商業模式走向“生態”競爭

■ 文/張華光，清華大學商業模式研究室執行主任農業社會兩千年，工業社會兩百年。

互聯網高潮期才二十年就已經面臨移動互聯網的顛覆，商業模式和社會形態都在加速變遷。

農業社會比鄰而居、阡陌相聞;工業社會弱化了居住聯系，社交群體主要基于共同的教育和職業經歷;移動互聯網時代，卻使得社交聯系趨向兩極化發展，一面是互聯網信息交互加快使得原有社交群體聯系更緊密，基于網絡的陌生交友與推薦交際更加方便，另外一面，眾多“不見面”的信息傳播與商業交易手段，又造就了越來越大的宅男宅女群體。

商業模式和商業生態，也同樣趨向于兩極化發展。

一邊是集聚趨勢，平臺趨向統一和壟斷，同時也必須簡單和開放;另一邊卻是分散趨勢，用戶越來越個性化和社群化，組織也趨向職能化、模塊化。

面對這樣的變化和挑戰，企業更加需要在生態系統的高度上思考商業模式，不斷根據自身成長和所處的生態系統位置，調整甚至變革自己的商業模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態系統，也包括組織、員工等內在的生態系統。

大企業：營造生態系統互聯網時代的商業競爭，越來越多地表現為整個生態系統之間的競爭，大企業在不斷擴張自己的平臺、提升壟斷性的同時，必須保持簡化，并借助更多的外部延伸支撐來確保平臺的有效性和用戶粘性。

最近風頭正勁的是騰訊，頻頻復制搜狗模式，借助強大用戶群導流資源，剝離非核心業務，以戰略投資形式形成生態系統。

專注的同時，又在簡化和強化最重要的人際社交入口和商業支付入口，把粘性和交互性最強的部分集中在自有平臺上，將偶發的商業功能交給更專業的合作伙伴。

其實，不僅是騰訊，蘇寧2013年9月12日公布的開放平臺戰略也是如此，線上電商與線下門店基本完全免費開放，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務、物流倉儲和金融服務平臺。

阿里巴巴的天貓和淘寶，本來就是一個半開放平臺，近期的生態系統構建思路雖然不夠清晰，但組建菜鳥物流，先后投資高德、新浪微博、銀泰等動作，也是為了針對騰訊、京東等各方的競爭，以求完善生態系統。

一個平臺級商業模式的成功，往往是因為背后擁有的超級生態系統。

蘋果的成功，是因為喬布斯回歸多年打造的生態系統，iPhone和iPad的產品成功，基礎不是饑餓營銷，而是借助個人電腦產品和iPod等產品，深度打造的、橫跨美亞歐三大洲十幾個國家近200家供應商的供應鏈體系，還有基于AppStore(從iPod的iTunes蛻變而來)、上萬個企業和個人開發者開放的大量應用軟件。

高速演進的時代，企業也必須高速進化，否則就會被快速顛覆。

只有足夠開放、有所規劃和整合的生態系統，才能集聚盡可能多的力量，在滿足用戶基本需求的同時能夠不斷改進，給予用戶足夠優質的應用體驗，才會在用戶爭奪日趨激烈的時候保持“魅力”和“吸引力”。

中小企業：專注精準用戶社群平臺之爭愈演愈烈，越發的有點水火不容的態勢，很多二線企業也不得不提前“站隊”，部分中小企業“壓力山大”。

其實，對更多的中小企業來說，是挑戰更是機遇，成敗之間，就看誰能先學習、先變革，甚至自我革命，才可以成為顛覆者，而不是被新思維的創業者顛覆。

移動互聯網時代，基于去中心化的開放平臺，面對越來越個性化和社群化的用戶，中小企業創造良好用戶體驗的成本不一定比大企業高，反而更有機會發揮專注、靈活的優勢。

就營銷來講，中小企業不應該一味地追求大而全、做大平臺，而是應該集中自己的優勢資源，發現自身產品或服務的獨特性，瞄住精準的目標用戶，發掘出用戶的痛點，再設計好針對痛點的一系列引爆點，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據點快速地打造一個品牌。

然而，就商業模式來講，必須有一個發展的主脈，如何依托這個主脈去抓住用戶需求、積累資源、提升能力、構建利益相關者的交易結構，還有一系列的工作要做。

創新與炒作的差異在于，創新是找到“新”，堅持“創”，而炒作是炒熟了就出鍋了……這些話，看起來是說B2C業務的，其實B2B同樣如此。

首先，一切的B2B其本質上都是B2B2C，面對直接交易的B端用戶，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下，一定有機會贏得更多。

其次，B端用戶一樣會有痛點，這些商業、企業用戶的擁有者和決策者同樣是人，會受到各種信息的轟炸，會有社交渠道和社交群體，也會受到意見領袖的影響。

但是，目前的一個誤區是，B2B和B2C都過分關注在線信息渠道了，其實，目前在線信息渠道的眼球爭奪戰已經白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實已經很高了，在造就熱門平臺高估值的同時，對于某些企業來說，如果目標用戶的信息渠道并非集中于線上，或許關注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效，尤其是在B2B領域。

不同于線上平臺快速集中的趨勢，線下的交互推廣，不靠“站隊”靠合作，也就是過去常說的渠道建設，這其實也是一種生態系統構建。

需要注意的是，在無邊界的商業模式變革時代，渠道并不是過去那種狹隘的經銷商概念，應該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說誰是誰的經銷商，而是從不同角度著眼于同樣的價值創造，或者用戶服務的合作，比如影視公司與游戲公司的合作，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等。