4個故事：一位創業者的6年反思

大姨嗎創始人柴可在黑馬會演講，主題：回歸到初心，回歸到商業的本質。

柴可從2009年開始做企業，當天用4個故事對6年創業經驗做沉淀和反思，非常精彩。

一、慣性會成為你的惰性第一張圖，我畫的是東非大裂谷。

大家如果看過《人類簡史》，應該會發現里面是很有意思的一個故事。

在十幾萬年前，東非大裂谷居住著一群特別快樂的猴子，這些猴子都生活在果樹上。

果樹非常高，果樹周而復始結出新的果子，猴子不用下樹，就可以在樹上生存得很好，餓了就摘果子吃，困了就躺樹上睡一覺。

猛獸是攻擊不到它們，只要躺在樹上，就會有豐滿的果實可以吃。

忽然有一天，全球氣候大變化，發生了一次巨大地震，于是就產生了今天很著名的東非大裂谷。

如果大家去查一下Google map的話，會發現東非大裂谷的長度大概等于赤道長度的五分之一。

大裂谷使得整個非洲大陸的版塊分成了兩塊：一個是西非，一個是東非。

大裂谷西邊得地理環境比較有意思，依舊是雨林環境，有很高的面包樹，也有豐富的果實在上面。

東邊的大陸，很多地方只有比較兇險得灌木林和一些一毛不拔的地方。

猴子當時在非洲大陸上活動時沒想到有地震，于是被強行分成兩撥，第一撥猴子留在了西非大陸上，西非的猴子和以前一樣，只要待在樹上就有果子吃，也沒有猛獸。

它們的語言交流很簡單，只需要說“猛獸來了，我們上樹”就可以了，每天的交流大概就只有“你吃飽沒”、“我吃飽沒”，語言非常簡單。

但是東非的猴子，面臨著更兇殘的生存環境，有猛獸，沒有大樹，只有灌木，它們要學會制造工具，學會去用更復雜的語言交流。

比如它們看見了老虎、豹子，要尋找一些躲避的東西，要設計陷阱，要制造工具抵御猛獸，于是就變得更加聰明了。

最后東非的猴子慢慢就進化成為了今天真正的智人，和猴子終于發生了質變。

西非的猴子呢？今天還是西非的猴子。

故事稍微有點長，雖然這是一本人類學的書，但是我覺得在創業的這些年，發現互聯網也是一樣的。

前一段時間我寫了一篇小分享，也是關于“猴子理論”的。

我想通過這個故事講的就是：互聯網上獲取流量，就像猴子獲取果實一樣簡單，只要投資人給錢，就會有源源不斷的流量。

有流量了，就會有用戶，有了用戶，就會繼續有人給錢，周而復始，好像生存的規則非常簡單。

但是東非大裂谷產生了，我覺得就像最近的資本寒冬。

大家在融資的時候會發現，以前給一千萬都不要的，現在一百萬也求著別人給。

發生了什么呢？就像雷軍說的：“風大的時候豬都能飛起來。

”但是風停了，豬怎么辦呢？豬就會掉下來了，而且摔得很慘。

資本環境冷卻，流量慢慢開始產生更多的成本，對企業造成新負擔的時候，企業不得不回歸到商業本質，我們到底該做什么以抵御猛獸呢？到底該怎么發展？這個時候，我們發現資本比較冷卻了。

你要去拿新的錢，就必須要有商業模式，必須在現有團隊結構和產品結構上做出商業化的嘗試。

我們就像“東非的猴子”一樣，要開始制造把用戶變成消費者的工具，需要學會更復雜的溝通模式。

當我們“大姨嗎”真正開始商業化之后，發現其實挑戰遠遠比我們想象的要多、要大、要復雜。

“大姨嗎”在建設了“美月優選”、“美月購”后，會思考我們獨有的價值是什么？一開始，我們只是覺得我們有流量、有接近一個億的活躍用戶，這些用戶只要有百分之一、千分之一購買東西，流水就會很高。

但是當我們真正做的時候，發現“非也”。

這些流量和用戶一開始是沒有在商業上產生信任的。

這個時候，我們可以選擇像猴子的方法，繼續把用戶做大，講用戶的故事，在資本市場上用所謂的用戶估值去融資，但是我們選擇了一條痛苦的，比較笨的方法：真正去探索自己的商業模式，不用慣性和惰性去融資。

我們在商業化過程中發現，“大姨嗎”要商業化，需要建立自己獨有價值、不可替代的電商和電商服務，我們不能夠跟隨唯品會、聚美優品、京東。

“大姨嗎”不可或缺的價值，不是供應鏈、EPR系統、物流，而是我們能夠給用戶提供獨特的服務價值。

我們發現，當我們去追尋背后真實的商業邏輯時，最大的挑戰是來自于：如何拋棄慣性，如何拋棄掉果樹上很好吃的果子，如何頂著資本壓力去和用戶接觸了解，建立自己不可替代的商業模式。

從今年6月份開始，至今已有4個多月時間，我們開始建立自己的商業閉環。

就像東非的猴子，開始去打磨自己的工具。

你會發現有些工具不好用，有些工具應該這樣造，有些東西還挺復雜的，要學會更高效的溝通，去建立更有效的物流供應鏈。

我們要和我們的上游和商品提供商建立特別的關系，要打通EPR、要做保稅倉。

在這個過程中，發現純粹的互聯網公司生存是很容易的，當你要考慮到變現的時候，必須要有非常成熟的組織架構、工具架構，對用戶有更深的理解。

4個多月之后，我們很開心的一點是：我們終于找到了自己不可替代的商業模式，我們通過“美月購”這樣高頻次的復購、自薦，構建復購頻次很高的服務型電商，也給我們帶來了非常不錯的利潤增長，看到未來我們的電商應該怎樣優化和發展。

但是如果我們不走出這一步，繼續去刷用戶數據和報告，跟行業里其他競品一樣，純粹拿流量來說事情，我相信我們的團隊會因此變得更加愚鈍和笨拙。

他們會認為自己很強大，因為流量是可以花錢買的，所謂第三方報告也是可以花錢買的。

但是用了笨的方法之后，反而走出來，感覺非常真實，而且看清楚一條自己的商業化道路，預期也非常清晰，下一步該做什么，腦子里已經蹦出非常明確的結構化思路。

這是我第一個分享的故事：拋掉慣性，有時候慣性是一種惰性。

二、企業發展，要速度還是節奏？我想講的第二個故事，已經在一些場合分享過，但還是有很多人不理解，包括在資本環節我所遇到的投資人和創業者，我認為他們沒有真正理解或者沉淀下來。

我講的第二點是：速度還是節奏的問題。

這幅圖我畫的是：什么魚吃什么魚。

大家都聽說過一個說法叫“大魚吃小魚”，后來互聯網說“快魚吃慢魚”，做得快的互聯網公司就把慢的公司吞掉了。

但是你會發現，“快魚和慢魚”也不一定能夠闡述今天的產業結構。

先出來的產品，跑得快的產品就一定會贏嗎？我們先反思一下，比如OICQ和QQ，到底是哪個先出來？8848、易趣和淘寶哪個先出來？我們會發現快的企業都不是今天最成功的那個企業。

我們也可以看看今天的生活地圖，我記得最早出來的一款叫“老虎地圖”，但是那個時候，安卓機和蘋果機的GPS網絡都不是特別好，我看到大量關于老虎地圖和導航的推廣，但是到現在，基本都沒有人在用這個產品了，基本上不是用百度就是用高德。

為什么跑得快、資本也融得快的企業，最后好像并沒有變成了贏家。

這就是我簽名里的那句話：節奏可能是更重要的。

以前我們說“大魚吃小魚”或“快魚吃慢魚”，但是當我們真正做一個企業很多年后，我發現找準自己的節奏，遠遠比單純的快慢更重要。

我身邊也有一些企業或創業企業，它們喜歡不假思索地去跟隨別人的一些步伐，稱之為“再不做就來不及了”，要再快一點、再快一點，快一點融資、快一點搶市場，好像一切不快就要輸了一樣。

你會發現，當你在快的過程時，沒有時間去沉淀和思考，團隊很快搭建，所謂的商業模式、數據結構都沒有經過推敲和驗證，甚至連一個數據的架構都沒有，更多靠創始人和創始者團隊的嗅覺和直覺去判斷。

我們經?？吹礁偁幷咴谇懊媾艿煤芸?，就一味學習它的方式，追在后面，好像我們也很快，但是競爭者為什么會這樣做？我們自己沒有用具體的數據去印證這樣做到底是對還是錯，只是一味地在表象上借鑒它們的方法和方式，這樣的結果是導致你自己做事的方法、團隊架構、招人方法，都會產生巨大的惰性。

如果你的競品砸很多錢在廣告投放上，你也去投錢在同一渠道上搶它的用戶流量，卻沒發現對方到底用了什么策略、什么時候投、什么時候停、什么方法和關鍵詞，最重要的是它是否配合了一些產品類活動或者促銷，讓這些流量能夠沉淀下來。

一味地學習對方投放的手段，最后你會發現你投放出去了，但是效率不一定會高，還不如沉淀下來，靜心觀察和學習。

如果你不去推敲適合自己的方式，一味效仿別人的推廣方式和產品模式，你的團隊會非常慵懶，只會抄襲，只會拿錢去砸。

當有一天去告訴你的團隊：“對不起，我們現在賬上不夠你去這么耗”，你會發現你當年花快錢建立起來的快團隊、做事的快方法，全部變成了你資本寒冬里的束縛和累贅。

因為他們不知道怎么用便宜的方法做事情、在應用市場獲得推廣位、把一個商品推薦到用戶的心目中去。

他們只會用最慵懶的、最快的方法、最多的錢去搶占。

因此，你的團隊會變得非常笨。

當然，招聘也會變得非常笨，他們只會用獵頭公司，只會用撬墻角三倍工資的方法來挖人才。

你會發現，你的企業文化可能也變得非常慵懶，因為你一直只在乎崗位的人快一點到位，產品快一點做起來，大家沒有時間去務虛，沒有時間去思考背后用戶的意義是什么，所以我們會發現：快不一定就贏了。

就像田忌賽馬：什么時候，放什么馬。

你的競爭對手放快馬的時候，你就一定要放快馬嗎？還是根據你的判斷，這個時候忍一忍？當它的快馬跑完了，只有慢馬了，這個時候你可以放你的快馬，一決勝負。

因此，第二個故事我想說的是：速度的重要性有時候并不比節奏高。