人人車?yán)罱。阂粋€創(chuàng)業(yè)者的自省思維清單

人人車創(chuàng)始人、CEO李健我是產(chǎn)品經(jīng)理出身。

在創(chuàng)立人人車之前歷經(jīng)了3家公司：在百度做了7年產(chǎn)品經(jīng)理；加入58同城；之后加入微軟。

2014年我從微軟離職創(chuàng)立了人人車。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，感知、判斷用戶的需求，強(qiáng)大的同理心，深諳用戶之道是核心素質(zhì)。

作為CEO，整合資源的能力尤為關(guān)鍵。

很多公司雖然某個人很強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)一團(tuán)散沙，最終也做不出什么成績。

我將復(fù)盤過去，列出對我影響最為深刻的思維模型，與混沌大學(xué)的同學(xué)分享。

自省清單堅(jiān)定初心贏創(chuàng)業(yè)“戰(zhàn)場”終局思維：能看多遠(yuǎn)決定能走多遠(yuǎn)我常思考，對于人人車所在的行業(yè)，我們的終局到底是什么？我們是C2C模式，但對這一模式的思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們要考慮的是二手車行業(yè)、汽車工業(yè)、交通、乃至人類幸福的終局。

當(dāng)你想的足夠深入，你的戰(zhàn)略會領(lǐng)先對手幾個維度。

終局思維方式，就是從最難的、最高的、最大的開始，用倒序思考。

選人也一樣。

比如，面試的時候我一般會把題目的難易程度按倒序排列，先問最難的。

比如你是一個產(chǎn)品經(jīng)理，我知道你才剛畢業(yè)2年，水平也不咋地，但我要測一測你的成色到底怎么樣。

所以，我一般會問：“你覺得我們怎么才能贏？”“我對你這個行業(yè)還不太懂、還不太了解。

”顯然這個水平不夠。

然后我又問：“你怎么看C2C模式？”“你們不都做得挺好嗎，我能怎么看。

”這又不行。

再往下問一層：“你覺得可能影響C2C模式往前更好發(fā)展的絆腳石是什么？”從模式的層面出發(fā)好像不是他的菜，那我再具象一些：“這個模式其實(shí)重要的是找車源，你覺得我們怎么才能真正吸引車主過來？”也不行，不斷往下，直到我問“你覺得這個按鈕我們用圓的還是方的？”也不行。

算了，對不起，我實(shí)在無能為力，幫不了你了，只能到此為止了。

我們需要終局思維，來判斷行業(yè)、判斷人。

團(tuán)隊(duì)升級必須是持續(xù)的創(chuàng)業(yè)是一個競爭非常激烈的賽道，脫穎而出有一個共同特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)是這個賽道里最強(qiáng)的，這幾乎是一個鐵律。

對于人人車，2014年成立之初我們設(shè)定的目標(biāo)是每月成交500輛車，第一輪融資怎么做計(jì)劃錢都花不完，但現(xiàn)在我想我們可能一周的時間就花完了。

當(dāng)時團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知是非常局限的，需要不斷地打開自己。

不斷地提升自己的素質(zhì)、升級自己。

只有這樣，你才能看見你如何能成為一個十億美金、百億美金、千億美金的公司，否則你會永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)之初設(shè)立的那個很小的圈子。

謀事在人，成事也在人我跟絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者聊天的時候，都能感受到一個非常不好的情緒，就是總認(rèn)為別人成功有運(yùn)氣好的成分，自己的失敗是運(yùn)氣差。

“謀事在人、成事在天”，創(chuàng)業(yè)者往往會誤讀這句話，把成事在天的部分不斷夸大，夸大到最后試圖用運(yùn)氣來解釋。

比如滴滴出行現(xiàn)在做這么大，運(yùn)氣真好；人人車選了這個賽道，當(dāng)時運(yùn)氣真好。

我們不應(yīng)該去建立對勝利沒有幫助的認(rèn)知，不要對對手會犯錯抱以期待。

正確的思路是假設(shè)對手是完美的，我們要做的是就算他不犯我們能想到的那些錯誤，我們也一定要取得勝利。

創(chuàng)業(yè)不是馬拉松，是F1賽場人人車過去最大問題之一就是比較“真善美”，缺乏競爭意識。

但創(chuàng)業(yè)不是馬拉松，是F1。

這是一個超快速、競爭激烈的賽道，要積極卡位。

想象一下，即使像舒馬赫、漢密爾頓這樣世界頂級的車手，他需要做的動作就是防守：我不能讓別人超過我，我要制定戰(zhàn)術(shù)擋住那輛車，這才是F1的賽場。

你要全力以赴、全身心投入。

勢起戰(zhàn)未來：可以失事，不能失勢我們可以接受局部的失敗，但信心不能被摧跨。

沒有幾個公司能在失去勢能的情況下還能再重新站起來。

 如何判斷你是否已處在失勢的狀態(tài)？任何生意、任何創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目都有一堆核心的指標(biāo)，比如說從我們這個行業(yè)，有銷售人效、交易轉(zhuǎn)化效率、車源量等核心指標(biāo)。

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)勢能已經(jīng)走下坡路的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)往下跌，而且你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)你只是從數(shù)據(jù)去解讀問題的時候，你根本就解讀不了。

這時團(tuán)隊(duì)信心處在一個崩潰的邊緣，你要注意不能再讓它崩潰了，必須把這個“勢”做起來，才能迎戰(zhàn)未來。

堅(jiān)定、明確的初心在，哪怕現(xiàn)在一無所有，未來仍然值得被期待。

思維清單升級迭代做更好的自己如果是一年前設(shè)計(jì)這門課，我會講“O2O產(chǎn)品設(shè)計(jì)”、“創(chuàng)業(yè)公司如何定戰(zhàn)略”、“如何找人、找錢”等具體的主題。

但我上完混沌創(chuàng)業(yè)營的課后，這些主題只停留在應(yīng)用上。

你之所以能找到人、找到錢，制定好戰(zhàn)略，一方面是因?yàn)橛凶陨淼囊恍┓椒ㄕ?，但更重要的是那些根植于腦海深處的思維模型在發(fā)揮作用。

創(chuàng)業(yè)是一場熵增熵減的決策游戲創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)就是一場倒計(jì)時的游戲。

有人在不斷地給你出難題，問你到底怎么做決策。

選對了往前走一級、選錯了就死掉了。

這種感覺就像火場逃生。

20層著火了，所有人都往下跑。

我們年輕、跑得快，沖到15 層的時候，對手才跑到17 層。

我們很高興，領(lǐng)先了。

但這時對手做出了一個決策，他從第17層打破一扇窗戶跳下去了，我們以為對手放棄了，但后來才發(fā)現(xiàn)，他落到了10 層。

在劇烈競爭環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)，其實(shí)就是一場倒計(jì)時的游戲，在限定時間內(nèi)，誰先走出去，這一關(guān)他就贏了。

游戲的內(nèi)容是什么？是大規(guī)模熵增熵減的決策。

作為一家公司的創(chuàng)始人兼CEO，我平時的任務(wù)就是做決策。

目標(biāo)怎么定？戰(zhàn)術(shù)怎么做？將以何種策略打動投資人？……這些都是超級難題，都是重大決策。

我們之所以失敗就是因?yàn)樵谶@些重大決策里你做的決策質(zhì)量不如你的對手強(qiáng)。

決策質(zhì)量＝初心×認(rèn)知×能力。

怎樣才能做出更加正確的決策？思維模型的指引。

幫助我們突破認(rèn)知，提升能力。

思維模型要與時俱進(jìn)，不斷更新。

比如人人車的運(yùn)營思維模型是“車源×售出率×收入能力”，而去年是“車源×售出率”。

為什么？去年關(guān)注規(guī)模，今年關(guān)注規(guī)模之上的收入。

正是這個模型以及其它類似的模型才成就了更加優(yōu)秀的人人車。

思維模型要以最快速度迭代，以便成為更加優(yōu)秀的自己。

幫我們做到這些的思維模型是什么呢？凡是問題，皆有答案相信一切問題總有人可以解決；沒做到，是因?yàn)樽约翰粔驈?qiáng)，不是別的；隨時找到差距，設(shè)定更加優(yōu)秀的目標(biāo)。

那些你完不成的任務(wù)，都有人可以完成，這世界就是這么殘酷。

你得先明確差在哪？檢視自身的問題，提前改進(jìn)，而不是跌倒了再發(fā)現(xiàn)。

如何提前改進(jìn)，就是要有這個思維模型去檢視自己的行為。

把過去一個月，你覺得失敗和好的事情列出來。

列三件最重要的事，想象一下，這個世界上有沒有人能完成你不可能完成的任務(wù)，這個世界上有沒有人可以比你做的那個決策更好，取得更好的結(jié)果？是否存在這樣的人？如果有，他將會以什么樣的方式去達(dá)成。

偶然皆必然之所以會犯錯，是因?yàn)楸厝粫稿e。

不是因?yàn)槟氵\(yùn)氣差，是因?yàn)槟阋欢〞改莻€錯誤。

只有你相信偶然皆必然，才能真正找到最根本的答案。

去年我們?nèi)谫Y的關(guān)鍵階段，滴滴程維問我一個問題：“你們2016年跌了跟頭，原因是什么？”我說：“我們這個團(tuán)隊(duì)還是年輕，對于某些問題的理解不夠深刻，業(yè)務(wù)決策有失誤的地方。

”我覺得我很坦誠，也沒遮遮掩掩。

但是我補(bǔ)了一句，“客觀原因是國家的出境換匯政策在2016年突然收緊，我們有一些錢沒有到帳，很多想做的事就做不起來。

”他給我的反饋是：“你這個反思太弱了。

”然后就送客了。

我把它視為孤立事件，我沒有意識到，我們必定會犯2016年那個錯誤。

你之所以跌倒，是因?yàn)槟惚囟〞埂?/p>

在這樣的思維模型指導(dǎo)下，更容易看清問題的本質(zhì)。

 兩天后，我們又聊了一次，我跟他講，其實(shí)我們在2016年會犯那個錯誤是因?yàn)槲覀儽囟〞改莻€錯誤，根本原因是因?yàn)槲覀冞^去看待創(chuàng)業(yè)、看待競爭、看待我們的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、看待我們團(tuán)隊(duì)的組建，我們的心態(tài)是一個求勝的心態(tài)，而不是一個必勝的心態(tài)，我說我們接下來要從求勝的心態(tài)升級為必勝的心態(tài)。

抱有必勝信念求勝和必勝是什么差異？前段時間有部電影《至暗時刻》，英國處在失勢狀態(tài)，丘吉爾被推上臺。

他做出的決策是，我們一定要戰(zhàn)斗到底、決不投降。

這是必勝的信念。

2016年，我們內(nèi)部做了百日大戰(zhàn)。

我們要用一次難能可貴的勝利來激發(fā)大家的熱情。

當(dāng)然，我們有可能失敗。

所以，設(shè)計(jì)這樣一場大戰(zhàn)，相應(yīng)難度要低一些，不應(yīng)該設(shè)激進(jìn)的目標(biāo)。

我們當(dāng)時設(shè)置的目標(biāo)甚至只是說要止跌，都沒有要求上升，是要止住這個跌勢，止住就能獲得很大的獎勵。

利用這樣的方案打了3個月，大家的信心逐漸恢復(fù)了。

原來我們在這樣一個很具有挑戰(zhàn)的時刻，仍然可以打勝戰(zhàn)，所以戰(zhàn)場上打勝仗的兵一定是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，以勝利養(yǎng)勝利，養(yǎng)起來的。

有了必勝的信念，你就做出了相符的決策，就可以取得最后的勝利。

大尺度看問題尺度不一樣，視角就不一樣。

大尺度賦予我們什么呢？大尺度幫助我們在足夠?qū)拸V的范圍內(nèi)找到那個閃光的答案。

你是在做C2C模式，還是在做二手車，還是在做汽車，還是在做交通，這個尺度是不一樣的。

有些視角很窄，有些視角很寬，我們要找到足夠?qū)挼囊曇?，把這個尺度拉到足夠大，我們就能看清問題的本質(zhì)，找到答案。

如果你還沒找到那個答案，一定是因?yàn)槟氵€沒有看得更寬廣。

答案一定存在于某個地方，再寬一些，再廣一些，你就能找到那個答案。