海底撈上市:從街邊小店到年營收超100億

“被上市”多年的海底撈，終于在今天成功登陸港交所。

從街邊的麻辣燙小店，到營收超百億的餐飲巨頭，海底撈通過極致的服務、師徒制的管理模式、供應鏈的嚴格管控等，成功走出一條獨特的發展之路，這些都值得其他餐飲公司借鑒。

奮斗之路：四張桌子成就傳奇回溯海底撈創始人張勇的創業生涯，最明顯的印記就是敢想敢干。

從中學時代開始他就憋著一股想干大事的勁頭，兒時在四川簡陽縣城的貧窮生活令他堅信，“雙手能夠改變命運”。

1988年，張勇從技校畢業，被分到國營四川拖拉機廠當電焊工，每月拿著90元工資的張勇并不滿足于現狀，他四處尋找著做生意的機會，嘗試倒賣撲克機卻栽了跟頭。

后來，工作之余，他在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

半年下來，一毛錢一串的麻辣燙，讓張勇賺了第一桶金——一萬元錢，賣了20萬串麻辣燙的張勇悟出來兩個字——服務。

1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，張勇和太太、同學施永宏和太太四人，就是海底撈的創業團隊。

張勇稱，那時自己連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。

因為服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教張勇做。

張勇發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，都二話不說，一一滿足。

這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

張勇做火鍋是偶然，但他自己表示這也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

創立5年之后，海底撈走出四川，從西安、鄭州到北京、上海……火鍋版圖不斷擴張。

在海底撈的發展過程中，張勇逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東，越來越不符合他做企業的要求。

張勇是個極不講情面的人，他讓他們一一下崗了。

張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。

2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨 、20多年的朋友施永宏也下崗了。

按黃鐵鷹《海底撈你學不會》一書所寫，當時張勇覺得施永宏的管理能力不適應海底撈的發展，就讓他下崗了，而施永宏居然接受了。

張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。

值得一提的是，海底撈在發展中的重要舉措，在于把底料標準化。

2006年，海底撈成立了成都分公司，主營業務為生產火鍋底料，并提供給附屬公司的火鍋店。

2016年，海底撈旗下的火鍋底料公司頤海國際赴港上市，同年，海底撈旗下的冒菜品牌“優鼎優”，登陸新三板。

按照海底撈招股書，2017年，海底撈年營收達106.37億人民幣，成為中國唯一一家營收超百億的餐飲企業。

截至2018年6月，海底撈全國門店數量為362家，計劃在2018年開設180–220家新店。

管理方法論：師徒制海底撈的口碑在于極致的服務，而服務往往嚴重依賴于人力，這對于規模化擴張的企業來說并不容易復制。

作為一家擁有5萬員工，362家門店的餐飲企業，海底撈采用了“師徒制”進行管理，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一周的入職培訓，并在其職業生涯中定期給予指導與支持。

師徒制綁定了店長與海底撈的利益，店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。

當然，懲罰機制也是連接的，若新店長未能通過績效評估而被免除職位，其師傅和師爺都將受到財務懲罰。

餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道，可在約四年晉升為店長。

可見，在海底撈，店長是最有價值的資產，也是海底撈的中堅力量。

根據招股書的數據，海底撈目前有320名現任店長和超過200名后備店長。

海底撈還設置了13位“教練”，他們為新店開拓、員工發展和晉升、績效評估、新產品開發等提供支持。

對于最難量化的顧客體驗指標，在每個季度，海底撈一般會至少委派15位神秘嘉賓到每間餐廳就餐并對體驗進行評級，在一年內若兩次被評為C級，店長將被革職。

張勇始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。

試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

為此，海底撈對員工的福利十分豐厚，廣為流傳的是海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘等等。

根據招股書的數據，海底撈大約有5萬名員工，2017年付出的員工成本為31.2億元。

照此測算，去年公司人均工資約為6.24萬元，在上市餐飲企業中排名居前。

管理方法論：嚴控供應鏈火鍋的質量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質量，對于大型連鎖餐飲集團來說，加強對上游供應鏈的控制至關重要。

安信證券報告顯示，海底撈現有七個大型現代化物流配送基地、兩個底料生產基地，自身的供應鏈已占據海底撈采購+服務總金額的82%。

海底撈旗下子公司蜀海集團負責供應食材，頤海集團獨家供應火鍋底料，扎魯特旗為海底撈提供羊肉。

此外門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負責提供。

蜀海產能已經足夠支撐海底撈所需產能，除此之外，還向其它餐飲企業提供供應鏈相關服務。

蜀海對標的是世界500強企業Sysco，Sysco一年的銷售額是600億美元。

中國的餐飲市場有數萬億規模，理論上，中國餐飲供應鏈所能創造的產值不會比Sysco少。

風險與未來接下來，海底撈要更快速地開店搶占市場，尤其是在餐飲競爭激烈的一二線城市，根據招股書，海底撈打算在2018年開設 180~220 家店。

快速擴張可能會帶來很多問題。

餐飲服務行業是勞動密集型行業，控制食品安全是長期的痛點，盡管海底撈設置了嚴格的處罰標準，仍然無法完全杜絕食品安全問題。

2017年8月，據《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。

這個轟動一時的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴張并發癥”。

嚴重的食品安全問題給海底撈品牌帶來嚴重的沖擊。

除此之外，由于火鍋業進入門檻低、標準化程度高、凈利潤豐厚，整個市場不斷有新進入者，再加上火鍋運營形式不斷創新，消費者的選擇不斷增加，火鍋賽道愈發擁擠，這也給海底撈帶來了一定的挑戰。

2013年，張勇曾預判道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。

第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。

第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。

”如今，5年過去了，海底撈成功踏入了資本市場，不過，未來這家餐飲公司所面臨的挑戰，以及要做出的改變依然很多。