“得生鮮者得天下”，電商最后一塊堡壘該如何攻下？

01“電商還有最后一個(gè)堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。

”2015年，今日資本徐新在一場(chǎng)活動(dòng)上說，“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起，但只占了整個(gè)社會(huì)零售銷售總額的10%。

那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。

”徐新號(hào)稱投資界的金手指，當(dāng)年隨便一指，就投到了京東、趕集網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)。

據(jù)說她很愛學(xué)習(xí)，習(xí)慣隨身帶個(gè)小本本，聽到什么好想法，就立刻記下來。

差不多在同一時(shí)間，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東跟我們感慨：京東做了12年的電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，增長非?？臁?/p>

“但是有一個(gè)品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價(jià)值的生鮮。

”過去兩年，澳洲龍蝦、美國車?yán)遄淤u的都非常好，但是那只是高端的生鮮食品。

黃瓜、西紅柿、蘿卜怎么做？一條活的鯽魚，一塊豬肉，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。

“經(jīng)過十幾年的摸索，我們現(xiàn)在找到一條路子，通過O2O方式來做生鮮。

”2015年4月，京東到家上線，為用戶提供2小時(shí)內(nèi)（現(xiàn)在變成了1小時(shí)）快速的O2O服務(wù)，主要是生鮮、食品、鮮花和醫(yī)藥。

同年8月，京東宣布戰(zhàn)略入股永輝超市。

徐新很堅(jiān)定地相信，生鮮里面能出大公司。

“最后京東也會(huì)做，點(diǎn)評(píng)也會(huì)做，一個(gè)從生鮮切，一個(gè)從外賣切。

但還有一個(gè)可能，是出現(xiàn)新的模式，打法改了，但抓的是同一個(gè)市場(chǎng)。

是誰，咱們要（等著）看。

”徐新看得挺準(zhǔn)的。

兩年過后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)做生鮮了，阿里也做生鮮了，打法也變了。

2017年6月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)悄悄上線了掌魚生鮮App，并且在北京望京博泰國際商業(yè)廣場(chǎng)開設(shè)了第一家線下門店。

7月，馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店，也公開確認(rèn)了盒馬的阿里身份。

不論是盒馬鮮生，還是掌魚生鮮，走的都是O2O的道路。

結(jié)合線下超市門店和線上App，給用戶提供生鮮食品購買和配送的服務(wù)。

至此，京東、阿里、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)紛紛通過O2O的模式，參與到了生鮮大戰(zhàn)中。

數(shù)據(jù)顯示，生鮮產(chǎn)品有10萬億元的市場(chǎng)規(guī)模，而2015年中國GDP總量是67.67萬億元。

面對(duì)這么大的市場(chǎng)，各家的野心和決心，都不容小窺。

　　02日光之下無新事。

線上交易，線下運(yùn)輸，有自己的倉儲(chǔ)、分銷系統(tǒng)，配送的是生鮮，今天看來沒什么特別的。

但是，有一家公司，在20年前就這么干了。

1996年12月，一家理念超前的蔬菜瓜果公司，Webvan成立。

2個(gè)月后，就拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資，拿到錢后，又花2年，研發(fā)了一個(gè)倉儲(chǔ)系統(tǒng)。

1999年，Webvan建了第一個(gè)倉儲(chǔ)系統(tǒng)，在舊金山，可以覆蓋整個(gè)舊金山61英里半徑的范圍。

他們當(dāng)時(shí)研發(fā)的算法，即使放在現(xiàn)在，在某些方面也很先進(jìn)。

同年，Webvan簽訂了一份10億美元的合約，要把倉儲(chǔ)系統(tǒng)在全美復(fù)制。

8月，公司IPO，市值最高達(dá)80億美元。

但是兩年之后， 2001年7月份，Webvan宣告破產(chǎn)。

Webvan的失敗，引發(fā)了美國VC界對(duì)“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

從1970年代到2000年，美國硅谷走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。

“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新，開始于天才人物的天才構(gòu)思，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的，參數(shù)是高度確定的，未來是可以高度準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和分析的。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做的就是不斷計(jì)劃、執(zhí)行和優(yōu)化。

Webvan破產(chǎn)6年后，2007年，亞馬遜公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列。

推出了亞馬遜生鮮服務(wù)，AmazonFresh。

AmazonFresh，走的不是火箭發(fā)射的方式，是精益創(chuàng)業(yè)的方式。

最初，亞馬遜只在西雅圖提供生鮮快遞服務(wù)。

調(diào)研公司的報(bào)告顯示，西雅圖對(duì)新鮮事物的接受度排名第一位。

生鮮快遞也不是覆蓋整個(gè)城市，而是選擇了幾個(gè)收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。

這個(gè)模式測(cè)試5年之后，亞馬遜才進(jìn)入第二個(gè)城市，洛杉磯，同樣只是覆蓋幾個(gè)小區(qū)。

03虧損，導(dǎo)致了Webvan破產(chǎn)。

Webvan在舊金山的一個(gè)倉儲(chǔ)系統(tǒng)，就花了4000萬美元，其中僅是各條線路的配送就花費(fèi)了500萬美元。

用4000萬美元建一個(gè)倉庫，需要巨大的訂單量才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

然而，Webvan一口氣就在33個(gè)城市建立了倉儲(chǔ)系統(tǒng)，到破產(chǎn)前，還沒有一個(gè)能夠盈虧平衡的。

當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)顯示，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。

亞馬遜吸取了Webvan的教訓(xùn)，小心翼翼，一個(gè)城市一個(gè)城市的做。

想要享受亞馬遜生鮮，除了每年支付99美元成為包郵會(huì)員之外，還要每月支付15美元的會(huì)員費(fèi)。

如果每次購買的金額少于40美元，還需要支付10美元的運(yùn)費(fèi)。

2013年，美國一些媒體甚至還將這項(xiàng)服務(wù)比作特洛伊木馬，認(rèn)為其很快就能夠掀翻美國食品雜貨行業(yè)。

但是，線上生鮮項(xiàng)目進(jìn)展的很慢。

嘗試了近十年后，消費(fèi)者產(chǎn)品研究公司TABS Analytics的首席執(zhí)行官Kurt Jetta說它“正在衰落”。

2016年，亞馬遜包括生鮮在內(nèi)的食品和酒水的消費(fèi)額只有87億美元，約為整個(gè)美國市場(chǎng)的1%。

而TABS Analytics的年度調(diào)查顯示，2016年頻繁網(wǎng)購生鮮的顧客只有4.5%，僅比四年前的4.2%略微上漲。

亞馬遜的成本意識(shí)一直非常強(qiáng)，他們甚至?xí)芽Х葟d自動(dòng)售賣機(jī)里的白織燈給擰下來。

但是，在生鮮部門，人們看到的卻是另一番景象。

一個(gè)機(jī)械工程學(xué)的學(xué)生2014年在里面實(shí)習(xí)了一段時(shí)間后，給了一個(gè)評(píng)價(jià)“鋪張浪費(fèi)”。

對(duì)傳統(tǒng)雜貨商來說，出現(xiàn)斑點(diǎn)的香蕉，可以降價(jià)銷售，或者賣給沙冰制造商或是面包房。

快到生產(chǎn)日期的雞胸肉也可以減價(jià)。

但在亞馬遜生鮮，這樣的產(chǎn)品都只能被扔掉。

以香蕉為例，因?yàn)樯r服務(wù)要把香蕉五個(gè)一捆售賣，員工會(huì)修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分鏟掉。

他們大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的三分之一。

即便這樣，還是會(huì)有很多顧客，因?yàn)槭澄锊恍迈r而退貨。

這也是亞馬遜開始用Prime Now（類似京東到家）配送的主要原因，希望把這種風(fēng)險(xiǎn)移回到當(dāng)?shù)仉s貨商身上，以此降低亞馬遜的成本。

貝佐斯也意識(shí)到了，他不能僅靠網(wǎng)站、傳統(tǒng)的倉庫以及運(yùn)輸卡車來贏得生鮮的戰(zhàn)爭。

2016年10月，亞馬遜傳出計(jì)劃，到2018年要在美國開20家生鮮實(shí)體店，并在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在全美開店2000家的目標(biāo)。

前20家店，選在西雅圖、拉斯維加斯、紐約、邁阿密等美國大型城市內(nèi)。

這些計(jì)劃開啟的實(shí)體店都包含在亞馬遜一個(gè)名為“Como”的項(xiàng)目里，擬出售的商品包括新鮮蔬果、牛奶、肉類等一些易腐食品。

亞馬遜決定建立大小更接近普通超市的雜貨店，讓人們更容易拿到生鮮產(chǎn)品。

而麥片、罐裝食品等則會(huì)被儲(chǔ)存在方便地打包并配送到顧客手中的倉庫里。

供應(yīng)鏈顧問Brittain Ladd，2015年加入了亞馬遜，目前在亞馬遜生鮮和食品柜擴(kuò)展部工作。

他曾在一篇名為《一個(gè)拯救沃爾沃斯的妙計(jì)》的論文里提到了這樣的超市——顧客們?cè)谝粯菫g覽農(nóng)產(chǎn)品、面包以及其他新鮮的食品，而在樓上的倉庫里給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片下訂單。

“這樣一家店有能力滿足在店里一定范圍內(nèi)下單的顧客。

”從形勢(shì)看，盒馬鮮生，掌魚生鮮，亞馬遜生鮮實(shí)體店都差不多。

以盒馬鮮生為例，實(shí)體店的服務(wù)時(shí)間是九點(diǎn)到晚上十點(diǎn)， APP是從早上七點(diǎn)到晚上九點(diǎn)。

實(shí)體店像一個(gè)超市，店內(nèi)還有一個(gè)海鮮餐廳，用戶也可以直接讓餐廳現(xiàn)場(chǎng)加工。

但也可以把實(shí)體店看成一個(gè)倉儲(chǔ)中心，店內(nèi)有懸掛鏈系統(tǒng)，前面揀貨打包10分鐘，后面三公里20分鐘。

三公里內(nèi)可以半小時(shí)送達(dá)，為的是保證新鮮。

盒馬此前公布的一個(gè)計(jì)劃是，要完全覆蓋一線城市和省會(huì)城市，要開出2000家店。

04目前中國生鮮市場(chǎng)規(guī)模接近1萬億元，電商的滲透率不到3%，但每年增速超過50%，是名副其實(shí)的新藍(lán)海。

過去20年，是家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市的黃金20年。

家樂福、沃爾瑪，最大的品類就是生鮮和干貨。

但是，近兩年，用戶的行為發(fā)生了改變。

80后和90后，習(xí)慣在網(wǎng)上買干貨。

老頭老太太天天來買生鮮，等80后、90后去買生鮮，全部被挑過了，體驗(yàn)很差。

所以，大型超市的模式遇到了很大的瓶頸。

過去兩年，除了亞馬遜、阿里、京東這樣的大平臺(tái)，也不斷有創(chuàng)業(yè)者嘗試從電商的角度闖入生鮮行業(yè)。

出現(xiàn)了本來生活、天天果園，愛鮮蜂、許鮮、每日優(yōu)鮮等平臺(tái)，但都在短暫的快速擴(kuò)張后遇到了增長的瓶頸——靠倉儲(chǔ)物流配送很難，靠小店經(jīng)營也是舉步維艱。

生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要包括冷鏈配送、金融、用戶運(yùn)營在內(nèi)的生態(tài)力量。

高死亡率，也證明了生鮮電商絕對(duì)不會(huì)是小玩家的游戲。

眼下的生鮮體驗(yàn)店，會(huì)改變生鮮的這樣困局嗎？阿里巴巴CEO張勇說：盒馬是阿里巴巴集團(tuán)對(duì)線下超市商業(yè)業(yè)態(tài)完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。

未來新零售一定是線上線下完美融合，盒馬就是一個(gè)典型的例子。

盒馬線下店和APP打通，可以將進(jìn)入線下門店的用戶全部導(dǎo)入線上，通過這種方式的會(huì)員體系，不再有線上線下的區(qū)隔，商家能夠直接判斷自己的所有市場(chǎng)。

華泰證券研究報(bào)告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。

盒馬自己公布顯示，用戶月購買次數(shù)達(dá)到4.5次，線上商品轉(zhuǎn)化率35%，高于傳統(tǒng)電商。

不過，電商分析師李成東認(rèn)為，盒馬鮮生、掌魚生鮮的模式也存在一定挑戰(zhàn)，把一個(gè)模式放到不同的城市，用戶的喜好不同，管理、運(yùn)營、供應(yīng)鏈都是比較大的挑戰(zhàn)。

但徐新覺得，同樣做生鮮，中國比美國至少多了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：人口紅利。

亞馬遜做得慢，主要原因就是美國居住密度低。

在中國，居住密度不是問題，一個(gè)小區(qū)就是上千戶人，而且一個(gè)小區(qū)挨著一個(gè)小區(qū)。

“訂單到戶，就能賺錢。

”