互聯網十年之怪現狀：電商巨頭三國殺

文 姜奇平B2C電商領域，版圖之爭愈演愈烈，天貓、京東、蘇寧捉對廝殺，掀起"史上最強的電商價格戰"。

這種現象反映的是中國電子商務當前被"價格戰"型模式主導這一現實。

這種現象背后，受到某種商務力學的支配。

中國電子商務最基本的力學關系，是小馬與大車之間的關系電子商務這匹小馬占交易額不到5%，而實體商務這輛大車占95%。

價格戰主導中國電子商務，是由小馬與大車的相對關系決定的。

如果以交易額測量實力，電子商務與實體商務目前的力量對比，大約在5%對95%左右。

同社會商品零售總額相比，網絡零售總額比例仍然較低。

說這個是為了提供對天貓、京東、蘇寧的價格戰的一種新解釋：如果占95%份額的實體商務盛行打價格戰，只占5%的電子商務這個"小行星"，順其自然就只能圍繞著打價格戰來運轉。

這不取決于天貓、京東、蘇寧本身主觀上愿意不愿意。

最典型的是馬云，一直倡導因小而美，但被現實 國情左右，結果更多實現的是因大而美。

天貓、京東、蘇寧盛行打價格戰，無他，一言以蔽之，爭的就是（老）大誰大，誰日子才過得美。

為什么會是這樣呢？因為我國實體商務從整體上，還沒有擺脫以做大為追求，以價格戰為手段，以粗放經營為特色的傳統流通模式，它就象太陽吸著地球轉一樣，吸著電子商務違背自身本性，以實體經濟的規律在運轉。

這是天貓、京東、蘇寧電商價格戰背后看不見的宏觀之手。

而B2C電商何去何從？曾鳴說得好： B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B(CustomerTo Business)。

B2C因為現實，所以是合理的；C2B因為合理，所以一定會成為現實。

B2C電商何去何從?B2C電商領域，版圖之爭愈演愈烈，天貓、京東、蘇寧捉對廝殺，掀起"史上最強的電商價格戰"。

這種現象反映的是中國電子商務當前被"價格戰"型模式主導這一現實。

這種現象背后，受到某種商務力學的支配。

中國電子商務最基本的力學關系，是小馬與大車之間的關系電子商務這匹小馬占交易額不到5%，而實體商務這輛大車占95%。

價格戰主導中國電子商務，是由小馬與大車的相對關系決定的。

我們可以從兩個方面分析這種關系：一是探究電子商務這匹小馬，如何受到實體商務這輛大車的制約，說明電商價格戰的背后決定因素；探究小馬如何適配大車， 使自己不得不陷入價格戰的必然，說明電商價格戰的現實性；二是探究小馬如何利用體現智慧的新戰略帶動大車，擺脫宿命的必然。

說明中國電子商務走出價格戰的 合理性的價值來源。

B2C電商何去何從？曾鳴說得好：B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B(CustomerTo Business)。

B2C因為現實，所以是合理的；C2B因為合理，所以一定會成為現實。

|B2C只是一個過渡型的商業模式1、電商發展的傳統制約因素1）電商行星被實體恒星左右如果以交易額測量實力，電子商務與實體商務目前的力量對比，大約在5%對95%左右。

同社會商品零售總額相比，網絡零售總額比例仍然較低。

根據商務部數據，2010年社會消費品零售總額15.45萬億元，而B2C數據只有1,040億 元，占比只有0.7%。

在家電行業，創維與淘寶網、拍拍網、京東商城等線上渠道合作，銷量僅占整體的4%左右；京東商城的全部銷售額僅僅為100億元，占 家電銷售市場的份額不到1%，占蘇寧電器銷售額的比例不足七分之一。

在服裝行業，2009年國內服裝市場銷售額為13000億元，而服裝網絡零售額占服裝零售總額比例不到3%。

說這個是為了提供對天貓、京東、蘇寧的價格戰的一種新解釋：如果占95%份額的實體商務盛行打價格戰，只占5%的電子商務這個"小行星"，順其自然就只 能圍繞著打價格戰來運轉。

這不取決于天貓、京東、蘇寧本身主觀上愿意不愿意。

最典型的是馬云，一直倡導因小而美，但被現實國情左右，結果更多實現的是因大 而美。

天貓、京東、蘇寧盛行打價格戰，無他，一言以蔽之，爭的就是（老）大誰大，誰日子才過得美。

為什么會是這樣呢？因為我國實體商務從整體上，還沒有擺脫以做大為追求，以價格戰為手段，以粗放經營為特色的傳統流通模式，它就象太陽吸著地球轉一樣，吸著電子商務違背自身本性，以實體經濟的規律在運轉。

這是天貓、京東、蘇寧電商價格戰背后看不見的宏觀之手。

2) 實體流通業引力中心的行星軌跡圖分析一下我國實體流通業這個引力中心的行星軌跡圖，就可以清楚印證這一點。

我們從流通體制改革和流通產業發展的主要任務、支持政策和保障措施中，可以觀察出中國流通業95%中那一部分中，作為一個傳統農業國和傳統工業國的那些傳統流通基因。

如果把中國流通業比喻成一個星系，處于中心地位的恒星，是以現代性為核心的所謂"現代流通體系"，其現代性或者說工業化的現代化特征表現在，以實體商務 形態（而非虛擬商務形態）為主的全國骨干流通網絡。

這個實體網絡重集中的城市、輕分散的農村，它隱含的現代化前提假設，與完成工業化的發達國家不同，不是 要素在電子商務幫助下從城市向鄉村分布式地擴散，而是相反由鄉村向城市（大城市、中小城鎮）聚集。

相反，在淘寶這個平臺上，我們可以 觀察到相反的世界潮流，我們能看到三四線城市的增長是幾倍于一二線城市的增長，未來兩年三年左右，在淘寶上中國三四線城市的銷售應該就超過了在一二線城市 的銷售。

這正是曾被主流遺棄的"小型化、分散化"的方向，在信息生產力條件下的復活。

95%部分的流通現代化定位，從戰略上就與電子 商務的要求存在明顯區別。

流通現代化主要定位于補工業化的課這一低檔目標；電子商務作為恒星邊緣的行星，只能作為戰略要素之外的局部因素，服務、服從于這 個"半農業-半工業"的現代化定位，因此，即使電子商務從技術上說，完全可以借助虛擬撮商打破資源的實體時空限制，實現城鄉對等發展，分布式地在流動空間 點對點地、個性化地配置資源，從而擺脫以價格戰為特征的中國制造式的粗放經營，由于自身體量過小，難以成為星系中心的恒星，讓工業化圍著它轉。

電商不能從 整體基本面上擺脫流通領域的中國制造模式（即價格戰模式），最深層制約在這里。

中國也經常考慮流通體制改革和流通產業發展的問題，但 共同的問題是缺乏新的現代化定位觀點。

例如原國內貿易部印發的《關于深化流通體制改革、促進流通產業發展的若干意見》（內貿辦字[1995]第9號），開 宗明義提出的就是這樣的過時理念："流通產業現代化的核心問題是提高流通效率。

"其中存在的問題，正如曾鳴指出的那樣："只是用技術的手段把零售環節做得 比以前效率更高一點，那么大家很難看到電子商務的未來。

"因為世界流通產業的現代化定位早已不再是效率，而是與價格戰反方向的效能了。

因為按提高效率（而不是提高效能）的觀點，流通體系是一個簡單系統，適合采用集中化、大規模的傳統工業化模式。

表現為這樣的與互聯網相逆的思路："國合 流通企業要發揮主渠道作用，必須改變目前小型化、分散化的現狀，迅速提高組織化程度。

"它導向的是以大為美，"美"到打起價格戰達到規模經濟的程度，并以 此為要求"提高企業規模經營能力"，"努力辦成能發揮規模優勢、綜合優勢的大型企業集團"。

電商只有在高速發展中，將自身"重量"從5%，提高到50%以 上，才能從圍著別人轉的行星，變成讓別人圍著自己轉的恒星。

2、B2C電商以價格戰的方式適應傳統現實1）以大為美的電商價格戰現狀當前B2C市場處在初級發展階段。

初級階段的特征之一，就是電商服務企業為爭奪市場份額而展開激烈競爭，大而不強。

在競爭中，只有大的企業能夠生存，它 導致企業以做大為目標，展開投入競爭。

在風險投資的支持下，商家不惜在人力、物流、促銷等方面進行大手筆投入。

價格戰爭的就是一個"大"字。

在做大（規模）的同時，在做強（利潤）卻難以做到。

相反，競爭主要在導致利潤流失的方向上展開。

在風險投資的支持下，B2C企業不斷進行降價和促銷。

凡 客誠品稱，"雖然每天的銷售額近600萬，但凡客誠品一直在虧損，虧損數字達到上億元。

"京東的毛利率不高于10%，而國美和蘇寧的毛利率卻都在17%左 右。

電子商務的真正優勢在提高效能（即相對于復雜度的效率，或者說是靈敏度），越是復雜、多樣，電商優勢才越發揮。

僅僅追求以大為美，電子商務效率不一定比實體商務高。

2）B2C對現實的四個方面適應電商價格戰反映了在不發達國情條件下，電子商務對現實的適應：適應的第一個方面是價格競爭。

團購的興起，就是電子商務適應實體商務的表現。

實體商務中間環節存在暴利，誘發了富有用戶資源的電商網站，以低價競爭為諸 求的模式的興旺。

網絡銷售模式創新最活躍的領域，不是差異化和個性化，而是各種各樣的價格競爭方式，如團購、限時搶購、秒殺和代購模式既吸引了眾多網民的 注意力，也擴大了網站的營銷力和銷售額。

由價格競爭引起電商創新向粗放化方向倒轉。

例如，把百貨化作為提高銷售額、增強抗風險能力的有效途徑。

例如當當圖 書占比越來越低，通過百貨化擴張，已經擁有150萬種商品。

適應的第二個表現是成本競爭。

作為電子商務附帶作用的成本優勢最先發揮出 來。

例如，一些電器廠商庫存周轉率為50天，由于京東商城商庫存周轉率僅為11天，而實體商務為50天，因此拉扯著傳統零售企業蘇寧、國美、沃爾瑪、銀泰 百貨、家樂福等紛紛涉足B2C領域。

相反，電商的差異化、多樣化優勢，反而受傳統條件所限不太發揮。

適應的第三個表現是在渠道上，電商廣泛采用線上與線下結合的形式。

例如，麥考林邀請400余家實體加盟店，將實體商務延申于一、二、三線城市。

適應的第四個表現是自建物流。

由于實體商務欠發達，第三方物流發育欠佳，常常制約電子商務平臺企業的發展。

部分B2C企業不得不耗資巨大地自建物流。

京 東商城近幾年將所融資金的70%用于倉儲物流建設，在北京等5個城市完成了一級物流中心的布局，目前其三級物流體系已經覆蓋全國50個城市。

從這四個適應中可以看出，不是電商在以特有長處帶動傳統商務，而是以相對的短處帶動傳統商務，也就是比實體商務更低成本這一點，來補實體商務工業化未完成的課。

這導致B2C平臺企業同質化競爭嚴重，表現為商品品類、商業模式上雷同，沒有形成差異化競爭。

B2C電商擺脫傳統引力的進化方向：大數據時代因小而美的C2B傳統商務雖然力量強大，但它具有不可克服的缺點，如商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍說的："社會創造的很大部分財富消耗在流通環節上，這給中國經濟造成沉重負擔，阻礙經濟轉型，同時還會推高物價水平，阻礙消費的釋放。

"但在互聯網時代，這并不是必然的。

電子商務并不必然走打價格戰的道路，它在適應現實的同時，還可以把自身的合理性發揮出來。

隨著電子商務的進一步發展， 小批量多品種的電商將興起。

亞馬遜銷售超過3000萬種商品，京東商城商品不過10萬種，中國市場上因小而美的潛力十分巨大。

電子商務只要發揮出自己，就 能掙脫實體商務的傳統引力。

沿著這個方向去想，B2C最根本的出路將是C2B。

以阿里巴巴為代表的中國電子商務服務企業，正在向這個新的方向進行探索。

1、電子商務未來真正的商業模式是C2BB2C本身，只是一種通向真正電子商務的過渡形式。

它之所以受到傳統商務模式引力的吸引，最主要一點在于，它與傳統商務一樣，都是以B為核心，從B出 發，最后才到達C的。

而電子商務不同之處，從根本上說，不是簡單提高從B到C的效率，而是從根本上顛倒B和C的位置，以C為核心，從C到B，實現"產消逆 轉"（生產者與消費者關系的逆轉）。

2、C2B價值鏈上"產消逆轉"的四大環節1）價值鏈的第一驅動力：消費者作為信息流的礦源曾鳴認為，B2C標準模式是傳統工業經濟時代的運作模式，隨著未來互聯網的發展，消費者的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是 廠家。

B2C只是一個過渡性的商業模式，未來電子商務真正模式在于C2B。

"未來的商業模式定制會是主流。

它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反 應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。

"C2B模式在前端（即客戶信息采集端）的關鍵在于通過Web2.0的聚合技術將復雜多 樣的消費者聚合起來，這使傳統上消費者處于弱勢地位得以逆轉。

團購有一點上是可取的，它是一種產消逆轉的初級形式。

事實上，SNS、搜索引擎都是以消費者 行為作為經濟過程起點，最后才通向生產者的產消逆轉商業形式。

從B2C的角度，可以理解為把拿單置于經濟過程的起點上，實現人單合一。

2）價值鏈的第二個環節：信息流重組海量非結構化數據加工業當第一驅動力的問題解決后，接下來將面對的，必然是消費者行為的海量數據處理。

大數據時代的電子商務，就是要通過云計算，對海量非結構化數據，進行數據加工處理。

經過數據加工業的增值，數據流將沿著產消逆轉的新方向，起到整合資金流、物流的作用，最終將實現對商流進行重組。

3）價值鏈的第三個環節：商流重組廣告、渠道和供應鏈整合按曾鳴的預測，在商流的重組中，依次改變的將是廣告、渠道和供應鏈。

他認為，B2C標準模式是傳統工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本的這種運 作模式，存貨是它的天然模式當中繞不過去的一個致命點。

存貨就是人單不能合一，通過商流的重組，消除存貨，實質就是實現人單合一。

首 先改變的是廣告這個市場，Google通過Pay for Performance(p4p)這樣的商業模式，根本上改變了廣告的傳統商業模式，廣告從原來比較傾向于Branding的這樣一個Value Proposition，轉向了精準營銷平臺。

商務電子化的第二步其實是零售平臺網絡化。

再下一步，是供應鏈的實時協同平臺，換句話說只有當電子商務從網 絡零售走到了供應鏈實時協同的時候，價值鏈的每一個環節才在互聯網上真正實現，它不再是線上線下割裂的一個個孤島。

按曾鳴的說法，當 這三個流都打通的時候，其實就是大家講的大數據的時代。

大數據真正支持的商業模式是C2B，而不是B2C。

因為你要真正能夠對這么多的消費者大規模定制的 話，你其實需要一個產業鏈的重新構造，這個中間數據的深度挖掘以及匹配精度的幾何級數的上升，是這個商業模式所需要的一個基礎設施。

這是我們能夠看到的未 來。

4）價值鏈的第四個環節：按訂定制，人單合一人單合一中的人指生產者，單指消費者。

最終，B也就是各行各業的業務，將實現訂單生產。

按一個一個由消費者信息生成的訂單，在全社會范圍配置資源，組織生產。

在產消逆轉之前，大部分制造廠家可以給淘寶賣家做一個十萬、五十萬批量的定單，但不可能給一個淘寶賣家做一款只有五百更不用說只有一件的單。

而在產消逆 轉條件下，具有柔性化生產能力的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力。

傳統供應鏈基本上是照28天左右的速度周轉，而互聯網的要求是7 天甚至未來會更快。

目前，產消逆轉、人單合一已在海爾的生產制造中得到全面實現。

B2C電商何去何從？未來不會是過去B2C的簡單延續，而可能是向C2B跳躍、逆轉。

京東：電商十年之怪現狀本刊記者 范曉東京東為什么不會死，是因為其綁架了龐大的利益集團。

不過，京東未來面臨的最大危險，倒不在于資金鏈的斷裂，更在于其在B2C市場搶得領先地位后，并沒有 打造出復制度低的差異化商業模式來確立核心競爭力、構造行業壁壘，愈演愈烈的價格戰在不斷削弱京東以往的價格競爭優勢的同時也正在削弱其品牌的可辨別度。

電商十年，京東商城是最大另類，野蠻的增長速度令其賺得成功光環，不盈利靠資本驅動的模式又令其招致空前的質疑，如今，陷入價格戰包圍圈成為"眾矢之的"的京東又蒙上些許悲情色彩。

或許，是劉強東亦正亦邪的梟雄本色，一手造就了今天亦正亦邪的京東商城。

如果說，劉強東既往的能力和自信帶來了京東今天的成功，那么，這種自信未來同樣可能帶領京東走入絕境。

價格戰：京東七傷拳有人說，以京東為代表的一類電商，打造了中國電子商務"另類"商業模式，即主營業務不賺錢，從風投市場賺錢。

由此，近一兩年，京東的資金鏈安全也是一直飽受業界質疑。

但是，當李國慶公開拋出京東撐不過10月的言論，當所有人都開始懷疑京東囊中羞澀難以維系的時候，劉強東再次高調掀起了今年B2C電商新一輪價格戰。

6月18日，京東以店慶之名發起促銷，號稱"讓利10億"，隨即受到天貓、蘇寧易購等數家電商的"圍剿"，京東店慶日成為電商全民促銷節。

價格戰，可謂京東規模迅速成長起來的最大法寶，起到擴大市場份額和廣告宣傳的巨大作用。

不過，流血搶占市場，帶來的惡果也是逐漸顯現，諸多媒體和網民都爆料所謂的"讓利10億"已經名不副實，京東的價格戰開始力不從心。

有業內人士稱，每逢促銷，京東商城先漲價、再降價已經成了一種習慣，6月1號京東商城店慶月啟動的第一天，相比5月底，無論是整體類目還是在3C數碼類目上，京東商城商品的價格都出現了明顯上漲。

在京東促銷活動頁面的商品上，僅有10%商品價格比其他B2C商家低。

而對于京東而言，各方勢力紛紛加入價格戰，不僅讓其價格優勢逐漸喪失，更多的負面效應在于，其以往塑造的品牌概念正在混戰中弱化。

隨著電商誠信機制的普遍完善，隨著用戶網購消費習慣的形成，京東靠3C培養起來的正品和誠信形象不再對網購行為具有決定性影響力。

消費者也越來越像隨時遷徙的候鳥，往返于各大電商各種促銷活動之間不問歸路，用戶忠誠度和用戶黏性正在消釋，心安理得享受著看他們臉色行事的電商們提供的或真或假的優惠。

用劉強東的話說，B2C電子商務的本質竟是"嬌慣消費者"。

低成本：能否成出路在業界，價格戰的出路普遍不被看好，不過，無論出于什么主觀或客觀的原因無法停止住價格戰步伐的劉強東，正在試圖賦予價格戰自己的解釋。

劉強東表示："京東核心的商業邏輯并不是僅僅是低價，要做的是成本最低。

通過物流投資、信息系統投資，不斷降低成本，保持低價優勢。

從而在價格低的情況下保持凈利潤不變。

"種種跡象表明，劉強東的目標依然是把京東打造成線上沃爾瑪：做大規模，做低成本，賺取規模利潤。

派代網CEO邢孔育告訴記者，隨著京東銷售規模達到300億左右，渠道的話語權和議價能力正在加強，京東對供應商的強勢地位將會慢慢凸顯。

億邦動力CEO鄭敏也曾告訴記者，京東用低價獲得市場支配地位，之后利用支配地位可以獲得規模利潤。

不過，劉強東面臨的挑戰依然太多。

2011年B2C網購3C市場整體規模約為770億，京東大概占了不到200億，相比整個肯定過萬億的市場，依然體量 不大，京東要成長到有足夠話語權的規模，路還漫長。

再來看家電市場。

北美網購市場最成功的家電零售巨頭百思買，其網購收入占總收入比重也不過百分之五。

2010年全年國內家電市場零售額規模就超過一萬零四百億元，對于線上京東來說，想獲得渠道話語權難度相比3C市場更大，之前有業內人士表示，在很多供應 商資源上，不似國美和蘇寧是廠商的一級代理，得不到廠商的更多支持，京東商城更多只能跟更低一級的代理商和經銷商合作。

其次，京東的 銷售額目前主要來自3C產品，但是毛利率只有5%左右，能否支撐物流費、廣告(去年京東廣告費用支出為4.9億元)、技術和管理費用？業內亦有諸多聲音， 其實線上線下的銷售成本正在接近，不具有競爭優勢。

自營式的線上百貨商城，每增加一類商品品種、一個消費者、每成交一個訂單都會導致同樣成本的上升，營銷 成本自不必說，至少相比于線下商場要承擔相應的物流。

而且，隨著價格戰的負面效應逐漸顯現，流量轉化率、顧客回頭率這些指標都不容樂觀，這些都是與京東的技術和數據處理能力、品牌建設息息相關的。

百分點科技CEO柏林森曾告訴記者，亞馬遜網上用戶從訪問到購買的轉化率達到16.5%，而國內的電商網站轉化率一般都僅在1%左右。

原當當COO黃若認為，大馬力的水泵和不斷漏水的水桶，這基本上就是國內B2C的現狀。

花錢請客戶誰都能辦得到，打折、贈送、免單等方式能很快吸引一批客戶來，讓客戶留下來才是學問。

相比于國外的亞馬遜等電商網站，京東商城等國內網站在轉化率和個性化推薦技術上依然存在著太大的差距。

最近，一位中國經營報多年關注電商的朋友在和記者 聊天時，舉了這樣一個例子，她曾經在京東購買了一臺iPhone4S，當她后來上京東時，總是不斷被推薦其他廠商的手機事實上，這種推薦在商業邏輯上其實 并行不通。

再融資：逃不過的坎不管怎樣，京東造就了電商發展十年最奇特的一個現象：其離最成功的B2C電商企業和最失敗的B2C電商企業似乎均只有一步之遙。

有人說，京東要么是中國電商業中最大的奇跡，要么就是中國電商業最大的丑聞。

劉強東所謂的成本控制能否讓京東扭虧為盈是個未知數，燒錢，上市，融資，則是京東近兩年始終無法逃避的核心話題競爭對手樂于落井下石，媒體報道樂于吸人眼球，如果有人做統計，京東絕對是電商新聞點擊率排第一的企業。

蘇寧易購常務副總裁閔涓清前日就在微博爆料稱，京東出售地塊給外資工業地產商，以補充緊缺的現金流。

更早些時候，傳聞京東的倉儲中心建設也因資金緊張擱 淺競爭對手們的話難辨真假，但不可否認的事實是，假如京東的虧損率不下降，規模越大意味著虧損也就越大，而京東的前三輪融資難以支撐發展是掰著手指就能算 清的事。

5月底，有消息稱京東在香港舉行了上市推介會，其間京東公布了去年的銷售數字：2011年收入為212億元人民幣(流水含平臺269億元)，毛利率為5.5%，凈虧損5%左右（之前有業內人士透露劉強東曾告知其京東每年的虧損率在8.9%左右）。

以此計算，京東2011年就虧損了10億多，如果加上此前幾十億的倉儲物流等各項巨額投資等，資金鏈緊張無可否認。

而此前據多家媒體報道，京東最大的一筆15億美金融資，其實到賬就10億美金左右。

來自投行的看法則認為，鑒于明年京東競爭對手天貓可能會啟動IPO，京東更急于提前上市搶占先機。

黃若認為，現在的行業狀況，B2C除了淘寶商城，沒有一家真正有具備長遠投資的商務價值，他們根本不具備目前被評估的價值。

據悉，由于券商因其低毛利給出的估值60億美元低于C輪融資100億的預計，IPO計劃被迫擱淺。

京東似已開始兩手準備，若9月IPO不成功則尋求D輪融資。

有分析人士稱，6月、7月、8月京東讓利帶來的虧損不會出現在IPO季度財報中，對IPO沒有影響。

到此，也不難理解，劉強東再次將規模作為重點和強調低成本的動機所在，其關于京東成交額、流量數據"放衛星"以及各種炒作也似乎越來越多，一方面要繼續擴大規模，一方面又要試圖減緩資本市場的疑慮。

劉強東：這是我的城當然，很少有人會真的判定京東會因資金鏈斷裂死掉，因為其已經綁架了龐大的利益集團，俄羅斯DST、老虎基金、百度李彥宏等等，況且，京東已制造了足夠大的社會影響力。

劉強東和投資人的關系，其實才是現在最大的看點，我們很少能獲得直接相關信息，但是最近的一個熱點事件可以讓我們窺見一斑。

7月，劉強東突然借雷士照明糾紛向賽富亞洲創始合伙人閻焱開炮，稱投資人要學會尊重創業者，分析人士稱劉強東其實是"殺雞儆猴"，意在警告京東的投資人。

事實上，京東商城的成長軌跡中，一直帶有劉強東強烈的個人烙印，從京東商城成立的第一天開始，劉強東一直強調著對董事會的絕對控制權。

可以說，京東商城面臨的挑戰，大多數是因為劉強東過度樂觀導致京東過度擴張造成的。

前不久，劉強東提出了京東倒三角管理模型和企業價值觀，員工的價值觀匹配度，要以劉強東本人為衡量標準。

劉強東表示：一個企業文化往往都是老板說了算，京東的文化也就是我的文化，京東價值觀一定是我的價值觀，我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工。

但是，習慣了一意孤行的劉強東將會把京東帶向何方？京東未來面臨的最大危險，倒不在于資金鏈的斷裂，更在于其在B2C市場搶得領先地位后，并沒有打造出復制度低的差異化商業模式來確立核心競爭力、構造行業壁壘。

而劉強東，有進行模式創新的能力和勇氣嗎？畢竟，京東模式更像是簡單復制線下零售企業，缺乏互聯網方式的創新和思考基因。

阿里巴巴集團參謀長曾鳴認為，B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B。

騰訊電商控股公司CEO吳宵光也告訴記者，未來，信息化會成為整個電子商務的本質，透過互聯網技術，傳統的供應鏈將發生質變。

企業可以通過數據挖掘更精準的知道不同地域、不同性別、不同年齡消費者的喜好、需求并提供定制化的商品。

對于京東商城的未來，劉強東是怎么想的？蘇寧能否干掉京東？本刊記者 余小雨把當當遠遠拋在身后的京東正準備把目標瞄準天貓時，忽然發現成長軌跡"像極了自己"的蘇寧易購插入強勢攪局。

全力發展電商的蘇寧，天生就和京東有著最直接的競爭關系。

張近東喊出兩年內實現自主式B2C行業第一的口號，矛頭直指京東蘇寧和京東最慘烈的戰爭或將打響。

曾幾何時，我們看慣了京東和當當的一輪輪互掐，看慣了老劉和李國慶在微博上的隔空較勁，不過，隨著B2C格局的新變化，越來越力不從心的當當似乎正在逐漸退出第一陣營，蘇寧易購取而代之，成為京東擴張路上的最大敵人。

近日，剛剛結束店慶不久，京東商城劉強東就發出微博稱：今年第三、四季度會掀起中國電商史上規模最大、最慘烈、最全面的價格戰!而且京東要繼續引領這場價格戰!從今天起，誰的價格不是最低，誰走人!天貓的回應是，7月底開始將分時段推出包括雙十一在內的若干大型營銷活動，由天貓自己掏錢提供10億元補貼，并稱"避免商家淪為電商價格戰的犧牲品，為價格戰買單"，矛頭直接對準此前被供應商抱怨擠壓利潤空間的京東商城。

蘇寧易購則直接放言，會連續掀起低價風暴，干掉京東。

實體店衰落蘇寧電器發布的上半年業績快報顯示，2012年上半年實現營業總收入471.91億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤17.44億元，同比下降29.49%。

其中，連鎖店可比店面銷售收入同比下降10.38%。

傳統的家電零售業開始衰落已是不爭的事實。

一方面，家電市場疲軟導致需求不足。

一位家電業內資深人士透露，今年一季度國內家電零售額同比下降了20%~30%，二季度同比下降15%左右。

另一方面，在銷售下滑的情況下實體店租金上漲帶來了巨大的成本壓力。

據悉，租金一般都會每兩年或三年遞增一次，目前，租金是家電大連鎖所有費用中最高的 一項。

2011年，蘇寧的租金高達36.16億元；國美的租金也達到26.20億元（僅上市公司門店的數據）。

業內也通常把租售比（租金占銷售額的比例） 作為門店運營的重要評估指標，按行規，租售比超過3.6%后，加重總體費用占比使其超過9%，在蘇寧國美20%左右的毛利率水平下，實體門店就容易發生虧 損。

國內家電連鎖店的租售比一般在3.5%左右，今年卻破4%上升到高達5%~6%。

由于相關租金遞增的合同規定、商業地產的火爆及 可比門店收入下降，預計2012年家電連鎖的租售比會繼續上升。

業內人士稱，租金上升與可比門店銷售下滑，讓在一、二級市場覆蓋率接近80%的家電大連鎖 開店的模式走到了盡頭。

數據顯示，蘇寧今年一季度關閉了35家門店，國美蘇寧今年上半年關店的數量很可能將超過100家。

無可否認，大家電連鎖的危機正在來臨，而同時線上網購卻在迅速增長，進一步擠壓了傳統實體店的發展空間。

電商大躍進實體店生存環境的惡化，和蘇寧網上商城"蘇寧易購"的發展軌跡是吻合的。

從蘇寧易購2009年成立至今的進程來看，直到今年1、2月份蘇寧易購并沒有發 出強勢進攻的意思，其真正的發力時間點是在今年3月份。

蘇寧易購今年一季度的銷售額為19.2億，經過第二季度的大力宣傳推廣之后，蘇寧易購的二季度的銷 售快速攀升至33.6億，季度環比增長幅度達75%。

蘇寧易購被蘇寧電器當做轉型的重要戰略已經不容置疑。

7月7日，蘇寧電器剛完成47億規模的定增計劃，其中蘇寧電器董事長張近東個人認購35億，弘毅投資認購12億。

根據蘇寧電器的公告，張近東借來的定增資金主要用于蘇寧電器連鎖店發展、物流平臺建設、信息平臺升級及補充流動資金。

原計劃定增募集資金是55億，其中不超過29.5億用于物流平臺建設項目，不超過2.22億用于信息平臺升級項目。

蘇寧電器定增資金的募投項目主要是電商平臺，張近東做強電商平臺可謂孤注一擲。

從上半年蘇寧易購銷售額看，第一季度銷售收入同比增長48.8%，第二季度同比增長162.7%，環比增長75%，總共實現52.8億元銷售。

不過，對此業內普遍認為蘇寧易購并未達到之前60億的預期。

在蘇寧二季度財報發布之后，股價也是狂跌不止。

之后，蘇寧易購執行副總裁李斌微博披露，蘇寧易購半年實體商品實現52.8億元銷售，加上充值、機票、酒店、彩票等虛擬產品銷售，基本接近去年全年銷售規模。

按照上市公司的規定，這類產品的銷售并不能計入蘇寧易購的銷售總額，如果加上這類產品的銷售額，蘇寧易購上半年的目標已基本完成。

蘇寧內部人士透露，張近東對于蘇寧易購上半年的發展表示基本滿意，在7月15日蘇寧電器關于蘇寧易購的半年工作總結與計劃會上，他要求下半年蘇寧易購必 須提速發展，立足長遠，不要考慮短期利益，持續加大市場、信息、物流的投入。

而蘇寧易購今年200億保底任務不會改變。

蘇寧此次募集 的47億資金60%也將用于物流平臺建設、信息平臺升級等后臺項目。

蘇寧已先后投入運營南京、北京、杭州、成都等多個大型現代化物流基地后，其全國物流基 地網絡建設戰略不斷提速，致力搭建覆蓋全國近千家門店的現代物流服務體系，并保證到2014年，12個區域自動化揀選中心將全部投入使用。

蘇寧易購的開放平臺也被作為擴張的重要方向，推出"免年費、免平臺使用費、免保證金"的政策。

李斌表示，蘇寧易購要并以3C家電為切入點，加速全品類拓展，加快開放平臺推廣，力爭年底達到150萬SKU。

憑啥干京東全力發展電商的蘇寧，天生就和京東有著最直接的競爭關系。

張近東喊出兩年內實現自主式B2C行業第一的口號，矛頭直指京東。

李國慶在去年的各種電商會議上，提的最多的一件事，就是調侃劉強東涉足家電，捅了蘇寧的馬蜂窩。

而蘇寧易購的品類擴張，首選也是京東的主營業務3C。

價格戰作為京東規模迅速成長的利器，也被蘇寧定為擴張戰略。

蘇寧易購執行副總裁李斌表示，價格戰將是蘇寧易購今年乃至明年既定的長期戰略。

具體來看，蘇寧提出了以電腦品類為切入點，推行線上線下同價、線上線下虛實結合的經營模式。

李斌表示，8月份開始，蘇寧全國門店的電腦價格將以蘇寧易購價格為參考對象，真正消除消費者因價格不同而來回奔波的顧慮，吸引更多網友網上下單，門店體驗；而擁有網上低價的實體門店將獲得更多銷售額。

據悉，八月份的三周年慶典月，蘇寧易購將協同線下儲備了大批特價貨源，投入10億讓利額度。

不過，蘇寧PK京東的戰役究竟誰會笑到最后？我們不妨做一個簡單的實力比拼。

從資本實力來看，京東處于較大的劣勢，畢竟京東的前三輪融資已經投入頗多，再上市前景和D輪融資不明朗的情況下，必須得捂緊錢包了。

如果京東真大打價格戰，面臨被蘇寧拖死的風險。

對于蘇寧易購而言，背靠線下實體公司，資金鏈安全度要占優勢。

因此，李斌才會高調宣稱上半年蘇寧易購引發的價格戰其實已經暴露了某些只是做低價噱頭的電商的虛弱本質，下半年保持更快速增長價格是必不可少的手段。

不過，蘇寧線上和線下在渠道、資源、價格、供應商、資本市場等方面的矛盾均難以調和，其線上線下同價模式的前景尚存疑。

從品牌形象來看，蘇寧則處于很大的劣勢。

無可否認，京東的成長離不開價格戰，但是其在正品和誠信機制上有著廣泛的影響力和較好的品牌知名度。

即便蘇寧的市場份額高速成長起來，用戶的忠誠度如何保證？顧客回頭率如何保證？如何確立自己的差異化競爭優勢？再從用戶體驗來看，無論是線上平臺還是線下的物流配送，后跟進者蘇寧易購短期內顯然也會處于劣勢，在管理、信息化、物流、人才等方面，京東也畢竟有了多年的積淀。

而按照目前的增長率，蘇寧易購相比京東好要稍低。

蘇寧要想干掉京東，如果是說規模超越京東，兩年之內希望不大，唯一的可能，就是讓京東被規模擴張和價格戰拖垮。

不管怎樣，京東和蘇寧易購接下來的持續正面交鋒，將成為B2C電商最大的焦點，而最壞的一種結局，就是二者雙輸，會不會有新的電商力量從混戰中崛起？制度之困：天貓"洗白"路漫漫從上一代互聯網大佬們陡然間一落千丈的沒落中，天貓應該警醒：千里之堤毀于蟻穴，面向平臺上的第三方商家、面向消費者，都是天貓的軟肋。

本刊記者 姚慶濤根據易觀智庫發布的數據顯示，2012年第2季度中國網上零售B2C C2C市場交易規模達到2788億元，其中淘寶系交易額破2000億，牢牢占據霸主地位。

不僅如此，在B2C業務中，天貓以41.5%的份額領跑第二季度，排在第二的京東商城為15.5%。

與一季度相比，天貓對京東的差距愈加明顯。

事實上，比之于其他B2C電商，天貓的優勢遠不止于交易額或市場份額，完善的電商產業鏈更是將來發展的可靠保證。

馬云一直宣稱，阿里最大的敵人是自己， 是有其底氣的。

但是，天貓平臺上亂象叢生的野蠻生態系統，加之繼承淘寶而來的廣告收入模式，讓天貓多少成為另一個淘寶。

更為嚴重的是，當初為迅速做大天貓 吸引眾多淘寶集市賣家入住，緊隨而至的是授權認證漏洞頻頻爆出，消費者權益的無法保障，極有可能成為損害千里之堤的蟻穴。

天貓的底氣2011年，淘寶分拆為一淘網、淘寶網、天貓；今年5月，馬云做出"非常艱難但惟一負責任"的決定，單方面決定斷掉估值約50億美元的支付寶與阿里巴巴 集團之間的協議控制關系。

緊著著，至7月下旬，阿里B2B私有化落幕。

7月23日，阿里宣布，按照新架構，阿里巴巴集團調整為7個事業部：B2C部門阿里 巴巴國際事業部、阿里巴巴小企業事業部，C2C交易網站淘寶網；電子商務搜索引擎一淘網；B2C交易網站天貓；團購網站聚劃算，以及阿里云。

若將這7個事業部再加獨立支付寶的構架，參之以電商生態鏈的三重維度，信息流、資金流、物流，我們就能明白天貓的底氣所在。

在外界看來，阿里云目前的主要功績或許是阿里云手機，它宣稱要打造一個基于蘋果iOS和谷歌Android外的新生態。

但打通數據系統的"聚石塔"計劃，暴露了阿里云更大的胃口。

云計算和大數據對于各行各業的影響不斷蔓延，對電商的影響更是不言而喻：從數據推送和集成等云端服務，到支付平臺的安全性，到倉儲庫房的IT操作系統， 到物流配送的信息化服務，到用戶偏好等的大數據分析。

很大意義上說，近來頗為流行的社交購物，其核心理念也正是將社交網站上的數據分析用于購物，只不過這 一過去更多地是由人完成的推送，以后將越來越多地由云計算、大數據來完成。

對這一日漸明顯的未來趨勢，阿里云是準備得相對充分的。

天貓副總裁王文彬表示，目前天貓80%以上的商家需求來自消費者行為分析。

觀之淘數據"2011年度中國網購趣味地圖"，可知馬云所說的"沒有人比我更了解中國的消費者"并非空話。

貝索斯宣稱，"亞馬遜是一家科技公司"，當傳統廣告、社交購物等營銷日漸疲軟，云計算與電商的合謀趨勢已然來勢洶洶，毫無疑問亞馬遜已把握了未來電商新趨向，而阿里也正在路上，并未被落下。

電商生態鏈的第二重維度是資金流。

艾瑞咨詢的數據顯示，2012年第一季度，支付寶仍以47.8%的份額穩居市場首位，財付通以20.3%的市場份額排名第二；銀聯在線、快錢和匯付天下，分別以9.1%、7.6%和7.5%的市場占比分居第三至五位。

雖然由于政策和國情的限制，真正意義上的打通資金流尚且還是妄談，但支付寶副總裁樊治銘所說，"支付是一個壟斷行業"也并非虛話，畢竟"美國最大的網上支付Paypal，只有一家，你聽過其他的沒有？谷歌的也沒有做起來。

"針對京東不僅停用支付寶、改用銀聯，并一度傳出消息要自建支付公司，支付寶CEO彭蕾回應道："這條路說實在不是那么好走，做支付的公司都冷暖自知。

祝京東好運！"支付寶早年為淘寶打下江山立下汗馬功勞，在未來或許有可能的資金流之戰中，阿里和騰訊（財付通）也早早布好了局，國內其他電商已然慢了半拍。

電商生態鏈的第三重維度，是前一段時間討論得很多的電商物流問題。

在回答《互聯網周刊》記者提問時，樂蜂網副總裁沈玄昊指出，"中國物流的現狀是，干線物流過分發達，支線物流極端不足"。

如此看來，京東已然擱淺的"亞 洲一號"，暴露的就不僅僅是自建物流對電商脆弱的資金鏈的沖擊，更是一種只有對干線物流的錦上添花，而無對支線物流的雪中送炭。

支線 物流不僅僅作為短板測試著物流的整體水平，也同電商的向二三線城市及鄉鎮布局緊密相連。

于6月14日正式上線的天貓書城，聲稱圖書配送范圍更廣。

據悉，天 貓圖書在三、四線城市的成交占比將高達44.5%，并且天貓承諾"目前，我們基本可以覆蓋全國所有的縣城，就連新疆、西藏等偏遠西部地區的鄉村，天貓圖書 也可以送達"。

在物流的信息化、數據化方面，已經在上述阿里的信息化中提及。

就支線物流、物流信息化來考量天貓的物流政策，亦可說是發力對了方向。

從信息流、資金流、物流三重維度來看，阿里系對整個電商生態鏈的布局已初步完成，并且阿里云、支付寶已經在對應行業中名列前茅、或是獨占鰲頭，對于物流信息化的構建也有了穩固的基礎、對于支線物流和二三線城市藍海市場的野心也逐漸顯現。

但是，整個電商系統生態鏈的完善是一回事，天貓內部承自淘寶的野蠻生態系統，又是另一回事。

天貓獨特的純平臺化B2C之路，使它在探索之路上也面臨著獨特的制度之困。