周鴻祎：不會找合伙人，不配做創業者

在商場上表現十分活潑的“紅衣教主”周鴻祎在閱讀方面也頗為勤奮，本文也是他為《合伙人》一書寫的序言。

　　《合伙人》作者費洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)是高級人才管理與領導力發展領域的全球頂尖專家，《商業周刊》多次將其評為全球最具影響力的高管尋訪顧問之一。

多年來他和《情商》的作者丹尼爾•戈爾曼合作開展了多項研究，對杰克•韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。

　　序言　　周鴻祎：不會找合伙人，不配做創業者　　中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。

當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導會拿這句話來安慰自己。

但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤和兵的關系，也就是公司和員工的關系完全看成是單純的雇傭關系了。

　　對于一個公司，尤其是對創業團隊來講，如果公司和員工只是雇傭關系，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

　　創業是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。

這一切都需要優秀的合伙人來執行，前赴后繼。

這一過程中，無論是創業團隊，還是已經成熟的公司，分享機制、激勵機制非常重要。

　　我見過一些創業者，有的在公司一股獨大，不愿意跟別人合作、不愿意跟別人分享，只是希望別人為他打工。

我跟他們講，你自己創業是因為不愿意給別人打工，為什么你覺得別人就會愿意一直為你打工呢？我覺得在這個大眾創業、萬眾創新的時代，員工未必，也不應該是雇員，創業者要把員工變成合伙人。

創業者愿不愿意敞開胸懷去和能力在某些方面比自己要強的人合作非常重要，只有與員工分享公司未來、分享公司的夢想，才能找到真正的合伙人。

　　此外，創業過程中更需要分享股權，把有能力的員工變成真正創業合伙人或者事業合伙人。

360公司從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后，在上市前仍然有22%。

這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。

　　“合伙人”是近來各界人士討論的熱點，在簡單的雇傭制已經搖搖欲墜的今天，費洛迪的《合伙人》一書恰逢其時地為大家答疑解惑，指導創業者和高管們在尋人用人的道路上越走越明白。

　　我第一次閱讀《合伙人》讀的是英文版，全書沒有高深和晦澀的句子，內容層層推進，詳細講解了如何選拔、評估合伙人，以及如何將高潛力員工培養成為企業的中堅力量。

通讀全書后，我感覺費洛迪不愧是選人、用人方面的頂級專家。

我對于人才的很多觀點跟他在《合伙人》中傳達的也是一致的。

　　在引言中，費洛迪例舉了喬布斯對于人才的重視，他的成功來自找到真正有天分的人才，不是b級、C級人才，而是真正的a級人才。

我也在《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》一書中分享過喬布斯關于人才的觀點，我贊同喬布斯對待a級人才的方式，即我看不上的人，我就不會跟他合作。

我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。

我覺得一個真正有能力的人，應該是不怕挑戰的。

　　周鴻祎　　中國互聯網安全之父，奇虎360公司董事長　　書摘：培養能力均衡的團隊　　《合伙人》的每一章，我都盡量用新的研究或故事來使你耳目一新。

但是，之前討論過的一項研究，這一章還得再探討一下。

還記得第22章億康先達公司和麥肯錫公司共同做的分析吧！結論大體上一目了然：高增長公司的高管在我們分析的8種關鍵領導力（戰略導向、市場洞察力、績效導向、客戶影響力、協作能力與影響力、組織建設能力、變革領導力、團隊領導力）上平均得分較高。

然而，還有一些有趣的小發現。

　　第一，有一項技能似乎比其他技能更能提升績效：客戶影響力。

收益達到前25%的公司中，至少40%的高管在此項能力上得分在5分或5分以上。

　　第二，我的同事注意到，一些卓有成效的領導人得分極不均勻——兩三項得分較高，其余剛剛達到平均值，甚至低于平均值。

他們并不求一切做到最好，而是專注于自己真正能夠脫穎而出的能力，也不會去克服自身在其他方面的不足。

　　第三，集體能力要比個體明星重要。

幾位高分管理人員或是一位特別出類拔萃的首席執行官并不能驅動企業走向成功。

事實上，這種卓越人才非常難得：正如我之前所說，5500名管理人員中，只有1%的人各項能力平均得分為6分或7分（總分為7分），只有11%的人平均分為5分或5分以上。

相反，運營最好的公司擁有眾多強有力的（雖不是杰出的）領導人，這是關鍵所在。

　　第四，擁有不同戰略的公司，因其不同層次不同類型的管理人員而勝出。

有機增長需要有一個由高級管理人員組成的堅實的核心團隊（非頂級團隊），這一團隊不只在客戶影響力方面，而且會在組織建設能力、團隊領導力和變革領導力方面發揮作用。

非有機增長（并購），則主要由頂尖團隊推動，該團隊除客戶影響力外，在市場洞察力、績效導向和戰略導向方面卓爾不群。

　　從中我們應該學習些什么呢？將全部身心投入到發展中。

要擁有卓越人才需要做到：（1）了解和增進每個人最為突出的強項（例如格外重視客戶影響力）；（2）保證團隊成員的技能互補，使整個團隊合作的力量勝過每個成員的簡單相加；（3）培訓這些領導人，使其能力特征與其職業發展階段相適應，與團隊、部門或組織的遠大目標相一致。

　　一旦把他們帶入團隊，你可能很想使每個人各個方面都得到提升。

但是，這樣做徒勞無功，因為即使是幫助一位聰明勤奮的成員在一個方面取得進步，就要投入大量的時間和資金。

就我們公司的經驗來看，高潛力管理人員在公司集中指導和全力支持下，一年內可以提高某項能力2分（分值為1~7分）或兩項能力各提高1分。

沒有一個人能夠年復一年地取得這樣的進步。

因此，最有效的做法是集中培養其最有可能提升的能力和對團隊最為有利的能力，這取決于你的業務和戰略。

　　讓我們來看一下以下三個公司的案例研究，這三個公司都是根據各自的情況——變革、有機增長和并購來認真培訓其管理人員的。

 2002年，瑞士工程公司ABB幾乎破產，之后公司意識到光靠其尖端產品還不夠。

為了利潤增長，公司需要更好地了解客戶的需求。

于是2004年，ABB公司數千名高管實施了領導力培訓計劃，重點培養三種能力：客戶影響力、人才發展能力和變革領導力。

參與者接受其上司、同儕和下屬的評估。

公司為他們設定改善目標，對他們所取得的進步進行評估，并給予相應的報償。

隨后公司對中層管理人員也實施了類似的培訓項目。

公司利潤大幅增長，后備人才力量遠超以往。

原來200個頂級職位空缺中，內部管理人員升任的占20%，現在占85%。

面對激烈的競爭和實現全球拓展的目標，一家大型制藥公司一次就召集了40位管理人員參加技能提高研討會和專門提高客戶影響力、團隊領導力、組織建設能力與變革領導力的實地項目。

他們所做的工作包括：為在新興市場重新推出一款關鍵產品起草了一份計劃；就推出新服務提出了多種建議；建議削減25%的銷售人員，并且將節約下來的資金重新投放到其他營銷渠道，從而改革公司與客戶的互動模式。

這一注重實效、提高領導能力的舉措產生了巨大的影響：18個月之內，90%以上的參與者得到了升職，公司利潤也在持續增長。

在過去10年，美國科技巨頭IBM公司收購了100家公司，它明確地強調市場洞察力、戰略導向和績效導向對管理人員的重要性。

公司的座右銘“思考”（“THINK”）是由100年前那位傳奇總經理的兒子小托馬斯·沃森首先提出的。

公司特別擅長預測并決定未來發展趨勢（例如云計算）以促進利潤增長。

這都源于對高管進行的集中培訓計劃，再加上他們不斷到不同的地方做不同的業務，他們的能力得到了增強。

這也難怪IbM在這10年來取得了巨大的成功，超過了許多像惠普這樣的老牌競爭對手。

 　　這些是有關公司的例子，就領導人個人來說，也可以像公司那樣培訓團隊，使人才培養與所處環境和目標相一致。

你的目標應該是培養一個能力均衡的團隊，并且使每個成員獨特的優勢技能得到充分發揮。