微信創始我張小龍：什么樣的公司死得最快！

我們把騰訊作為一個截面，和大家分享為什么騰訊能長盛不衰，邏輯是什么？　　原來我在公司都是基于自己的工作經驗，我會認為所有的經驗都是可以分享的，但很難復制，因為每個經驗都有當時當刻的使用范圍，拿過來用在不同的實驗工作中未必馬上見效。

　　但有一個東西是可以做的，把所有的經驗匯總起來，把當中的共性抽離出來，可以得到一個方法論。

方法論是一種能力，是可以學習到的。

如果這個方法能吸收以后馬上可以運用到各位的工作當中，得到改善，這是我們今天力爭達到的目的。

　　一、互聯網+時代必須擁抱不確定性　　2013年，大家提到的很多東西都是互聯網思維：平臺思維、流量思維，諸如此類。

2014年，提互聯網轉型。

2015年，提互聯網+。

從這個時間跨度來看，不同的提法，不同的說法，不同的角色的人都在講這個東西，背后的邏輯是什么？什么是互聯網+？本質是什么？　　互聯網時代最大的變化是不確定性嚴重壓倒確定性變成社會常態。

我們原來以為按照固定的經驗、固定的資源、固定的研發方法就可以做出一款好的產品，可以被市場接受。

但互聯網+時代以后，這個事情本身發生了重大變化，你會發現很多團隊在轉型，在創業的時候，原來的方法不適用了，甚至不知道自己的產品要做什么方向，而且這個不確定性越來越突出，越來越本質化。

　　不確定性在手工業時候基本不存在，因為手工業在某一個小村落里，一個工藝人、木匠，所面對的市場可能就一百個人，這一百個人可能老死都不會走出這個市場，他們做的產品是極度確定的。

這些手藝經過幾百年的流傳，一步步過來，沒有任何變化，最多也就是行為創新。

　　到了工業時代有特別大的不同，以汽車為例，汽車類型非常多，但是每個人對汽車的需求不一樣，所以不確定性變大。

但汽車的工業時代和現在的互聯網時代還有一個不一樣的情況，就是體現的品牌，雖然每個人對汽車的要求不同，但車企往往是用少數的車型去滿足大部分的市場需求，比如福特汽車賣得最好的也就三四款，但可以賣給幾百萬用戶。

雖然不確定性增加了，但還是可以用少數產品形態滿足絕大部分的需求。

　　到了互聯網時代，這個不確定性完全變大，變到無窮大。

這就讓我們原來的產品生產方式、設計方式、研發方式、組織形態發生了根本性的變化。

如果不能變革的話，大部分創業公司和傳統型公司會走下坡路。

　　如何應對這個不確定性是我們今天要討論的話題。

面對用戶和市場的不確定性增加，只有一條路，就是跟你的用戶距離更近一點，永遠跟你的用戶接近。

以前產品上線就完了，現在產品上線才剛開始，這是你和用戶之間的媒介，才剛剛和用戶發生關系。

跟你的目標用戶連接，要不停地聽他們的反饋，收集他們的意見，跟他們做朋友，這樣才能做到你的產品跟用戶零距離。

　　二、打造面向用戶的產品　　以前的工作模式還適用嗎？ 互聯網時代沒有人告訴你需要什么，這就是現在做產品最大的痛點。

　　有一個產品說要做線上APP，以后要有12項主要功能，每項功能里有多少個特性要去分組，然后倒推計劃，每一項要完成多少，希望完全根據立項計劃一步步去推進。

　　你會發現這當中有一個特別大的問題：現在做的是不確定性產品，有人告訴你做一款產品一定能贏得用戶和市場嗎？不太確定。

我們應該怎么辦？我們要做不同的迭代，兩個迭代之間的周期盡可能短，在極短的時間里作出一個迭代的產品。

　　迭代是為了什么？今天發布產品的1.0版本，不是為了把這些功能全部做完。

產品一旦發布上線，馬上丟給目標用戶，聽取他們的反饋，所有的反饋意見會收集上來，作為2.0版本的輸入。

因為跟用戶有直接的渠道，收集速度比較快。

　　下一個迭代基于上一個迭代的輸入立即進行。

這樣每一次迭代都朝著用戶需要的方向在進行，有可能你的產品趕不上微信，但永遠在朝著用戶認可的方向在做。

每一次迭代就像人的心跳一樣，你的心跳速度有快有慢，產品上線初期可能要快，中期可能會相對穩定，但一定要有迭代。

　　張小龍在做微信的時候，人們問他你下一步微信要出什么功能？他說：不知道。

因為下一步的功能要根據用戶反饋的需求，這個版本剛發出去，用戶反饋還沒收集回來，怎么知道下一步什么功能。

　　產品是根據用戶的需求不斷演化出來的，在每一個迭代里要確定自己的變化。

　　什么叫迭代？迭代就是重復反饋過程的活動，它不是研發的周期，它是一個需要重復反饋的過程。

其目的是為了逼近所需目標或結果，每一次對過程的重復稱為一次迭代，而這每一次迭代得到的結果會作為下一次迭代的初始值。

產品不是設計出來的，產品是根據用戶的需求逐步演進出來的。

　　互聯網+的團隊有什么大的變化？原來傳統的思路是，做一個產品就立一個項目，選出人數，定一個時間進度。

立項是非常謹慎的，需要了解用戶需求，把風險降到最低，再計算投資的資源和錢，力爭把所有風險降到最低再開始。

　　為了把這個定出來，我們還要遵循非常嚴格的計劃。

計劃定出來后，過程中要管控變化，一旦不按照計劃，我們會認為跟計劃有偏差，產品經理做產品經理的，運營經理做運營經理的，研發的做研發的，沒有人對結果負責，只對本職工作負責，這是傳統思路。

　　互聯網+時代是什么情況？不會立項到12個月以后，因為那時候的結果誰都不知道，不可能看到12個月以后是什么樣子，沒有人可以做到這一點。

　　演講現場　　第一，你可以做到的是在最可能小的時間里，比如四周甚至兩周時間里可以做什么。

　　我不會先規劃一個特別龐雜的系統，但可以把大的任務分散為小任務完成，做一個最簡單、最小的可執行化的版本，然后改變。

　　第二，團隊自驅；　　我們只分工作職責，但不分工，你可以叫自己是后臺工具，但版本上線以后你也要做運營的事，不能說版本上線就不管了。

分職不分工，職位可以分開，工作要一起來做。

　　第三，頻繁發布；　　我們看到很多傳統企業甚至傳統IT公司，三個月上市一個版本，有的兩個月就非常自豪。

騰訊有一款產品，原來叫全民偷菜QQ農場。

最瘋狂的時候，QQ農場一周迭代23個版本，做這個事為了什么？因為每發出一個版本都有海量用戶在用，海量用戶反饋，驅使這個團隊要快速響應這些需求，把用戶特別熱愛的功能細化，必須要頻繁地發布。

　　最后，要面向產品。

　　我們不是項目做完就結束了，雖然項目有立項截止，但產品只有開始永無結束。

產品是有生命周期的，項目有明確截止時間的，但產品是要一直服務下去的，所以我們面向產品，要對最終的產品負責。

　　三、打造面向產品的組織　　互聯網+時代的組織應該變成什么樣？我們應該搭建產品型組織。

怎么適應這個變化？傳統的一些組織結構，研發、生產、銷售，各科室底下再一層層分解。

如果還按照這種流程化的組織結構，一周幾次迭代是不可能完成的，互聯網+時代需要快速迭代。

　　過去的組織結構有什么問題？　　第一，各司其職，各為其主，做好自己部門的事就行了。

　　第二，資源復用。

所有部門都去搶資源，流程驅動，各部門做什么事都按照流程走。

然后里面都是資深專家，有很多專家都是過度的，派一波人在這里面。

　　項目和產品最本質的差別：項目是臨時性的，項目是面向客戶的，項目是目標明確的。

現在做互聯網+的產品，如果你還是要立項，設起始時間和截止時間，但除非這個點你能確定，按照項目的目標排期，但這件事沒有人能拍胸脯說，因為太多不確定性，所以你必須要面向產品：　　產品第一要長期性的；　　第二要面向用戶的，面向用戶時，需要洞察，我們叫用戶畫像，叫科學的洞察報表；　　第三，產品不存在探索方向，每一個版本都是對方向的一次探索和實踐。

　　產品型組織應該怎么搭建？　　說到底就是雙中心的產品化：　　第一個是以用戶為中心的產品；　　第二個是以產品為中心的組織。

　　實際是這樣的一張圖：　　我在最上面，所有的組織都是面向用戶的，然后下面有大量的事業部，每個事業部有主力產品和創新產品，主力產品負責營收，創新產品負責未來的方向探索。

下面是資源型組織，比如投資委員會、財務部、人力資源部、公關部、品牌部等等，哪個產品做得好我就給誰，這就是微信會出現在騰訊而不是其它企業的原因。

　　在這騰訊的產品組織結構里，微信已經在BT里孵化，同時孵化的還有兩個團隊，內部已經殺死了兩個非常厲害的產品，所以這件事情一定會在這個組織結構里發生，而不是其它企業。

　　四、面向產品的組織四力模型　　如何衡量一個組織是不是面向產品的，我認為它要具備這四力：用戶力、產品力、運營力和研發力。

　　第一，用戶力；　　用戶力是什么？直接接觸用戶，直接連接用戶。

要建立對用戶的渠道，運營人員有沒有跟你的用戶在一起。

在座各位應該有人聽說過什么叫冷啟動概念，很多人問我產品出來以后如何經過冷啟動？我說如果你的產品要經過冷啟動，你就失敗了，因為從第一張草圖的時候就應該有用戶了。

　　十個人每個人負責十個用戶就有一百個用戶，一百個用戶至少是種子用戶，要有種子用戶才能再經營，這樣才解決了冷啟動問題。

　　假如經過冷啟動了卻沒有資源怎么辦？你已經具備了一百個種子用戶了，假設每個種子用戶都有一千個好友，發一個朋友圈，10%人看到，大概有一萬人能看到，已經有一萬個用戶了，一萬個用戶對做產品的人已經足夠了。

　　我的用戶不僅使用我的產品，還要參與我的產品。

如果我做出來的版本用戶說，這好像是我上次使用不爽的，那這次又改了。

用戶有一種心態，這個產品要符合我的調性，所以要和用戶做朋友，借助用戶的力量去改善和傳播產品，而不是去做營銷，這需要洞察用戶所需。

　　第二，產品力；　　產品力是什么？我們要打造長生命周期的核心產品，企業能力或服務產品化、打造產品型組織。

　　第三，研發力；　　研發力是什么？具備自身造血的能力，持續迭代和創新，提高研發創新、管理能力。

　　第四，運營力。

　　運營力是什么？產品上線才是我們運營的起點，要讓用戶從使用產品到討論產品，都要有話題。

最擔心的是沒有任何反饋，一片罵聲也是負反饋，負反饋也比沒有任何反饋好。

　　五、用戶才是產品的方向　　認識用戶比什么都重要，而認識用戶是有科學方法的，不是聽某一些經驗大牛說我在這個行業里干了十年，做了類似的產品，我有經驗。

這當中一定有科學的方法，要有用戶畫像。

當有人給你提出需求時，你需要按照用戶畫像對比，這才是我們做產品的重心，了解不了解用戶的需求和心理。

　　什么叫極致的產品？有人說產品是一堆功能的集合，好像也是這樣。

即便是功能具有特性，這當中也有本質的需求，我要的是一件干凈的衣服，不是要一臺洗衣機，所以你的產品就是其中用戶的一個解決方案，不一定是哪一個對，你要丟給用戶試試，快速迭代以適應的產品方向。

　　當把這些全部放在一起的時候，你會發現，這件事情變得簡單了，更清楚了。

所以我們說用戶會產生需求，當他有大量需求時，需求是可以成為特性，特性才能形成產品。

　　什么是特性？　　特性是功能和服務。

用戶在使用產品特性的時候才能感受到體驗，用戶只能感受到體驗。

　　什么是體驗？　　張小龍說為什么微信會成功？微信跟同類的產品比，比它炫的沒它簡單，比它簡單的沒它快。

快、炫、簡單，這些就是特性。

用戶要的是特性，而不是功能，當你把功能打包成特性的時候，你才能真正做出一款有溫度的產品。

　　什么是動態運營？　　現在所有創業做產品，無非做了兩個圈：第一個是用戶需求圈，第二個是產品方案圈。

所有的產品，所有做團隊、做業務、做公司的人都想讓這兩個圈越大越好。

有些產品做出來以后死活沒人用，沒任何反饋，什么原因？這是因為兩圈沒有任何交集。

有些產品做出來了，少數人在用，但活躍度不高，怎么推都不能再次激活，什么原因？雖然兩個圈有交集，但交集太少。

　　只有當這個交集不斷重合了，才能打造出一款直指人心的產品。

怎么讓這兩個圈集合在一起，經過洞察和梳理，不斷地把用戶的需求反饋給產品部門，然后做下一次迭代，迭代完了再拿出一個產品方案再試，不停地轉這個圈，直到用戶說這是我想要的。

　　為什么要讓這個圈轉得更快？要達到用戶真實的需求，就要倒逼生產馬上進行，迭代周期一定越小越好。

怎么樣讓它變得越小越好？我們稱之為互聯網的急速研發能力。

　　最開始的時候，我們有大量的用戶需求進來，把需求值進行梳理，進行一周的小計劃，這一周我們做快速迭代，迭代以后做持續交互，然后再去回復。

產品上線以后會發現有個特別大的不同，這里面會有種子用戶，十個人的團隊每個人服務十個人，就是一個百個用戶，一百個就會產生第二級的一萬個。

　　核心用戶一定是第一時間看到，有什么問題馬上反饋，如果反饋可以的話，這個版本會再去發布，正式發布以后再持續運營。

騰訊的產品經理天天讀用戶反饋，大道至簡，別無他法。

產品經理在騰訊天天做這種重復性的勞動，看似枯燥，但非常強。

　　總結一下今天的分享：　　首先我給大家講一下互聯網+時代必須擁抱不確定性，發生變化以后給了一個解，叫雙中心產品化：打造面向用戶的產品，打造面向產品的組織。

　　最后給大家一個工具，叫四力模型：能力模型+診斷工具。

只有具備四力模型的組織才能做出一款極致的產品。