一個 to B創業者的途中思考

王穎奇曾參與金山軟件 WPS、金山毒霸等大型軟件的核心開發工作；2011 年創立了正點科技，旗下產品正點鬧鐘、正點日歷在全球用戶過億；2014 年，王穎奇在知名美元基金晨興資本任 EIR，并以個人身份參與十余家公司的管理咨詢工作；2015 年，王穎奇創立 ONES，致力于提供企業級研發管理工具及解決方案。

以下為王穎奇口述：做自己擅長的，具備商業價值的2015年，我開始二次創業找方向。

當時設定了兩個要求：自己擅長的，具備商業價值的。

想到過幾個方向都被否掉，就是不符合這兩個標準。

這是一個極其痛苦的過程，你想做事，但是沒方向。

那一年，我去了趟美國，無意間接觸了挺多 toB的公司，包括Slack，有種發現新大陸的感覺。

研究之后發現，他們的本質是軟件系統，這是我們擅長的。

然后從各個細分行業切入，淘汰掉財務、HR領域，鎖定企業研發管理。

這個方向的產品技術門檻相對更高。

而且我們還找到一家美國的對標公司。

Atlassian，一家2002年成立于澳大利亞的公司，通過提供研發管理協同軟件，幫助開發人員和參與軟件開發的其他非開發人員進行團隊協作。

2015年在美國上市時只有60億美金，現在市值大概有340億美金。

我們之前做工程的時候就用過他們的產品，但我當時不知道有那么大的商業價值。

所以那個時候很興奮。

這個東西我用過，我也可以做，還發現他原來這么值錢。

最后兜兜轉轉，回歸到自己擅長的軟件領域，這是自己十多年來追求的一個延續。

并且仔細研究后，發現他們產品和服務有非常大的優化空間，甚至有可推演的超越路徑。

帶著這個想法，我第一時間找到晨興的劉芹。

找到一個能做到第一的行業第一次創業做正點鬧鐘，晨興就是我的投資人。

晨興創立十年，我跟劉芹認識八年。

后來退出正點，2014年我在晨興做了一年的入駐企業家，所以劉芹對我比較了解。

基本上每一兩個月我們都會見面，聊聊我最近忙的事情。

從他身上學到非常多的東西。

跟他講完我的想法，他說，“這個事情是你比較擅長的，我也覺得 toB將來有機會，但機會在哪兒，怎么做，我也不是特別確認，你可以去嘗試下。

”我問他，我要不要再去跟別人聊聊。

他說，你回去干活吧，我給你錢就好了。

這就是我們的A輪， 我覺得很幸運，只有一個大概的想法，沒有任何產品，就拿到一個機構的投資。

在此之前，在完全沒方向的時候， 還有兩個天使投資人。

B站董事長陳睿，我們都是老金山人，還沒有任何方向的情況下，他給了300多萬人民幣支持我創業。

小鵬汽車創始人何小鵬，知道我創業，大年三十那天給我打了一百多萬，我自己又放了幾十萬，所以初始啟動資金有500萬元。

我跟他認識十多年，UC跟金山，UC和正點鬧鐘，我們一直都有合作交流。

這幾位大哥對我幫助都很大。

我離開金山第一次創業做正點鬧鐘，當時就是一個工程師，陳睿也是從金山出來，做了一家安全公司，后來并給獵豹。

我找到他說，睿總我想創業，但有些擔心搞不定。

他跟我說了一句話，“創業就像過山車，看著很嚇人，但是死不了人。

”好像的確是這么回事。

好，我干。

第二次創業找方向，一直找不到。

中間有段時間我的思想被污染了，總覺得要做一個大家都認為足夠大的行業， 后來發現哪有那么多大的事兒，大家都看到了的機會，別人早干了。

我又找到陳睿，他跟我聊B站的發展，最后還是給了一句話，“你別管大小，先做一個行業的第一，這很重要。

之后自然會有很多資源向你聚集。

”這句話對我啟發很大。

如果讓我做硬件，不用說手機了，可能連個遙控器都做不出來，在這個行業，我就是最差的。

但如果做軟件，這是我擅長的，就有可能做到行業第一。

陳睿沒有做過 toB的事情，但他跟我分享過一些觀察。

他說， toC可能更多關注個人感受， toB要站在客戶的角度想問題。

今天我們公司的使命不是做一個好的工具，而是幫助客戶更好更快地發布產品。

作為一個組織，你一定要對外有貢獻，對客戶有價值，否則就沒有意義。

剛做ONES的時候，我和小鵬聊我們的困難，小鵬那時候剛全職加入小鵬汽車，他和我說，造車太難了，你這個事兒難度也不小，你要有長期戰斗的準備。

我說我有，我不急。

我喜歡這個事情。

順便說一下，公司之所以取名ONES，這個單詞一方面這是“團隊”的意思，另一方面是中文萬事的諧音。

寓意我們要盡可能替公司解決研發管理中的所有問題。

耐心源自信心找方向那段時間是痛苦時期，后來拿到投資做項目時，也經歷了一段黑暗時光。

原因在于，我們還是偏樂觀了。

之前做 toC的東西很快，兩三個月上線，用戶有反饋后再快速做調整。

我們知道 toB很難，要有耐心，怎么也要花半年時間把產品出來。

結果，半年之后發現，毛線都沒有，什么都還不成形呢。

再做半年，怎么著也可以了吧。

到時再拿出來一看，別人委婉地跟我說，“穎奇，加油。

”很多國內公司做企業服務都是從免費再轉收費。

但這樣只能做小訂單，不可避免地會有客單價低、服務成本高、續費率低等問題。

比如，免費客戶提的需求，你改還是不改？我們不想這樣，一開始就決定做收費。

問題是，產品不ready，又沒有品牌，企業怎么可能給你付錢？何況市場上有五六十分的產品擺在那里，即便你做到七八十分，別人也不一定換。

我又不能回到免費模式。

當時就卡在這里。

我們篤定這是有需求的市場，但產品似乎永遠就是差那么一點點。

那種感覺很難講。

所有已經可以證明的事情都是別人不需要你證明的，需要證明的點遠遠達不到。

2016年、2017年，整整兩年，我們沒有客戶。

今天回過頭來反思，ONES產品的真正需求方應該是沒用過這些工具還是人數很多的企業，他們的工程管理思想與能力沒有那么強，才需要花錢購買商業化產品。

后期，我們慢慢才有一批這樣的優質客戶。

我們那個時候的銷售團隊也不是很理想。

我寫過代碼，產品、商務、運營、投融資甚至財務法務都干過，唯一沒做過的就是銷售。

2016年8月我開始建銷售團隊。

當時我知道自己肯定會失敗，但越早失敗，越早填坑，將來有一天才有可能用正確的方法賣你那個ready的產品。

那時候沒有成熟的產品，完全是懵著去招人。

銷售標準軟件產品的人或者跟研發管理相關產品的人，基本上就沒有。

我們請過很多種類型的銷售，賣傳統軟件的、硬件銷售、還有云產品銷售，都沒有成功。

今天回過頭來反思，原先的銷售同事是可以把現在的產品賣出去的，但那時候產品不成熟，我也不太會管理銷售團隊，更談不上怎么培訓、考核、激勵他們。

最終的問題還是在我。

很多人說，如果一個創業公司的CEO賣不出自己的產品，銷售更是賣不出去的。

所以我自己去做銷售。

我們拿下的第一個客戶是金山系一家做游戲的公司，一單六萬塊。

他們真正用起來了。

第一批客戶基本都是我的關系圈內的公司，公司前一百萬元銷售額基本都是我帶來的，大量 toB公司的早期客戶都是CEO的商務關系，這也是實情。

再往后，就要靠產品說話了。

小豬短租雖然也是晨興的項目，但我們之前其實并不熟，2018年他們購買了我們產品，今年不僅全額續費，因為人數增多，還額外增購了。

我覺得企業服務更多是靠信任關系建立。

早期靠CEO的商務關系，中期靠產品，長期就看品牌價值。

2018年這一年進展很大，我們還完成了A+輪融資。

華創資本領投，晨興跟投。

在華創的年會的一個圓桌討論上，華創資本合伙人吳海燕主持，我是分享人，海燕對著大家說了一句話，我感受特別深，她說“大家都覺得發射火箭很難，但是穎奇做的軟件的難度也不小，甚至不亞于火箭的工程難度。

”我當時真的覺得遇到了知音，也覺得自己真的很幸運能得到這么好的投資人支持。

華創的錢到位后，我們團隊從30多人擴張到70多人。

2018年下半年，人是第一要務，然后是做中長期產品規劃，此外就是銷售。

把銷售策略、售前售后、銷售運營等框架完善。

那時候我每周大量面試，整個公司從一萬多份簡歷中，層層篩選，最后發出去40多個offer。

我堅持一個觀點，用人做事。

如果那個人你足夠信任，非常認可你們的方向，只要他來了，能干很多事情。

我們內部很重視兩件事，一是請人來，二是請人走 。

反復磨合，只留下最合適的人。

我今年過完年找海燕聊天，我說我銷售怎么打，策略是什么，海燕說，人家十幾億美金年收入在那，你今年1000萬還是5000萬人民幣沒啥意義，好好把產品做好，別慌，我們和晨興現金儲備都足，你要做長遠打算，我們當你堅強后盾。

真的太暖心了，雖然我也沒佛系到不做銷售，但是真的是信心倍增，敢花更多精力來夯實產品了。

要做一家長期價值的公司做企業服務市場這么多年，我們發現一個很有意思的現象， 我們公司的標桿客戶也是其他 toB公司的頭部客戶。

我們銷售的是研發項目管理的軟件，有些公司可能賣HR管理軟件或數據管理，我們聊天時發現，大家的頭部客戶基本類似。

后來我找到原因了，真正的好公司愿意在軟件系統花錢，他們原本就有一個很好的意識。

能用軟件解決的問題就不用人，或者可以通過軟件系統來提效。

這跟現在創業環境也有關系。

中國的創業者還是相對精英，這會變成一個頭部聚集效應很強的現象。

好的人才、資金都會向頭部聚攏，自然他們也會通過各種工具加速企業發展。

但中國還有個問題，過去360為代表的公司，以免費的策略重構了大眾對軟件的意識，好像軟件就是不值錢，應該免費。

實際上在此之前，用戶買瑞星、江民這些產品是能接受付費的。

所以，你會發現中國市場存在這樣一個現象，小公司不愿意付費，大公司一定得你的產品足夠有競爭力才愿意購買。

中間怎么跨越，冷啟動這是個問題。

我們很慶幸，提早有融資到位，可以幫我們度過初期冷啟動狀態。

很多 toB公司在自己的標品撐不到能批量出售的時候，瞄準大客戶，就變成了項目制公司，被人拖著走。

我們從一開始就避免成為一家項目制公司。

比如，我們有不能逾越的紅線。

逐步提高客單價，堅持做標品。

所有的產品需求來源必須是多個客戶驗證的，而不是依據單一客戶的訴求。

現在我們公司的所有代碼倉里，所有產品規劃里，都不能出現任何一個客戶的名字。

這就是紅線，不能踩。

2017年時，有家大公司找過來，愿意花三四百萬元讓我們幫忙做項目管理工具。

那時候，公司一個客戶都沒有，是很艱難的一段時期，但我們硬是沒有接。

然后他們又轉變策略，想收購我們公司。

我也是見過錢的，肯定不會因為這個就把公司賣了。

現在銷售只要認為這個客戶是有定制化傾向或是一個項目，他們都不會找到我來審批做不做，銷售自己就否掉了。

堅持標準產品并且賣大客戶，這是一個非常難的事情，有多難呢？就是你和誰講誰都不信，都覺得你在忽悠。

但我真實想法是，創業本來不就是要做難的事情并且做好嗎？你沒見過的或是你做不了的，難道別人就做不成了？很多人會問我，你們做的這個事規模到底有多大？我們對標的那家公司Atlassian，用了十幾年時間，從一個開源產品做到成熟的商業化產品，2018年的銷售額是12億美金，客戶數量是13萬，每年保持40%的增長，客戶遍布全球。

這是非常振奮人心的數字。

而國內市場也有一個測算，軟件從業人數已經接近一千萬，我覺得這是一個千億市場的規模。

其中不僅包括我們正在做的功能，還有未來要加的功能。

從我們的銷售結果來看，很多互聯網公司以外的傳統企業也開始重視軟件的使用，他們要么自己做，要么外包，行業橫跨地產、金融、制造、醫療等領域。

這是一個很大的勢能。

而且我們的客戶也是各行各業都有，以前完全想象不到這些企業會有那么大的軟件研發團隊。

但這不是一個能快速爆發的生意，需要時間的耐力。

堅持軟件商業模式而且確實很難，這個體系的搭建需要非常強的產品架構能力和技術架構能力，需要人力財力時間的累積，其實更需要的是CEO的信念，我不認為我有高瞻遠矚的能力，我不是在預測什么事情，是因為我的過往經驗讓我能看到這個機會。

我昨天剛從戈壁徒步三天88公里回來，最后一天臨近終點有一段丘陵路段，需要一直上上下下翻越陡坡，我是小隊的導航員，我拿著GPS往前沖找路，走了好久，根本看不到人，當時走的特別絕望，后來我翻上了一個大坡，終于看到了信號旗，我拿對講機跟后面的隊友喊話。

我們的路對了，不用擔心。

跟著我的方向就好了。

我沒有預測那個信號旗在那，也不是猜的，更不是坐在地上分析出來的。

我真真的看到了信號旗在那，因為我手上有GPS，因為我沖的快，因為我有好奇心，我想看看終點是什么樣子，因為我有勇氣，敢去走這段路。

同時也是因為我有那么多好的隊友和我一起，他們相信我能找好方位，指引大家跑過終點，這種相信，讓我能量爆棚。

在路徑選擇上，我不是主動選擇慢，而是不做非正常的快。

比如，通過一些不是客戶需求或者不是產品能力去放大用戶規模和收入增速。

這是違背正常規律的。

有人也問過我，有沒有除軟件銷售之外的其他收入模型。

我的回答是，我們不需要備胎，破車才需要備胎。

整個行業都在提商業模式創新，但是真正好的商業模式很少，單純從商業利益來講，軟件是非常好的生意。

低成本復制，高毛利。

大家都在說中國企業軟件不好做，不好增長。

但是看國內真正好好做產品軟件的企業有幾家？很多人把軟件公司做成人力外包公司，然后來對標美國SaaS估值體系，這就是耍流氓。

然后反過來diss好好做產品的公司說銷售增長慢，這就不是流氓了，是強盜邏輯。

整個國內企業軟件市場，投資人和創業者都處在一個迷茫期，有人做失敗了，有人投失敗了。

未來怎么走？我覺得信念和原則很重要，你要有信念，不是相信人，是要相信數字，相信復利的力量。

至于原則，那就是做長期規劃，不要被短期利益改變商業模式，軟件商業模式才是toB創業真正的安身立命之本。

將軍趕路，不追野兔。