開始歡呼傳統逆襲，有人認為雷軍所倡導的互聯網模式都是錯的，于是又開始了一輪對小米的集體質疑。

但雷軍始終有他自己的節奏、看法和規律。

整個移動互聯網正在經歷低潮，小米也在經歷高速增長后的緩沖期，這也許本來就是小米模式的一部分，他反復說，小米回到今天的位置，是正常的。

“很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。

”在每一年對雷軍的采訪中，他都會說，“其實外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。

”——當然，這次也不例外。

以下是對話實錄，有刪減。

你從中可以看到雷軍眼中的小米，和他眼中的世界。

對于小米這家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，對于雷軍這個人和他所代表的一整套思維體系，也是如此。

“我們得領先時代，做領先者很痛苦的。

”問：小米MIX的發布是否意味著小米需要一款革命性的產品來改變消費者對它的認識?就像當年的索尼?雷軍：五年前，我們發布第一款小米手機時，當時的會場很小，只有800多人在現場，我作為主講人，在門口使勁擠也擠不進去。

我當時沒有想到小米手機可以引起那樣的轟動。

昨天(10月25日)發布會結束后，有人告訴我他和五年前我們發布第一款小米手機時感受到的震撼是一樣的。

大家期望的小米回來了，那個能做出很酷產品的公司，很創新、很不一樣的小米回來了。

問：小米MIX的良品率只有百分之五?雷軍：正常我們要做到70%的良品率才量產，但MIX的良率不到百分之十。

我們原來還準備了白色的版本，第一批四萬臺手機，良品只有幾百臺。

小米MIX陶瓷邊框連后蓋加陶瓷按鍵的全部成本是1000多元。

問：為什么小米要發售一款良品率不足10%的產品?雷軍：為了技術創新。

技術創新最大的障礙是大家害怕失敗，為了成功大家都選擇了低風險的方案。

為什么現在手機高度同質化?就是每個人都害怕失敗。

研發小米MIX的想法是去年年初提出來的，當時小米五周年，我們在想，未來五年我們要怎么干呢?我們得領先時代，做領先者很痛苦的。

如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。

我在MIX這個項目上最大的貢獻就是幫團隊松綁，一上來我就告訴他們——不考慮量產、不考慮成本。

只有下這個決心，你才有機會做。

我們開始壓根沒準備量產，直到今年7月份，團隊告訴我大概4000塊錢能把這個手機做下來。

我們才決定將產品上市。

問：研發小米MIX共花了多少錢?雷軍：幾千萬肯定不止。

問：小米MIX目前是賣一臺虧一臺?雷軍：沒有沒有。

我是還是按照成本來定厚道的價格。

問：這么一款產品，定這么低的價格，是因為不自信嗎?雷軍：定高了是違背小米價值觀的。

我們要做的是感動人心的高品質的產品，同時，價格厚道。

我們不能因為這個產品超值就定價貴，下一個不超值就定便宜。

我們一定要有信仰、有紀律。

正是因為有紀律，才能贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質——就是買小米東西，根本不需要看價格。

問：MIX是否會消耗小米本來就緊張的資源?雷軍：小米MIX嚴格意義上來講也不是今天做的，MIX里最重要的產品比如不要聽筒的傳聲系統是三年前就開始做的，陶瓷也是前年開始做的。

這些技術都不是在MIX一個產品上成熟的。

我們過去幾年研發了很多技術，如果沒有產品作載體，我們永遠不知道它能不能使用。

基于這幾點上，我們尋求突破。

問：小米MIX的發布是否會影響小米主打的Note2的銷量?雷軍：小米Note2實際上今年三月就準備發布，但因為柔性屏缺貨的原因，一直到現在才上。

如果我們今年三月發小米Note2，那就是世界級產品。

所以當時三星Note7出來時我們都傻了。

壓力很大，很痛苦，因為產品撞車了。

問：我聽說當時你親自到韓國三星總部去要屏幕。

雷軍：這個產業鏈不是你想解決就解決的了。

手機行業經過充分競爭之后，產業鏈上的每一個領域都形成了近乎壟斷的巨頭，處理器、屏幕，很多領域都有世界級選手。

你沒有大家配合做不出好產品，千萬別低估了平臺廠商對整機廠商的影響。

問：所以供應鏈帶來的風險對于現在的小米而言依然是不可控的?雷軍：如果是某些友商，他們不追求技術就沒風險。

而我們要做的就是冒風險的事。

“只有失敗者才需要反思，我不需要。

”問：今年是不是小米最困難的時候?雷軍：小米真正遇到的問題是前三年長得太快了，透支了這兩年的成長。

我們的能力和我們在前三年取得的成績還不完全匹配。

問：這兩天你一直說要滿足粉絲對小米的期望，過去一段時間你會不會也感覺到粉絲對小米的失望?雷軍：我們非常清楚，不僅是內部心態，包括粉絲心態，大家都有些腦袋發熱，都希望我們“超英趕美”，但這對于一家才成立六年的公司是不可能的。

問：難道粉絲不應該這么期望嗎?難道粉絲應該期望小米第三第四?雷軍：難道你不覺得蘋果粉絲也很失望嗎?他們失望很多年了，蘋果中國市場的銷量已經下滑30%。

即使對于蘋果，粉絲的預期都是越來越高。

上次有個媒體采訪我，把我氣夠嗆，他說你們跌出前五了，我說我們即使跌出前五也是世界前五。

當然那個統計是否準確我先不說，但世界第六也很牛啊。

當然，排名第幾我并不在乎，我們在乎的是能不能拿出很酷的產品。

問：小米從什么時候開始不酷了?雷軍：去年年初我們提出一個觀點，小米五周年，大家對我們的期望值我們有點扛不住，有人覺得小米不夠酷了，不是我們真的不酷了，是大家對我們的期望值提高了。

問：在你心里，一直覺得小米是一家很酷的公司?雷軍：當然，我們做到今天，多少酷的東西。

問：去年年初小米發生了什么?雷軍：去年年初我們還在天天擔心產能不足，到去年五月份我們才解決了產能的問題。

我那個時候已經感覺到了巨大的壓力——大家對我們的期望值太高了。

當時我們的增長遇到了天花板，大家有各種各樣的情緒，之前從一個奇跡到又一個奇跡到又一個奇跡，習慣了成功，習慣了創造奇跡。

當第一次我們沒有創造奇跡，大家覺得我們是不是出什么問題了?其實小米回到今天的位置，是正常的。

你瘋狂增長了幾年之后一定要調整腳步，放慢速度。

小米只是一家五六年的小公司。

大廈不是一天砌起來的，我們在每一個領域都需要夯實。

該補的課一定要補的。

問：增長遇到天花板的原因是什么?雷軍：前三年的過度成長透支了這一兩年的成長。

電商又遇到了瓶頸，我們在太短時間完成了電商的攻城掠地。

原來需要5年時間，兩三年就搞定了。

同時，做線下的難度、復雜度，非常高。

問：以戰略眼光聞名的雷軍，為什么沒有預見到小米這么快會出現增長瓶頸?雷軍：沒有，我真的沒有想到。

我們成長得太快了，我們在四到五年時間里創造了幾個世界紀錄，在人類商業史上，我們是從創辦開始最短時間突破10億美金的公司，最短時間突破100億美金營收的公司，最短時間做到估值100億美金的公司，最短時間達到450億美金公司的公司。

小米這么小的一家公司，去年我們怎么就上了《時代周刊》100位影響世界的人物。

我都不敢相信你知道嗎?我怎么影響世界了?問：那是什么時候真正意識到小米增長到了瓶頸?雷軍：去年五六月。

問：意識到了瓶頸之后為什么沒有下調銷售預期?去年小米一直說要達到8000萬臺。

雷軍：8000萬也是大家誘導出來。

我們成立以來就沒有KPI、沒有考核。

問：看到增速下滑后，小米內部是否討論商量過對策?雷軍：其實這個問題很簡單，我們原來只做電商，只做電商就只能做這么大規模。

問：以戰略著稱的小米，過去兩年的戰略到底是什么?雷軍：是補課。

我們聚焦核心業務、加大研發投入、吸引世界級人才，把盡可能多的資源放在產品上，我們做了一系列的調整，今年五月份開始整個手機部都是我直接管。

現在我花在產品上時間更長，我直接管，會使得公司上下的資源投入度、反應速度提升。

在公司最關鍵的時候，反應速度是第一位的。

小米MIX誕生的背后事實上是我們這一兩年戰略調整的結果。

在這些調整背后是我們的幾個原則：1.調整心態，2.從市場和從同行去對標，3.大膽創新。

創新我還查過詞典呢，創新就是做別人沒有做過的事情，或者是做別人做過了沒有成功的事情。

這兩類事都不容易。

前五年我們是在不管不顧地跑，把我們的長處發揮到極致。

今天我們開始強調木桶理論，要堵住那些漏水的短板。

問：哪些短板漏水了?雷軍：不方便講。

反思對于企業家來說是很重要的優點，但是反思對于企業的品牌殺傷力很重。

只有失敗者才需要反思，成功者不需要。

“小米模式被用戶接受，可能需要15年時間。

”問：2011年8月16日，小米第一款手機的發布會現場，你在臺上提了一個問題：為什么蘋果一年發布一款產品，但是諾基亞和摩托羅拉一年需要發布好多款產品?你今天會如何回答?答：我提這個問題是五年前，在那個年代，小米十來個人七八條槍，我們只能做一款。

可是當幾億人都在用小米手機時，我們很難用一款手機適應這么大范圍的人群。

小米在手機行業已經是型號很少的。

傳統手機公司一年下來一百款，你都搞不清楚它有多少機型。

問：小米同時在售的機型有11款，但OPPO可能只有幾款，小米是不是不夠專注?雷軍：為什么在大家減少機型的時候我們卻在增加機型?核心是——當我們在電商上已經占了非常高比例以后，我們遇到了成長的天花板，我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產品。

OPPO只有線下，而且線下還只有自己的封閉渠道，所以它減少機型是對的，因為它是非常單一的渠道形式。

這是OPPO向我們學習的結果，雖然從結果看反而我們的機型比他們多了，但核心在于，不管多和少都是你的業務需求。

當我們原來單一業務的時候，一年就是兩三款。

現在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。

問：小米是專注的提出者，現在你能不能定義下什么是專注?雷軍：這是一個相對的問題，關鍵取決于你擁有多少資源。

拿小米之家舉例，你去過小米之家嗎?跟百貨商店、超市比，小米之家是不是很專注?因為我們只有二三十種品類。

我們為什么要做除了手機之外的品類?大家兩年才換一部手機、七年才換一部電視，我們的產品都是長周期的，如果客戶兩年和我打一次交道、進我店里一次，我們就沒有辦法維持客戶的忠誠度。

這樣我們就會像華為的線下店一樣——一個人都沒有。

在清河五彩城，華為在我們對面開了一家店，這是找虐。

很多人都不了解小米。

其實小米的核心商業模式是——首先小米是一家手機公司，另外小米是一個新零售公司。

在“小米之家”這250平米的店里，我需要20個品類，因為20個品類可以維持一位忠實的小米粉絲每月來店里一趟。

如果沒有這些品類，小米的線下店就必須和華為、OPPO的線下店走一樣的路——1000元的產品成本，必須售價2500才能扛得住，這其實是渠道效率低的體現。

我在2010年創辦小米，使命就是想解決這個問題。

小米真正要做的是效率革命。

極高效率的背后是什么?是客流量。

客流量背后是什么?第一是品牌忠誠度，第二是足夠的轉換率。

否則每個用戶的獲取成本會非常之高。

而這些成本最終都會轉嫁到消費者身上。

如果沒有這些品類，你是做不到的。

說實話，我很早前是蘋果的粉絲，但最近三年我不去了，因為我每個東西都買過了。

問：那你去過OPPO或者VIVO的店嗎?雷軍：一家沒去過。

我看過照片，幾乎沒有人。

我們也去三線城市開了一家店，那個街上有20家店，只有一家小米，其他家絕大多數都是OPPO和vivo。

但我們一家店的客流量等于剩下所有店的總和。

問：OPPO、vivo店里如果沒人，他們怎么能賣到全國第一?雷軍：我覺得他們非常非常成功，你想象一下史玉柱是怎么賣保健品的，你想一想大家是怎么賣保險的?如果它有高毛利，1000塊錢東西賣2500的時候，它給1500來賣這個東西你們試試。

你去OPPO店問促銷員你想買小米，你知道他怎么回答的?問：他怎么回答的?雷軍：我就不告訴你了。

我們談專注，如果從品類上，你看到的小米不專注。

如果是從效率革命、開店的角度上，小米非常專注。

如果你把小米理解科技成無印良品，我們比它專注太多了。

做好產品核心的問題是效率，我們本來效率就不高，OPPO、vivo的出現把效率拉得更低，雇傭100萬人去忽悠，核心是利用信息不對稱。

如果渠道效率越來越低，現在1000元成本的產品賣2500元，未來就只能投700、800，東西越來越差，只不過把外表做得還是很好。

小米和OPPO是兩個流派，他們今天的成功不表示這是未來，小米的做法才是王道。

但小米模式被用戶接受，可能需要15年時間。

問：OPPO、vivo的渠道利潤是每一臺手機100多塊。

雷軍：是一千塊，從省代開始。

到店內的促銷員可能有一兩百塊，促銷員還有底薪，所以玩命忽悠，一個月只要賣30臺，可以拿到三四千、四五千的提成，再加3000塊底薪。

問：看似比記者賺得還多。

雷軍：所有建議你去OPPO做促銷員。

“小米有十個面，你們只看到了小米的一面。

”問：現在工作多長時間?雷軍：我現在直接管手機業務，工作時間很長，每天十幾個小時肯定有。

問：創業二十幾年，為什么還那么拼命?雷軍：我想做一個與眾不同的人。

問：最艱難的時候有沒有想過把公司賣掉?雷軍：這個公司才干了5年時間。

問：最近有文章稱小米的估值從450億美元跌落40億美元，你看了這篇文章嗎?雷軍：那篇文章是友商制作的，友商公關還真是挺強大的。

我兩年前拿到450億估值，股東看的是哪一天你能交出30億美金的利潤。

問：過去一段時間外界評論說小米跌落神壇，你怎么看?雷軍：不是特別介意。

我說過一句傳播很廣的話——風口上的豬。

很多人總是相信自己的眼光而不是市場力量，其實在市場面前，機會比能力更重要。

人們說我登上神壇，你們覺得我是風口，其實我是豬。

我從1989年干到今年，你覺得我是第一次創業嗎?如果第一次創業，保證十輛超級跑車都買了。

但是我沒有橫著走，我肯定沒有自我膨脹，一個干了27年的人，大家覺得很成功，其實我不算很成功。

我是豬，我們躺在地板上，你愛怎么說就怎么說。

問：Counterpoint今天發布報告說，今年第三季度，OPPO和vivo超越華為和小米成為中國智能手機前二名。

你如何看待今天小米在市場中的位置?雷軍：你看的報告有可能是線下的統計報告。

我從第一天就說了，我們不在乎銷量。

我們在乎的是小米核心粉絲對我們的忠誠度。

不是量越多越好，而是合適就好。

MIX的發布說明了，大家需要一個很酷的小米，而不是一個第一名的小米。

問：你對小米當下處境如何判斷?雷軍：很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。

問：小米何時回到當時位置?雷軍：是回到當時影響力，不是當時的銷量。

有了影響力、有了粉絲的忠誠度。

銷量和利潤都是隨之而來的。

問：今年年初初你提出要調整心態，到今天為止，心態調整好了嗎?雷軍：公司今天有9100人，調整心態不是很容易。

我的心態，高層、全員員工的心態，都需要調整。

問：你現在所看到的缺陷是不是比過去多?雷軍：我們今年取得的業績在很多戰場里都很不得了。

比如我們在印度現在是市場前三，未來三四年目標是市場第一。

我們在很多領域取得了很多進步。

小米有十個面，你只看到了小米的一面，你看到的困難只是小米的一個面，但小米在剩下九個面中都獲得了令人震驚的成功。

你說小米今天很艱難，但事實上，我們的狀態遠超你的想象。

問：你說小米MIX發布后大家期望的小米回來了，你期望的小米回來了嗎?雷軍：發布會后我請小米所有的早期員工一起吃了個飯。

我說，不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強大，比前年強大，比大前年強大。