豬八戒網10年創業取經路之商業模式啟示錄

豬八戒到底是怎么從一個“死緩”的網站逐漸活過來的？為什么在2015年我們頻繁有各種新聞爆出，背后的邏輯到底是什么？我今天想跟大家在這里真誠地講一講。

實話實說， 2015年的確是豬八戒網創業9年之后的轉折之年，這一年我們完成了26億人民幣的融資，整個交易規模和收入都獲得了4倍以上的增長，員工也從年初的400人擴張到現在1700人，年底的時候我們開始全國26個城市的布局，從線上到線下，走出重慶到全國。

豬八戒的商業模式，我認為經歷了這樣幾個階段：階段一：2005年12月，我做了一個個人網站，我當時是重慶晚報的首席記者，上線了一個個人網站，當時以博客為代表的新媒體正在崛起，當時的博客中國創始人叫方興東，號稱博客要革掉傳統媒體的命，我當時是一個報社的首席記者，當時就在想，新媒體這么厲害嗎？它的商業模式到底怎么樣的？于是我去博客中國開了博客，寫了一段時間，覺得不過癮，于是我又下載了一個博客的開源程序，自己搭建了一個博客站，開了一段時間的獨立博客站，我覺得博客這個商業模式沒有未來，因為我當時看到的商業模式還是，一個人或者是一群人在那里自說自話，制造內容，通過內容獲得流量，然后獲取廣告變現，這就是最傳統的商業模式，流量加廣告，這種商業模式不是革命性的，我們報紙不就是這個商業模式嗎？那個時候追求的不叫流量，叫發行量，和現在我們所說的IP是一回事，還有一個詞語叫傳閱量，一份報紙5個人讀，20萬份的發行量就有100萬的閱讀量。

所以，流量加廣告的方式和我們報社的發行量加廣告的商業模式，我認為沒有半點區別，而且，所謂羊毛出在豬身上也好，什么免費加增值也好，這些概念通通在我們傳統媒體那里都玩過了，包括滴滴打車、團購大戰的補貼，在報社每賣出一份報紙，我們不但不賺錢，還要倒貼0.15元，當時印刷紙張成本都好像要6毛5，但在街邊賣的時候卻只要5毛一份，這就是補貼大戰。

我當時就在想，也許新媒體還有更好的商業模式我們沒有發現，我能不能做一個嘗試？抱著試一試的心理做了很多研究，我發現除了流量加廣告，實際上還有一種電商的方式，但我看了一下，當當、淘寶已經做得非常好，又是平臺、物流，又是產品，我覺得這不是我一個記者能夠玩得起的，因此實體電商我就沒辦法做了。

后來又想，我們記者做策劃、寫文章，美編做設計，程序員做開發建站，這些作為服務也是商品，為什么不能夠有一個類似于淘寶這樣的平臺進行交易？今天看來，這些事情通過網上交易是理所應當的，但如果時光倒流到10年前，這完全就是癡心妄想。

我當時找到一個程序員，電話里面跟他溝通，他說你這個要求太低了，500塊錢，一周的時間就可以幫你搞定，所以說豬八戒網第一版就是500塊錢一周的時間就上線了。

我覺得創業者出發的時候，不必追求完美，敏捷開發，小步快跑，做出一個MVP就可以快速迭代奔跑了。

到2006年9月的時候我發現，這個平臺我要全力以赴地去玩，為什么，我后來看到，平臺的商業價值很清晰，你的交易額乘以傭金就等于一個無窮大的市場。

我當時小小地算了一筆帳，如果一個月有100萬的GMV，20萬的傭金，已經相當于我在晚報做首席記者的工資了。

我看到這家公司，同時它的社會價值很突出，一個小小的網站，能夠解決一個人的就業問題。

既有商業價值，又有社會價值，我就覺得可以干，我們現在公司價值觀里面還有這么一條：商業價值與社會價值的統一。

在個人網站階段，我主要是為了驗證和突破除了流量加廣告的商業模式以外，還有沒有更好的商業模式，但是說實話，那個時候還真是5個字“無知者無畏”。

階段二：有知者有畏的階段，這個階段創業真正剛開始，火石才真正落在自己的腳背上，才知道疼。

我興沖沖地辭職下海，創辦一家公司，自以為既能夠解決商業價值，同時還能夠小小地改變一下世界，但是打開自己的牌來看是一副爛牌，為什么？這就要說到豬八戒網，從一個小小的LOGO開始，很多初創公司都要設計標志，但是大家想想設計標志這件事，最大的問題是什么？第一：嚴重低頻。

絕大多數公司一輩子只要一次。

第二：標志設計、程序開發這樣的訂單是嚴重的非標準化，一個標志50塊錢有人設計，也有人要500萬還不干，標志好與不好，全在買家或設計師的一念之間。

貪上一個嚴重低頻，嚴重非標，已經是死亡地帶了，但是大家再想一下，買方是誰？中小微，本來就沒有幾個錢，消費決策還非常理性，這個就更難辦了，2B的服務，創業艱難“罄竹難書”，坑實在是太多了，就不一一講了，在這樣的情況下，我們苦苦掙扎了9年。

這9年里面，我們主要干的，是“騰云行動”。

在我們公司，每一次需要把產品模式、運營模式、組織架構、商業模式等推倒重來的，就叫一次騰云行動，在7次騰云行動里面，我現在甚至都不記得到底哪次對今天的豬八戒有革命性的幫助，但是把7次都做完，我發現有兩個結果：第一個，核心團隊走了一大半。

不再相信有未來，所以我選擇離開。

第二個，每一次騰云行動都解決了一個很小的問題，但最終使我們整個平臺從量變到了質變。

我們“騰云行動”到第5次的時候，就已經意識到，表面上看可以無窮大的傭金模式，卻有著致命的弱點：第一，商業模式最最核心的邏輯是，交易規模必須足夠大，后面的才會大。

但我們做的是低頻非標的服務，再加上中國整個中小微企業的需求還沒有被引爆。

第二，我們非常郁悶的是什么？走上了資本這條船。

我們拿了500萬人民幣的天使，A輪又拿了666萬美金，后面還有B輪，資本這條路是一條不歸路，為什么？如果我不拿資本，最高我一年能夠收六七千萬傭金，這樣也還不錯了，比我當首席記者強多了，但是，你一旦走上資本這條路過后，今年拿6000萬，明年必須有1.2個億，后年最少2個億，必須要畫出一條陡峭的增長曲線，如果B輪、C輪都沒有，要么死掉，要么被賣掉。

所以，如果真的要把這個游戲繼續進行下去，我只能夠革自己的命，把自己的商業模式做真正的顛覆。

我們就意識到，這個傭金不能再收了。

做這個決定的時候對我們來說太艱難了，你不收可以，但替代性的收入來源在哪？上一年都還有6000萬收入，即便IDG已經進來了，容忍把這20%不要了，但是新的接盤投資者在哪里？一旦把傭金歸零，整個財務曲線就不是這樣甜蜜地陡峭上升了，而是得下來了，誰還愿意做你的C輪？所以說，所有創業者一旦走上資本這條路，都是帶著鐐銬在跳舞，一方面我們必須徹底免掉傭金，另一方面我們又必須找到替代性的增長來源。

這個時候我去讀了中歐商學院，有個教授就講，任何一個公司的價值，最重要的不是當期的財務表現，而是沉淀下來的數據價值，我當時就有一種通電的感覺，豬八戒做了這么多年，到底沉淀下來什么樣的數據價值？豬八戒沉淀下來什么樣的數據？這么9年，至少有500萬家小微企業曾在我們這里消費過一次，另外一端賣家，有專業技能的個人和機構，有超過一千萬之多，第二個數據，有超過10T的作品。

價值在哪里？我們過去的商業模式是傭金，我是把豬八戒看成一個雙邊的市場，這些都是數據，我們就把它看成一個整體，一個數據海洋，我們當時就簡單地想，能不能在這里面鉆井，如果能夠打通一口井，也許這口井里面能夠冒出石油來。

那就去調研用戶，豬八戒上一半的業務是設計了標志、VI、字體、取了名字，這些客戶后續還需要做什么？我們去調研，發現他們都需要商標注冊，于是我們就進入這個領域，僅僅用了一年時間就成了中國最大的商標公司，現在每個工作日在國家商標總局的代理量超過1000件，是傳統商標行業的20倍，這就是我們從里面鉆的第一口井，從這口井里冒出來的營收，遠遠超過了我們過去的傭金收入。

把傭金關卡撤了，人流量、交易量就增大了，去年達到5、6倍的增長，有些設計機構甚至為了提升排名，把線下的訂單客戶也拉到線上來了，甚至還有刷單的現象出現，我們還要堅決打擊。

2015年我們獲得了超過2.5億的營收，2016年僅僅知識產權這一口井，我們的預算是7.8億營收，鉆井是一個思路，我們現在至少發現了四五口井，圍繞小微企業做印刷、代帳、金融、法務等。

為什么豬八戒能夠做？不是因為我們專業，而是因為我們擁有一個數據的海洋。

豬八戒十年商業模式啟發如果連像豬八戒這么爛的商業模式都可以經過九十年的摸索探出一條路，我想在座的各位創辦的公司，起點比豬八戒高，商業模式比豬八戒好，你們更應該走出來，有美好的未來。

我想在這里給大家分享三點：第一，現金流。

我們很難總結出一套方法論，但在探索商業模式的時候，一定要保護好自己的現金流，表面上看我們過去都不賺錢，但是我告訴大家，在過去49年里面，我什么都可以松，但有一點我是堅持的，保護好自己的現金流，因為只有擁有現金流才擁有未來。

現金流第一個自于我的交易，第二個是融資， 2007年我拿了500萬的天使，讓我熬了4年多，很多人說你哪里是創業，你是在理財。

現在，有很多創業者把融資當成自己創業成功目標，我覺得就很不對了，但是把它當成現金流的來源，是對的。

另外還有收入和利潤。

第二，保持節奏感。

我講一下我們的競爭對手怎么死掉的。

實際上豬八戒在競爭者里面是最不被看好的那一家，我們的競爭對手都在北京、深圳、上海、廈門，他們的人比我們聰明，有騰訊里面出來的，錢比我們拿得多，有拿硅谷VC的，技術當然就比我們更好了。

在2006年—2008年，他們全力進攻做產品技術的自動化、標準化，我當時在公司下令，我說中國這些小老板，怎么可能用得了你這個平臺，平臺越自動化，他們越畏懼，這種服務的交易，周期那么長，要一半自動產品化，一半人工服務，每個單子我們都要用人工，那我們的人員就說，你這樣根本就不是一個互聯網公司，我當時就說，我創業的目標不是為了做一家互聯網公司，是要把交易規模做大，收更多傭金，商業價值和社會價值的統一，這才是我的目標。

你那個產品再自動化沒多少交易，又怎么樣？所以說，當我們的競爭對手在投入技術人員全力以赴做平臺研發的時候，我把有限的資金投到了客服團隊上。

我們另一家競爭對手怎么死的？他一上來就覺得天下文章一大抄，抄完以后就靠炒，拿到風投，就抄最好的產品，抄完以后就開始瘋狂地炒，炒的方式還比較低級，就是攻擊這個行業的第一名，但是，它胡亂花錢，我看他幾乎把中國企業家雜志在內的整版廣告都投了一遍，我算了一個帳，你融的那點小錢，可以支撐半年。

那一波瘋狂過后，他寂寞地倒下。

大家起點都差不多，事情本身沒有對錯，只是節奏感一定要把握好。

商業模式沒有成熟，整個大環境也沒有成熟，中小微企業還沒有起來，大家在互聯網上干三件事兒：看新聞、聊天、打游戲。

在這種情況下，我們做2B服務交易的，只能等待，不能立即爆發，豬八戒選擇了9年隱忍，在沉默當中迎來了大環境的變化，這是內因，外部也完成了這樣一個大的迭代，過去只重視制造業、大企業、國有企業，到現在開始關注大眾創業，萬眾創新了，過去只關注實體經濟，現在重視互聯網產業了。

第三，誠信度。

我在這里講幾個小故事。

平臺的故事。

我們是做平臺的，既不是買方，也不是賣方，我們一定不要去介入到與民爭利的地步，不要參與平臺上的交易。

我們的一個競爭對手，他看到平臺上這么多的小業務收入那么高，他就自己在外面建了一個公司，來接平臺上的活，好單子他自己接了，差活爛活發到平臺上，長此以往，這個平臺就漸漸淪落了，一年就做個幾百萬，幾千萬就到頭了。

走過來過后，我覺得很幸運，終于抵住了誘惑，如果在5年前，我們也這么做了，也許就見不到大家了。

程序員的故事。

創業是一場馬拉松，公司的創始人一定要有人追隨，所謂領導是你在前面領，后面的人跟著走，一定有人追隨的人才叫領導。

我前面講，有一個程序員500塊錢就給我做了這個網站，上線后我發現不懂程序開發還是不行，又找到這個程序員，我說兄弟，能不能幫我做兼職，一個月我給你一千塊，他蠻高興的，就做了三個月，但三個月后他約我喝茶，說兼職費我不要了，能不能要網站的股份。

我當時還勸他，我說兄弟落袋為安知道不，因為我也沒有準備要出來創業，真的是好心好意勸他，但是他非常堅持，我就好說歹說，口頭承諾給他12%。

但是沒想到這個事情變化實在太快了，僅僅只過了兩個月，我就真的要出來做公司了，我心里還是在斗爭，要不要把他寫到公司股東名單里面去，因為實際上是沒有簽任何協議的，我覺得人要講誠信，于是，我就老老實實地在辦工商營業執照的時候，把他寫到了公司創始股東的名單里面去，后來的故事大家可能都知道了，這個人大發了，少拿了2000塊，現在拿到上億的價值，中間還兌現了很多。

在發展的過程中，實際上每輪融資的時候我都有能力“算計”他的，但是所有類似提議都被我否定掉了，大家可能覺得，你太老實了，虧大發了，但你把時間長河拉遠了來看，我還真不虧，這個小小的程序員，在這么多年里面真的是一路追隨，跟隨取經，無怨無悔，他最開始只會ASP語言，我說兄弟我們要換成PHP，我給你一個月的時間學會，否則我把你開了，一個月的時間他真的學會了PHP，就來報道了。

后面我們也引進了好幾個CTO，技術牛人，但10年以后回望，這些所謂的牛人他們不知道去哪里了，而這個程序員還追隨著你。

我覺得這是很幸福的一件事。

問答學員：企業級服務市場的風口已經來臨，如果重新創業你還會做嗎？朱明躍：如果重新創業，我絕對不做，我真是因為無知者無畏進來了，進來以后死要面子活受罪，不愿回去向我們的總編低頭，所以就死死地苦熬，熬著熬著就發現差不多了，就這么走過來了。

學員：投資人除了給錢還能夠給什么？朱明躍：我的第一個回答是，投資人除了給你錢，實際上真的不能再給你一些什么。

我認為很多人在融資的時候總是心懷幻想，投資人能夠給我們很多的幫助，但我想說的是，你永遠要靠天靠地靠自己，對于你來說，這家公司就是你的百分百，而對于他來說，是他的幾百分之一而已。

他投了幾百個項目，你是他其中的一個項目，你長得好，你就和他多說幾句，你長得不好，他就多批評你幾句。

這就是全部。

另外一個方面，投資者的確能給我們帶來一些軟性的東西，比如在A輪的時候，為什么選IDG沒有選另外一家，因為我覺得IDG能夠給我們品牌背書。

還有一個，就是天使投資人不但給你錢，還偶爾會給你打個電話，他說我覺得你比馬云未來還牛，一個創業者接到這種電話的時候心里還是很受用的，我把它稱為“心理按摩”，這些東西沒辦法量化，也許真還有用，因為創業的過程是孤獨的。

你們如果去過山城就知道，我們一個隧道動不動就是十幾公里，如果站在隧道中間，你是看不到任何的出路和亮光的，創業者就像是站在黑暗的隧道當中的那個人，不知道出路，沒有亮光，沒有指引，這個時候哪怕有一個人對你撒撒謊，你都是覺得很受用的。