陳東升：我是如何把泰康人壽做起來的

作為“92派”代表，陳東升創辦的嘉德拍賣、泰康人壽和宅急送三家公司，均可以在中國企業發展史上留下濃墨重彩的一筆。

有人說，陳東升創辦的公司已經囊括了三類人的錢：古人、未來人和今人。

但他并不因此而滿足，如今他又開始布局養老和醫療領域，擬打造一條包括資產管理、養老社區和健康保險等在內的全產業鏈。

日前，在與黑馬營學員一個多小時的精彩分享中，陳東升用三句話概括了他所謂“成功秘訣”：因時而生，因市而興和因勢而變。

以下為泰康人壽董事長兼CEO陳東升口述：因時而生因時而生的法則永遠都存在，創業的時候一定要選一個剛萌芽、未來高成長的行業。

嚴格來講，這是一個創業的源頭，甚至可以講是創業的法寶。

1990 年，我作為中國青年代表團赴日訪問的首席團員，曾在日本到處閑逛，到處看到寫著“住友生命”和“海上火災”的廣告，我特別好奇：火災把生命都燒沒了，怎么還要掛著廣告牌。

而當看到高樓大廈上的“日本生命”，我就問經濟學家魏加寧：“‘生命’是什么意思？”他說是“人壽保險”，我覺得這是個好生意。

從此，壽險生意就埋在心中了。

而1992年可謂無心插柳柳成蔭，彼時友邦保險來到中國大陸，在上海一下子招了1000銷售人員，把上海給“砸”翻了 ——一個人騎著自行車，拿著一塊兒“友邦保險”的布就開始在街頭賣保險。

當時，許多人都開始覺得人壽保險是個大市場，國家也開始重視這一領域。

于是，我就決定創辦一家人壽保險公司，而中國人民銀行的審批最初卻沒有通過——他們認為，我的優勢是財產保險，不懂人壽保險。

我一夜沒睡著，第二天一起床便到王府井書店買了所有書名帶有“保險”字樣的書籍。

此時，我心中已經有概念了，逢人便講自己要辦一個保險公司。

所有人都覺得我是一個瘋子，因為上世紀九十年代初，創業在機關里不是大潮流，而創辦一個人壽保險公司更是匪夷所思。

我去找中國人民銀行保險處的處長，他建議我聯合北京市財政局和北京市人民保險公司，辦一家保險公司。

但這意味著是幫國家去辦保險公司，而不是辦一家自己的公司。

接著我就一遍遍游說，但是一直沒有得到答復，在將近四年時間里，有許多人排隊辦信托公司，辦證券公司，辦商業銀行，除了我，沒有第二個人去申請保險牌照。

就這樣，我一直堅持到1996年，拿到了牌照。

四年時間里，我的堅持感動了很多人，包括副處長、處長以及副行長。

很多事能成，真的就是靠堅持！同樣，嘉德（陳東升于1993年創辦的拍賣公司）也是因時而生。

上世紀八十年代末，西方及日本的經濟泡沫使藝術品的市場價格屢創新高，有一天，我在電視上看到佳士得拍賣行將梵高的《向日葵》拍賣到了數千萬英鎊，一位來自日本的神秘買家將其買走。

電視里一個五十多歲、帶著領結的人站在高高的臺上指點江山般地拍賣，下面坐著穿著雍容華貴的人在舉牌。

你可以想象，在當時我們這個剛剛擺脫階級斗爭思維的社會主義國家，這幅畫面是那么的遙遠、那么的高貴、那么的神秘、那么的刺激！從那時起，有一種東西埋在了我的心中——我希望自己能成為那樣的人，那個舉錘的人。

我記得很清楚，《羊城晚報》上曾有這樣一小段文字：“中國有五千年的文明史，卻沒有一家像樣的藝術品拍賣行。

”一個在《羊城晚報》工作的朋友和我閑聊說“陳總編，我們搞一家拍賣行怎么樣？”我當場就說“行”。

但直到把嘉德辦起來，我還不知道拍賣行是怎么賺錢的。

有一次，我拜訪一個對佳士得比較熟悉的官員，談了半天后，發現他其實也不知道什么，自己很沮喪。

走的時候，他拉著我的手說：拍賣行很簡單，就是“買家收十、賣家收十”。

我頓時如夢初醒，聽了一下午不就是要這句話嗎，這也是現在所謂的“商業模式”。

其實，所有成功的企業一定是在市場崛起的時候最早進入的，不管你們創業者現在做任何生意和任何產業，一定要抓取歷史機遇，就像雷軍所說的，臺風可以把豬吹起來，誰也擋不住大勢。

嘉德和泰康都是抓住這樣的歷史機會，現在正在做的養老社區也同樣是一個偉大創新。

因市而興因市而興說的是發展，泰康發展最快的階段是中國加入WTO之后。

我記得，2001年“亞布力中國企業家論壇”的時候，中國企業家們都在喊“狼來了”，大家都很恐懼。

泰康受到壓力最大，因為國際上隨便一家保險公司的資產都超過千億美元，而2000年泰康資產還不到50億元人民幣，2001年的時候資產不到70 億元。

但到2013年底，泰康人壽的資產就達到5600億，管理資產約6300億，這十幾年，我們每年的保費復合增長率、利潤復合增長率和管理資產復合增長率都超過了50%。

怎么發展起來的？抓住了歷史機遇！就像我是受過老式的教育一樣，我喜歡用老式的話語：抓住每一個戰略機遇期，實現超常規跨越式發展。

中國加入WTO之后的三年，泰康在全國都布下了網點，設立了160家中心支公司。

大概用了三年時間，我們的保費從50億元一下跳到500億元。

所以，一定要抓住高速成長期。

那么，為什么外資保險在中國沒有做大？很多人說中國的監管不公平，其實不是這樣。

總結下來，外國的保險公司來自成熟市場，他們根本不知道中國這個有著13億人口的新興市場具有什么特色，又應該用什么打法來對待這個新興市場。

他們就是風控和按部就班。

當然，高速成長也會帶來很多問題，比如人才跟不上和風控問題。

在泰康高速發展過程中，我總結的經驗就是6個字：高速、穩健、創新。

也就是說，既要保高速成長，也要保穩健經營，還要保持創新，要實現三者之間的平衡。

田溯寧有一個關于“快速成長陷阱”的演講對我影響很大，他認為，資金問題是企業快速成長帶來的第一個問題，然后才是人才和管理問題，其后是風險警示和風險控制問題。

做金融更是這樣，因為金融企業只要上規模，肯定面臨著資金問題。

泰康是怎么解決這個問題的呢？2000年，我賣掉了24.9%的股份，引進了資本，那時候我們的保費還不到40億元。

資本方給我設定的目標是，內涵價值每年增長不得低于30%，于是這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來三年都達到增長目標才會兌現。

這次融資，泰康總共獲得了十多億元，資本便一下子充足起來了，之后迅速地擴張機構，保費便迅速增長起來，最后也達到了投資方預設的目標，剩下的1.7元全部拿到了手。

其中，我大概拿出5億元在全國鋪設了6000家網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬，第二年虧了4.5億，但回過頭來看，這個成本非常低。

這也是我自認為泰康最成功的秘訣：低成本、迅速地鋪設網絡。

泰康人壽為什么沒有上市還能堅挺到今天？因為我們抓住了股權分置改革。

我自認為自己是實踐的金融家和企業家，也研究了一輩子宏觀經濟學，一個很大的心得就是抓機會：2005年，隨著股權分置改革的啟動，我的兩只眼睛一眨都不眨地盯在它上面。

股權分置改革的三年，我們在股市賺了很多錢，支撐了泰康高速發展。

每一個金融家永遠頭痛的就是缺資本。

但反過來講，如果你要成為一個最成功的金融家，自己企業的效率一定要最高，這也是競爭能力。

所以金融家為什么牛？因為他面臨的風險大，效率要求高，創新要求也高，而且責任要大。

泰康做到現在規模，是從6億原始資本開始，中間拿了外國人17億元投資之后就再也沒拿過股東一分錢，并且也沒有出現償付能力不足的問題，我覺得這是自己做的最牛的事情。

因勢而變因勢而變就是創新，泰康歷史上有三波創新。

第一波創新很簡單，就是廣為流傳的“創新就是率先模仿”。

20 年前，中國是一個后發國家，剛剛開始改革開放，經濟剛開始快速增長，所以后發優勢就很明顯。

我創辦的三家企業都是“創新就是率先模仿”，宅急送學的是日本宅急便，名字改了一個字，把“便”字改為“送”字，嘉德拍賣很簡單，就學習了索斯比這個樣本。

泰康人壽參照了20多家保險公司的樣本，它是在博采眾長的基礎上興起的，營銷是學自臺灣的保險公司，精算、風控和信息技術是歐洲人教的，現在的投資是高盛給的。

1996年-1999年，身為一個保險公司董事長，我真的是“不恥下問”，自己到那兒都是一個保險業小兵。

我在日本生命呆過一個星期，在新加坡大東方人壽保險呆了一個星期，在美國呆了三個月，大都會人壽、紐約人壽和西北人壽都去拜訪學習過，還在歐洲的保險公司呆過八天。

我最崇拜的實際上是中國臺灣的國泰人壽，其創始人蔡萬春與蔡萬霖兄弟的發家史對我很有激勵作用。

而當全部看完之后，再結合中國內地的實際情況，我們的定位就自然出來了。

可以說，我知道世界上所有主要人壽保險公司的排名、利潤和規模，哪一家的競爭優勢是什么，他們的發家史是什么。

我是做研究出身的，自己的商業成功就是研究成果的最好實踐。

第二波就是自主創新，把別人的東西拿到自己的土壤中生長，這個過程中就中國化了。

這也是我們這個年齡的人為什么會對中國革命史那么地崇拜和好奇：都是把外國東西拿來本土化，越本土化越有競爭能力，這是一個從零開始、從無到有、從小到大、由弱變強的過程。

因為我是學經濟出身的，而且自己的出發點是消費、中產階級和市場。

保險是做什么的，它就是用制度安排大家未來幸福美好的生活，你的養老、醫療都有了，你可以無憂無慮了。

我們把它提升到一種生活方式的地位，并把創新的點放在中產階級家庭。

泰康便推出了“愛家之約”險種，它以家庭為投保單位，突破傳統壽險以個人為投保對象的限制，實現了一張保單保全家。

過去，我要說“買車買房買保險”是中產階級家庭的三大件，下面可能會哄堂大笑，因為許多人并不贊成買保險是三大件之一，而在西方買保險確實是家庭中最核心的三大件之一，而泰康一直是往這個方向走。

我們也對服務體系進行了創新，建立了包括互聯網和電話在內的四位一體、現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。

我們也學過比爾·蓋茨賣Window XP時的暴風式銷售方法，在全國20個城市掀起了針對“愛家之約”的旋風式銷售，泰康大概用了六七年時間，就使品牌形象在市場上崛起了。

特別是“一張保單保全家”和“買車買房買保險”等廣告語真的是瑯瑯上口，而一直到今天，泰康人壽一直占有保險業的很多話語權。

第二波創新應該講還是有模仿的痕跡，不同于為了打好基礎而做的第一波創新，它主要是為了迅速地打出名氣，而泰康的品牌也基本上是在這個階段建立起來的。

第三波創新就是現在這一階段。

我們過去叫“一張保單保全家”，現在是“一張保單——一輩子的幸福，從搖籃到天堂”。

“從搖籃到天堂”是一句話，我怎么把它變成一個商業模式？把虛擬的金融和現實的養老、醫療對接起來，這看起來是一個很簡單的對接，但是一個新的商業模式誕生了。

泰康有句話，活著我們為您服務，進天堂我們為您站崗。

巴菲特有本書叫《滾雪球》，怎樣才能滾大雪球？長長的坡、寬寬的道、厚厚的雪，才能滾世界最大的雪球。

從搖籃到天堂是最長的坡，養老、醫療、理財和終極關懷是寬寬的道，高端客戶就是最厚的雪。

人離不開養老、醫療、投資。

控制好風險，這就是世界上最偉大的商業模式，最偉大的創新。

所以，我反復跟我的員工講：不要以為移動互聯網來了，世界就非它莫屬了，只要我們把創新做好，不管是移動互聯網還是太空互聯網，我們會永遠存在。

因為很簡單，你老了要不要被照顧？你病了要不要看醫生？最后，我再用五句話高度概括泰康的這18年：“因時而生”，“因市而興”，“因勢而變”，“抓住每一個戰略機遇期，超常規跨越式發展”和“高速發展中不失穩健，穩健中不乏創新”。

營學員：您覺得現在藝術品投資在互聯網時代存在的最大問題是什么？陳東升：高速成長的經濟和我們高速成長的國家都帶來了一樣東西——浮躁。

每個人都覺得自己是最偉大的英雄，每個人都覺得自己很厲害。

其實我的定位很清楚，我經常給我的員工講，“偉大的時代、偉大的機遇、偉大的命運，時代好、命運好、機會好”，所以一定不要把自己凌駕于這個時代之上，你一定要很清楚自己在哪兒。

剛剛只講了我自己企業的軌跡，我還有兩個最核心的信條，第一條：用計劃經濟的余威搶占市場經濟的灘涂。

這是2000年說的話，也是我創辦三家企業的體會。

我是從政府里出來的，有朋友、有關系、有同學，可能拿這個牌照用得到這個關系，但是之后一定堅定地走市場化和專業化道路，不然的話就沒有今天。

我另外一個最核心的信條就是一定要有自己獨立的人格。

這也契合我常說的三句話：市場化、專業化、國際化，我創辦的三家企業都是這樣。

此外，我再和你們分享一個重要理念：治理結構就是一個企業能夠走多遠的基因。

很多企業走不遠就是因為股東問題和股權結構問題。

我這幾家企業的股權結構是非常好的，我既是創始人，也做大股東，既有國資，也有外資股東。

泰康董事會的能力也絕對是世界一流的，18年來從來沒有發生股東不和的故事，所有高管和員工也都是信心滿滿，因為他們知道陳老板做事的風格，他不會偷股東的一分錢，也不會不誠信。

所以剛才的五句話可以再加上三句話：“堅定地走市場化、專業化、國際化道路”，“一流的治理結構決定整個企業的基因和命運”和“創始人、大股東領銜的企業家一定要有企業家精神”。

營學員：我是做進口食品的。

我們的使命是讓中國的老人和孩子都能吃上健康、安全的食品。

剛才我看了一圈我覺得您的社區在住的方面已經做得非常完美了，但是吃的方面我還沒有看到。

答：明白你的意思，你就說你給做我配套就行了。

大產業會帶來很多機會，但現在沒有時間展開，其實養老社區是非常非常重要的，老人是非常重要的。

所以你就抓住高端養老社區的老人這端，一定是個大產業。

沒問題，我一定會支持你的，我能用用友就不用SAP或者IBM，我朋友里面我能支持的都支持了，沒問題。

比如我投 1000億，又是一個商業地產，可以帶動所有的原材料，它是一個養老院，它還有很多醫療器械，解決很多就業，而且我們每個養老社區都有一個醫院，所以它對經濟拉動的作用是很大的，有很多商業機會，我歡迎大家跟我們配套，來創業。

營學員：請解釋一下“創始人、大股東，領銜的企業家一定要有企業家精神”？答：企業家精神，首先是創新。

除此之外，還有別的特質。

比如說我現在第二大股東高盛，我為什么讓他進來？就是因為我讀過高盛文化，高盛是最牛逼的公司，你崇拜他，你有崇拜感，你希望通過他學到他的基因，就這么回事，所以這是很重要的，治理結構。

還有一個，個人操守，就是誠信，不拿股東的一分錢，因為你只要是 1%的股份是別人的，這個公司就不是你的。

你拿了1塊錢就偷了別人一分錢，所以為什么一定要股份制。

你搞私人企業，沒有人幫你的，賺不賺都是你的。

你要知道股份制最大的好處是你有眾多的股東，你有社會的力量。

最后講一個大家聽懂的話，做生意就是打群架，像你們這個“團伙”也是很重要的。

牛文文點評陳東升董事長的創業歷史很長，他是一個學者出身的企業家，在1992年開始創業，他所選擇的領域都是跟中國人的未來生活形態相關的，無論是人壽保險還是藝術品拍賣，還是門對門的速遞，這些在1992年他創業以前國內都沒有非常主流的服務商。

可以說陳東升本身是一個對人類的發展、對中國的歷史、對世界的文明歷史有深刻研究的一個人。

黑馬營學員都是在創業的山腳下，之前我們是很遠之外看大佬，現在是在30米以內感受到他們的氣場。

這次近距離看到了一個大佬怎么理解自己的歷史，怎么梳理自己的未來，又怎么跟大家交流。

大家看到了一個新的陳東升，他把這些年自己的創業史、企業史以及未來的藍圖和變革方向講透徹了。

今天陳東升講了最重要的一句話：大家都在說移動互聯網顛覆，我們卻是在跨界。

其實并不是所有的東西都能夠被互聯網顛覆和替代，生命有關的東西是不能被虛擬的。

在移動互聯網時代，人人害怕被互聯網和移動互聯網顛覆的時代，陳東升今天給出了自己的回答和解決方案。

對于創業者來說，第一階段因時而生，大家可能都生得不錯，第二個階段最難過了，這就是你的機會，跨越式發展的機會。

誰要抓住這個機會，必須趕快。

第三個階段，其實我歸納一下就是把你的商業模式設計成瑯瑯上口，人人都能聽明白的東西。

“長長的坡、寬寬的道、厚厚的雪，滾世界上最偉大的雪球。

”這就是把自己的理念和未來的愿景說成最通俗的話，員工、客戶和整個外部世界都能聽懂，而且這個東西后面就是模式，你不能走歪了，道不夠寬、雪不夠厚，這就是大師。